MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO

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1 UNIVERSITÁ DI CATANIA Corso di laurea in Scienze e tecniche psicologiche (Enna) (A.A ) Corso di PSICOLOGIA DEL LAVORO Prof. G. SANTISI MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE NEL LAVORO 1

2 Un collegamento: Le radici dell O.D. sono ravvisabili in quelle formulazioni teoriche, che tentano di risovere il problema dell integrazione tra individuo e organizzazione. (Maslow, 1954; Mc Gregor, 1960; Likert, 1961). 2

3 L iceberg organizzativo hard Struttura e ruoli FORMALE RAZIONALE VISIBILE Risorse finanziarie tecnologia Prodotti Impianti Mercati soft Ideologia INFORMALE EMOTIVA SOMMERSA Atteggiamenti Sentimenti Valori Cultura Norme Identita 3

4 Un passo indietro: Taylor Taylor riteneva che la motivazione dei lavoratori fosse dovuta prevalentemente dal loro interesse per il denaro. Veniva ipotizzato che la maggior parte delle situazioni soddisfacenti fossero quelle nelle quali i lavoratori avessero potuto ottenere una dignitosa retribuzione ma senza sforzo eccessivo. 4

5 La risposta di Elton Mayo Il gruppo di ricercatori guidato da E. Mayo iniziarono a condurre una serie di studi sull affaticamento dei lavoratori della Western Electric Company di Hawthorne (Chicago). L'attenzione fu indirizzata sul "significato del lavoro, mettendo da parte il legame tra motivazione e retribuzione e l'importanza di quest'ultima come elemento di soddisfazione. L impostazione inadeguata degli esperti del rendimento lavorativo fu messa in evidenza dalle ricerche sul campo che manifestarono l importanza determinante delle strutture e delle situazioni sociali, delle immagini e degli atteggiamenti correlativi. 5

6 Mayo: l intervento e le scoperte 1) l uomo e motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identita personale; 2) In conseguenza della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del lavoro, il lavoro stesso appare privo di significato; questo e da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro; 3) Il lavoratore e piu influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che non dagli incentivi 4) Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui il suo superiore sa rispettare I suoi bisogni sociali e soddisfare il suo bisogno di essere accettato; 6

7 Mayo: le conclusioni La conclusione è la seguente: se il dipendente puo aspettarsi dalla partecipazione alla vita dell azienda la soddisfazione di alcuni suoi bisogni emotivi, può sentirsi anche moralmente partecipe e impegnato nello sforzo aziendale. Da parte sua l azienda può aspettarsi un grado maggiore di lealtà, di impegno e di identificazione con gli scopi organizzativi- Al contario, se la Direzione crea una situazione in cui i dipendenti si sentono frustrati ne consegue che essi si costituiranno in gruppi in cui le norme di condotta saranno in opposizione con gli scopi aziendali. 7

8 Le successive indagini (1) Agli inizi degli anni '30 si svolsero numerosi studi su larga scala, prevalentemente di tipo esplorativo, volti a rilevare quali fossero le variabili correlate alla soddisfazione lavorativa. Unbrock (1934) scoprì l esistenza di una importante differenza negli atteggiamenti delle persone in relazione al livello gerarchico ricoperto all'interno dell'organizzazione. Hoppock (1935), a seguito delle sue ricerche, concluse che sia i fattori sociali (il tipo di supervisione e le relazioni con gli altri lavoratori) sia la natura intrinseca del lavoro, oltre che alcuni fattori estrinseci, (l'orario e retribuzione) contribuiscono a determinare la soddisfazione lavorativa. 8

9 La soddisfazione lavorativa: una definizione Secondo Locke (1967) la soddisfazione lavorativa è un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l'attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. 9

10 Le componenti della soddisfazione lavorativa Le componenti principali della soddisfazione lavorativa sono riconducibili alle seguenti tre dimensioni (Avallone, 1997): - valori personali connessi al lavoro; - l importanza attribuita a questo; - la percezione. In generale può rivelarsi una netta differenza tra soddisfazione lavorativa, morale e coinvolgimento nel lavoro. 10

11 Il morale ed il coinvolgimento nel lavoro La letteratura distingue tra questi due concetti e la soddisfazione lavorativa: il morale è più orientato verso un concetto esplicativo di una reazione di gruppo ed include il livello generale di soddisfazione ed il desiderio di trovarsi all interno di una certa organizzazione. Il coinvolgimento nel lavoro si riferisce al grado in cui una persona viene assorbita dal proprio lavoro, che potrebbe essere ritenuto soddisfacente o insoddisfacente a seconda del risultato di tale coinvolgimento. 11

12 Le cause dell 'insoddisfazione lavorativa Secondo Avallone (1997) diverse possono essere le cause deil insoddisfazione lavorativa. Una prima fonte di insoddisfazione si riferisce al contenuto del lavoro, alla natura del compito, alle sue concrete modalità di svolgimento e all'ambiente fisico in cui esso si svolge. Una seconda categoria si riferisce invece all'ambiente sociale nel quale il lavoratore opera e alla dinamica dei ruoli organizzativi, La terza categoria di fonti di insoddisfazione è legata a variabili riconducibili alle differenze individuali. 12

13 Le conseguenze dell 'insoddisfazione lavorativa Le cause possono ricondursi fondamentalmente alle quattro categorie seguenti: problemi di equilibrio psico-fisico; assenteismo e turnover; sentimento di appartenenza all'organizzazione; abbassamento della performance- 13

14 Le teorie motivazionali teorie del contenuto (che cosa sono i bisogni) Teoria di Maslow (la gerarchia dei bisogni) Teoria di McClelland (achievement, potere) Teoria di Herzberg (fattori igienici e motivanti) teorie del processo (relative al collegamento fra bisogni e comportamento organizzativo) Teoria dell aspettativa-valenza Teoria del goal setting Teoria dell equità percepita Teoria della cittadinanza organizzativa 14

15 I modelli orientati al contenuto: le implicazioni sulla progettazione I modelli contenutistici rivelano due importanti implicazioni: Orientano l attenzione dal contesto organizzativo al contenuto del lavoro Favoriscono interventi sulle mansioni (rotazione, allargamento, arricchimento) 15

16 Maslow (1): I bisogni AUTO REALIZZAZIONE STIMA FISIOLOGICI SICUREZZA APPARTENENZA Carenza di un oggetto desiderato, talché la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo o per soddisfare il relativo bisogno Maslow (1954) 16

17 Maslow (2): la dinamica Le regole di funzionamento della gerarchia: un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante un bisogno non diviene motivante finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore 17

18 Maslow (3): implicazioni e critiche gestione del sistema di ricompense lettura evoluzionistica dei bisogni umani nel lungo periodo teorie organizzative e bisogni umani analisi empiriche dei bisogni fissazione a un certo livello in presenza di frustrazione articolazione dei bisogni (distinguibilità e quindi gerarchicizzazione) 18

19 La Motivazione come spinta innata: McClelland (1) Relazione tra: riuscita reale dei soggetti e proiezione del bisogno di autorealizzazione. La persona motivata all autorealizzazione cerca di porsi una meta ambiziosa: la riuscita ha valore intrinseco, e vale assai piu che il guadagno economico 19

20 La Motivazione come spinta innata: McClelland (2) achievement bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati) tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi calcolati desiderio di feedback chiari e diretti potere bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; bisogno di avere impatto, di essere influente affiliazione desiderio di essere amati ed accettati 20

21 Il modello di Herzberg (1959) Si fonda sull esistenza di due dimensioni: - I Fattori igienici - I Fattori motivanti Le cause d insoddisfazione si legano ad una serie di fattori distinti dai fattori che erano all origine esperienze positive. I FATTORI D INSODDISFAZIONE ( FATTORI IGIENICI O DI MANTENIMENTO ): includono le politiche dell azienda, la retribuzione, le relazioni, le condizioni fisiche di lavoro: dunque il contesto organizzativo I FATTORI DI SODDISFAZIONE ( FATTORI MOTIVANTI ): sono legati alla natura intrinseca del lavoro, alla responsabilita al riconoscimento professionale: dunque ai contenuti del lavoro 21

22 Herzberg (2) i fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti Fattori motivanti Fattori igienici achievement riconoscimento lavoro in sé responsabilità avanzamento possibilità di carriera politiche di impresa supervisione tecnica relazioni interpersonali condizioni di lavoro retribuzione status sicurezza del posto 22

23 Herzberg (3) Il modello non segue questa dinamica: insoddisfazione ma questa: soddisfazione insoddisfazione assenza insoddisfazione assenza soddisfazione soddisfazione attengono al contesto o all ambiente nel quale il lavoratore opera FATTORI IGIENICI attengono a quello che il lavoratore fa e come FATTORI MOTIVANTI 23

24 Comparazione tra modello di Maslow e modello di Herzberg Autorealizzazione Autostima e status sociale Appartenenza Sicurezza Fisiologici Natura intrinseca del lavoro Conseguimento dei risultati Crescita professionale Status Relazioni interpersonali Garanzie sul lavoro Processi di lavorazione Condizioni fisiche retribuzione 24

25 La motivazione: i modelli orientati al processo I modelli processuali sono orientati all analisi: delle relazioni tra bisogni e comportamento org.vo comprensione e previsione di determinati esiti del rapporto tra persona e contesto lavorativo Le teorie processuali puntano l attenzione verso particolari fenomeni e processi psicologici che svolgono una funzione di mediazione tra queste due dimensioni 25

26 La motivazione: una definizione è una delle determinanti della prestazione è rappresentabile da un set di forze a livello individuale che danno avvio o sostengono la condotta lavorativa, influenzandone: la direzione (dei corsi di attività) l intensità (del livello dello sforzo) la persistenza (cioè la continuità di fronte ad ostacoli, difficoltà ed imprevisti) M = D x I x P 26

27 L equità percepita (2) Non equità: risultato di uno squilibrio percepito in senso negativo o positivo Conseguenze: modifica degli input o dei risultati: può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantità della prestazione modifica dei referenti del confronto sociale: per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi modifica delle percezioni di reciprocità: riconsiderare il valore e l intensità di input ed output lavorativi cambiamenti reali o psicologici 27

28 La dinamica dello scambio lavorativo (George e Jones, 1999) input prestazione Output Sforzo Impegno Tempo Esperienza Competenza Disciplina Altro Quantità di lavoro Qualità del lavoro Effetti del lavoro sulla persona Altro Stipendio Sicurezza Benefit Soddisfazione Prospettive di carriera Riconoscimenti sociali (Risorse variabili) (contesto delle azioni) (risultati attesi) 28

29 I modelli processuali: la teoria dell aspettativa-valenza (Vroom) (1) La teoria dell aspettativa-valenza rivela un approccio sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta cognitiva L attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti: Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso ottenerlo? Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione di quali e quanti investimenti personali? Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi aspetto a fronte di un determinato impegno? 29

30 I modelli processuali: la teoria dell aspettativa-valenza (Vroom) (2) Il modello di Vroom è caratterizzato dall azione di tre dimensioni: L aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di quanto lo sforzo o l impegno verso una prestazione possa condurre alla ricompensa attesa La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l attrattiva di un certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato 30

31 I modelli processuali: la teoria dell aspettativa-valenza (Vroom) (3) Le tre variabili sono legate da un relazione funzionale talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se si rivela nulla una delle tre variabili: M = V x I x E Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il comportamento che massimizza il valore atteso) 31

32 Il modello motivazione/prestazione di Porter e Lawler (1968) Valore attribuito ai ricavi Impegno Sforzo Abilità Prestazion e Percezione equità dei ricavi Ricavi intrinseci Percezione di ruolo Aspettativa: percezione della probabilità che il rapporto sforzo/ricavi sia positivo Ricavi estrinseci Soddisfazione 32

33 Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni per incrementare l'aspettativa sulla performance aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una performance, fornendo il necessario training, assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento, richieste chiare; per incrementare l'aspettativa sull'outcome: incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati; per incrementare la valenza: incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi. 33

34 Teoria aspettativa-valenza: Le critiche e le revisioni Rivela due ordini di critiche: vengono sottovalutate: le ricompense e le motivazioni intrinseche - azioni - bisogno di achievement le capacità razionali (soprattutto in relazione ai limiti della razionalità) 34

35 La teoria del Goal setting (1) La teoria del Goal setting nasce come vera e propria tecnica motivazionale all interno del MBO. Presupposto: modello dello sviluppo org.vo (OD) gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni adeguate gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori prestazioni Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello di motivazione 35

36 La teoria del goal setting (2) La definizione degli obiettivi e del relativo contenuto assume un ruolo importante nell avviare e sostenere il processo motivazionale Contenuto degli obiettivi prestazione motivazione attivazione L ATTORE INDIVIDUALE E IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO difficoltà degli obiettivi 36

37 La teoria del goal setting (3) - Partecipazione alla definizione obiettivi - Capacità percepita - Incentivi finanziari OBIETTIVI: grado di difficoltà grado di specificità grado di accettazione gradi coinvolgimento Direzione Intensità Persistenza Strategie Prestazione Conoscenza dei risultati 37

38 La teoria dell equità percepita (1) (Adams, 1963) - La teoria dell equità percepita si fonda su meccanismi di valutazione comparativa che un lavoratore opera rispetto ad altri soggetti o credenze a cui assegna particolare valore livelli di aspirazione confronto con impieghi alternativi confronto con ciò che ricevono altri in attività simili equità della distribuzione delle ricompense fra attori cooperanti equità del processo di definizione delle ricompense 38

39 L equità percepita (2) Non equità: risultato di uno squilibrio percepito in senso negativo o positivo Conseguenze: modifica degli input o dei risultati: può verificarsi un abbassamento del livello di qualità/quantità della prestazione modifica dei referenti del confronto sociale: per precisare meglio il confronto tra input ed esiti lavorativi modifica delle percezioni di reciprocità: riconsiderare il valore e l intensità di input ed output lavorativi cambiamenti reali o psicologici 39

40 L equità percepita (3) Le possibili risposte al giudizio di iniquità: cambiare il livello dei contributi offerti cambiare i risultati modificare gli oggetti di comparazione cambiare la percezione del proprio rapporto contributi-incentivi cambiare la percezione del rapporto contributi-incentivi di altri uscire dalla relazione 40

41 La cittadinanza organizzativa (Quaglino) Tende ad analizzare i comportamenti (nel contesto organizzativo) discrezionali e non prescritti direttamente dal ruolo e dalle norme organizzative particolarmente favorevoli verso l organizzazione e di grande importanza ai fini dell efficacia organizzativa basati sullo scambio sociale 41

42 Il Comportamento di Cittadinanza Organizzativa Scambio sociale si basa sulla fiducia e sul rispetto della norma di reciprocità azioni volontarie che si basano sull aspettativa di ottenere in cambio dei ritorni dai destinatari dell azione originaria I soggetti destinatari organizzazione-management supervisore colleghi 42

43 Tipo di CCO e tipo di destinatario CCO diretti all organizzazione coscienziosità virtù civica sportività CCO diretti all individuo altruismo cortesia Fiducia nel management Fiducia nel supervisore Fiducia nei colleghi 43

44 LA MOTIVAZIONE IN SINTESI l individuo e l organizzazione L individuo I bisogni e la loro percezione Il processo di valutazione individuale Lo scambio L organizzazione La prestazione richiesta Il processo di definizione degli obiettivi e di assegnazione delle ricompense Comportamento individuale Incentivi ad agire 44

45 Il comportamento organizzativo Insieme di azioni e decisioni messe in atto da attori organizzativi la corrispondenza fra attori e attività (divisione del lavoro) può essere vista come assunzione di diritti e di impegni reciproci finalismo e libertà del comportamento organizzativo individuale criteri di valutazione tra comportamenti alternativi comportamento come oggetto di una relazione di scambio economico e sociale e psicologico contratto psicologico 45

46 Il contratto psicologico: alcune parole chiave La genesi della nozione di contratto psicologico (Argyris, 1960; Schein, 1965): Parole chiave (Schein): interscambio, definizione e realizzazione di aspettative reciproche convinzioni di giustizia ed equità effetti sul comportamento organizzativo (di ruolo ed extra-ruolo) 46

47 La formazione del contratto psicologico Insieme di credenze circa gli obblighi reciproci, che si formano in base a (Rousseau,1998): promesse esplicite; interpretazioni e inferenze; apprendimento per osservazione o imitazione; attenzione all eccessiva soggettività di tali credenze se non si considerano gli accordi, gli effetti della negoziazione ecc. (Guest, 1998) 47

48 Natura e funzioni del contratto psicologico a) aumentare i legami tra individuo e organizzazione b) ridurre l incertezza organizzativa (adeguate rappresentazione dei ruoli) c) aumentare la percezione di poter contare nell organizzazione d) autoregolare gli investimenti personali nell organizzazione (commitment e comportamenti extraruolo, come nuove forme motivazionali ) 48

49 I contenuti del contratto psicologico Contenuti oggetto di promessa: obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli ) b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza, onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.) 49

50 La rottura del contratto psicologico Per inadempienza Per violazione (in cui si rileva ampiezza maggiore di effetti soggettivi di tipo emozionale: disappunto, risentimento, rabbia, percezione di tradimento) Le possibili cause della rottura del contratto: l insoddisfazione lavorativa modifiche in negativo del coinvolgimento e dell impegno modifiche del sentimento di appartenenza e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa 50

51 Conclusioni Rilevanza della nozione di contratto psicologico, anche in relazione ai cambiamenti delle relazioni di lavoro, dovuti alla flessibilità occupazionale Esigenza di un nuovo equilibrio tra relazioni collettive e relazioni individuali nei contesti di lavoro (effetti sui processi di sindacalizzazione e sulla rappresentanza dei lavoratori) Possibili conseguenze rischiose sulla protezione sociale e la gestione delle risorse umane 51