LA RISORSA UMANA COME VARIABILE. l elemento cruciale

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1 LA RISORSA UMANA COME VARIABILE FONDAMENTALE l elemento cruciale

2 RISORSE UMANE Nell ambito del lavoro le risorse umane sono l elemento cruciale La principale tecnologia di un organizzazione è La principale tecnologia di un organizzazione è costituita dalle persone che vi lavorano, dalle loro caratteristiche e competenze, dal modo in cui si organizzano e realizzano il lavoro, dalle strategie con cui si interfacciano con l ambiente esterno

3 LA MOTIVAZIONE Perché le persone lavorano? Quali sono le condizioni in cui si investono le migliori competenze ed energie? Si può accrescere la motivazione? Ma in fondo, che cos è la motivazione?

4 LA LEADERSHIP Cos è la leadership? Si nasce o si diventa leader? Perché alcuni individui hanno la capacità di influenzare gli altri? Che ruolo gioca la leadership nello svolgimento di un compito? Quali sono gli stili di vita più apprpriati?

5 L AZIONE DI PROBLEM SOLVING Cos è un progetto se non un azione di risoluzione di problemi? Come si identificano i problemi? Come si selezionano le informazioni rilevanti? Quali strategie si adottano per risolvere i problemi?

6 LE DECISIONI Gran parte del nostro tempo di lavoro è speso nel prendere decisioni Come facciamo a decidere? Come si prendono le decisioni in gruppo? Qual è il procedimento più efficace?

7 I GRUPPI DI LAVORO Cos è un gruppo di lavoro? Perché i gruppi spesso non funzionano? Si può imparare a lavorare in gruppo?

8 LE RETI Il lavoro sociale è basato sul lavoro di rete Quali sono i principali fattori che influenzano l efficacia di una rete? Come si partecipa e come si governa una rete? Quali sono i principali ostacoli all efficacia delle reti?

9 IL NOSTRO PERCORSO Il tema delle risorse umane è estremamente vasto ed articolato La nostra attenzione sarà concentrata su alcuni aspetti particolari quelli più rilevanti per l organizzazione dei servizi

10 PARLARE DI RISORSE UMANE significa.. Adottare una prospettiva interpretativa del perché le persone lavorano Studiare come funziona l essere umano e le sue motivazioni all azione

11 Sperimentazione pratica Aspirazioni personali Spirito di gruppo

12 La motivazione è ciò che imprime al comportamento una spinta, caratterizzata da un intensità e da una direzione, che conduce al raggiungimento di una meta

13 TEORIE Teorie del contenuto (che cosa) - Maslow (la gerarchia dei bisogni) - Mc Gregor (teorie X e Y) - Herzberg (fattori igienici e motivanti) - Mc Clelland (achievement, affiliazione, potere) Teorie del processo (collegamento/i fra bisogni e comportamento) - aspettativa-strumentalità-valenza - goal setting - equità percepita

14 Abraham Maslow Cinque costellazioni di bisogni: necessità di base fisiologici (fame, sete, sonno ecc.) di incolumità/sicurezza (protezione dal pericolo o dalla privazione) di amore/appartenenza (membership, gregariouship) di stima/riconoscimento (reputazione, apprezzamento) di autorealizzazione (spinta allo sviluppo, cretività, soddisfazione nel lavoro)

15 La piramide di Maslow AUTO REALIZZAZIONE STIMA APPARTENENZA SICUREZZA FISIOLOGICI

16 osservazioni Ogni bisogno stimola la persona ad agire per far si che esso sia soddisfatto Il soddisfacimento di un bisogno rende poco sensibile la persona ad ulteriori stimoli di quel tipo e la ortano a cercare di soddisfare bisogni di livello più alto Occorre quindi modulare lo stile di management e la definizione degli obiettivi e degli incentivi in base al livello di soddisfacimento dei bisogni della persona considerata

17 IPOTESI DI FONDO (Mc Gregor 1960) Teoria X Teoria Y L uomo non ama il lavoro L uomo va diretto, controllato, minacciato di punizione L uomo rifiuta le responsabilità L uomo nel lavoro cerca soprattutto il salario L uomo ama il lavoro L uomo è capace di autocontrollo e autodisciplina, se volto ad obiettivi che condivide L uomo impara ad accettare le responsabilità L uomo sul lavoro cerca di soddisfare i suoi bisogni scalari

18 La teoria X La natura umana può essere così descritta: Gli uomini sono scarsamente interessati al lavoro e se possono cercheranno di evitarlo La maggior parte delle persone non è ambiziosa e desidera poche responsabilità L uomo ha scarsa creatività nella soluzione dei problemi organizzativi La motivazione che guida le persone è per lo più legata al soddisfacimento di bisogni fisiologici e/o di sicurezza Per questo lo stile di guida deve essere incentrato su un comportamento altamente direttivo, che garantisca il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso un continuo controllo delle attiità svolte dalle persone

19 La teoria Y La natura umana può essere così descritta: Il lavoro è un attività naturale come il gioco o il riposo Le persone sono in media molto creative I bisogni che guidano il comportamento delle persone sono spesso si stima o di autorealizzazione Si ipotizza che le persone possano autoregolarsi ed essere notevolmente creative a patto che siano sufficientemente motivate

20 Herzberg Soddisfazione ed insoddisfazione non sono sentimenti opposti NO Insoddisfazione Soddisfazione SI I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano all insoddisfazione Fattori igienici insoddisfazione assenza di attengono al contesto insoddisfazione nel quale il lavoratore opera Fattori motivanti assenza di soddisfazione attengono a quello soddisfazione che il lavoratore fa

21 I fattori igienici Le condizioni di lavoro Le politiche dell organizzazione La sicurezza nel lavoro Il salario ed i benefits Le relazioni umane La supervisione Lo status

22 I fattori motivanti Il riuscire Il riconoscimento Il lavoro in sé La responsabilità Gli avanzamenti La crescita

23 David Mc Clelland Motivazione come spinta innata Il bisogno di ottenere il risultato (need for achievement) Achievement - Bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza - Responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati) - Tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi calcolati - Desiderio di feedback chiari e diretti Potere - Bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri - Bisogno di avere impatto, di essere influente Affiliazione - Desiderio di essere amati ed accettati

24 osservazioni I giocatori d azzardo sembrano scegliere i grandi rischi, dal momento che le conseguenze sono oltre il loro potere e quindi possono razionalizzare facilmente la loro responsabilità se perdono L individuo conservatore sceglie i rischi minimi dove il guadagno è piccolo ma sicuro, forse a causa del pericolo che percepisce, di essere biasimato se le cose vanno male Le persone motivate al successo scelgono il terreno intermedio, preferendo un grado moderato di rischio dove sentono che i loro sforzi e le loro abilità influenzeranno le conseguenze

25 .ancora osservazioni Il need for achievement di Mc Clelland è riferito anche alla teoria dei fattori igienici e motivanti di Herzberg Le persone con alta motivazione al successo sono più sensibili ai fattori motivanti (il lavoro stesso) e vogliono sapere quanto bene stanno facendo il loro lavoro Le persone con bassa motivazione al successo sono più sensibili all ambiente e più interessate a sapere come si sentono le persone nei loro confronti piuttosto che quanto bene stanno facendo il loro lavoro

26 I modelli orientati al processo Legame fra i bisogni e le modalità di ricerca, valutazione e selezione delle alternative di azione TEORIA ASPETTATIVA-STRUMENTALITA -VALENZA Aspettativa effort-perfomance expectancy probabilità soggettiva che esplicando un certo sforzo/energia si ottenga una performance efficace Strumentalità - perfomance outcome expectancy probabilità soggettiva che, al conseguimento di una performance efficace si otterrà una ricompensa Valenza valore soggettivo della ricompensa/risultato ottenibile da una performance efficace

27 L aspettativa Probabilità percepita che lo sforzo porterà ad una buona performance E influenzata dal senso di autoefficacia, E influenzata dal senso di autoefficacia, dalla difficoltà degli obiettivi e dal controllo percepito sulle prestazioni

28 La strumentalità Probabilità percepita che lo sforzo porterà ad un riconoscimento (interno o esterno) E influenzata dalla fiducia, dalla percezione del grado di controllo e dalle politiche

29 La valenza E il valore assegnato (positivo o negativo) al risultato ottenuto E influenzata dal sistema di valori e dall origine della motivazione

30 Teoria aspettativa-strumentalità-valenza IMPLICAZIONI Per migliorare la motivazione bisogna agire su: L aspettativa sulla performance aumentando la consapevolezza dell individuo di poter conseguire una performance L aspettativa sull outcome incrementando la sicurezza che ad una data performance ne consegue una ricompensa La valenza incrementando il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli iondividui

31 Il goal setting (Locke ) Un obiettivo riflette fini personali e si riferisce alla quantità, alla qualità o al livello delle prestazioni IMPLICAZIONI Tipologia degli obiettivi - Specifici, sfidanti - Orientati al risultato Processo di formulazione - Obiettivi partecipati, condivisi ed accettati - Importanza del feedback

32 La teoria dell equità (J.S. Adams 1963) Ognuno ricerca un equilibrio accettabile fra ciò che mette nel lavoro (input) e ciò che ne ricava (outcome) La percezione dell equità dello scambio deriva dal confronto con referenti (colleghi, pari grado, conoscenti,ecc.) e dalle proprie conoscenze (livelli di retribuzione nel mercato, sistemi di incentivazione, esperienze, ecc.) e viene inoltre influenzata dai colleghi, dagli amici, dai familiari, attraverso un processo di scambio informativo, a livello sociale

33 Necessità di ritenere che ci sia un equilibrio giusto fra input e outcome Gli input sono tipicamente: sforzo, lealtà, lavoro duro, impegno, abilità, adattabilità, flessibilità, tolleranza, determinazione, entusiasmo, fiducia nei superiori, supporto dei colleghi e dei subalterni, sacrificio personale Gli outcome sono tipicamente: tutte le ricompense finanziarie (paga, stipendio, rimborsi, benefici accessori, indennità), cui si aggiungono benefici intangibili (riconoscimento, reputazione, elogio e ringraziamento, interesse, responsabilità, stimoli, addestramento, sviluppo, senso di successo e di crescita, promozione, ecc.)

34 L equità percepita Rapporto tra contributi e ricompense Individuali Rapporto tra contributi E ricompense di altri soggetti In attività simili Azioni conseguenti alla percezione di non equità

35 La teoria dell equità Confronto con gli altri INGIUSTIZIA Motivazione a ridurre l ingiustizia EQUITA Motivazione a mantenere lo status quo

36 IMPLICAZIONI Ciascuno di noi ha la propria teoria motivazionale implicita Da questa derivano i presupposti con cui ci si mette in rapporto con i colleghi/collaboratori Gli stili di leadership personale dipendono in gran parte da queste teorie implicite