Survey Results Commercial Excellence: cosa determina il successo dei venditori. Area Marketing - SDA Bocconi

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1 Survey Results Commercial Excellence: cosa determina il successo dei venditori Area Marketing - SDA Bocconi

2 Executive Summary L obiettivo della ricerca è descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale e la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese. Il campione ha coinvolto 307 manager, principalmente sales e marketing, operanti in imprese eterogenee per settori di appartenenza, dimensione e tipologia di struttura vendita. Nel complesso, i venditori (diretti o agenti) contribuiscono all 89% del fatturato generato dall impresa. E il focus principale nella ripartizione dello sforzo commerciale risiede nel mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali. In rapporto al 2014, lo scenario commerciale 2015 vede spinte all aumento della produttività e una tensione tra obiettivi e risorse (gli obiettivi da raggiungere crescono più delle risorse disponibili per conseguirli). L incrocio delle percezioni dei manager su Importanza e Capacità di Gestione di 11 processi chiave in ambito commerciale ha permesso di isolare le aree più problematiche (alta importanza ma bassa performance) e quelle eccellenti (alta importanza ed elevata performance) nel raggiungimento del successo. La stessa matrice è stata valutata, oltre che sul campione nel suo complesso, confrontando sotto-gruppi di imprese. Non si riscontrano differenze significative per grandezza di rete, quanto per: tipo di struttura commerciale tipo di strategia commerciale rapporto fra obiettivi prefissati e risorse disponibili intensità di supervisione macro-settore di appartenenza 2

3 Obiettivo della ricerca Descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale, nonché la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese. 3

4 DESCRIZIONE DEL CAMPIONE

5 Aree funzionali e settori di provenienza 307 manager AREA FUNZIONALE SETTORI MAGGIORMENTE RAPPRESENTATI Vendite 46,3 % Industria, tecnologia, meccanica 16,3 % Marketing 23,5 % Healthcare & pharma Chimica 12,7 % 7,2 % Direzione: CEO/Presidente 12,4 % IT & TLC 6,8 % Trade Marketing CRM Altro 3,3 % 2,0 % 12,7 % Servizi B2B & Commercio Elettronica Componenti 6,2 % 5,5 % Food & Beverage 5,5 % 5

6 Età rispondenti e anzianità aziendale 307 manager ETÀ Età media: 41,0 anni 30 anni 12,4 % ANZIANITA AZIENDALE Media anni in azienda:10,2 anni 5 anni 30,0 % anni 33,9 % 6-10 anni 28,3 % anni 42,3 % anni 23,8 % anni 9,4 % anni 9,1 % >60 anni 2,0 % > 20 anni 8,8% 6

7 Organizzazione della rete vendita N DI VENDITORI IMPRESA/BUSINESS UNIT 307 manager TIPOLOGIA RETE VENDITA Media n venditori: 127,2 2% di risposte mancanti 216 rispondenti Fino a 15 venditori 42,5 % Diretta 26,9 % venditori 31,6 % Indiretta 18,0 % venditori venditori venditori >= 1000 venditori 11,3 % 9,0 % 3,0 % 2,0 % Mista 55,1 % Media n di venditori per supervisor: 12,0 Portfolio clienti medio per venditore: 104,0 clienti Media visite a settimana pro capite : 12,9 clienti 7

8 LO SCENARIO

9 Il peso % dei venditori, rispetto ad altri canali, per generare fatturato In media, i venditori generano oltre l 89% del fatturato. Call centers 1,8 Direct Marketing ecommerce Mobile Commerce 0,4 2,0 6,1 Rispetto ai canali alternativi, i venditori rappresentano ancora la fonte largamente dominante di generazione di fatturato. Dipendenti Agenti 9

10 Obiettivi di vendita e risorse per raggiungerli Confronto 2015 vs Gli obiettivi di vendita sono aumentati per il 57,3% dei rispondenti, ma solo il 16,9% delle aziende ha aumentato le risorse a disposizione per raggiungerli. In generale, alle funzioni commerciali si chiede di aumentare la produttività con meno risorse. OBIETTIVI RISORSE Aumentati Incremento medio:11,9% Aumentate Incremento medio: 16,2% Rimasti invariati Diminuiti 4,6 Decremento medio: 15,0% Rimaste invariate Diminuite Decremento medio: 16,9% Non so Non so 10

11 Focus organizzativo della forza vendita Altro Non so (%) 0,7 Per tipologia canale/cliente Per area geografica Per tipologia prodotto/servizio 11

12 Come raggiungere gli obiettivi Ripartizione % dello sforzo commerciale Per raggiungere gli obiettivi si punta soprattutto sul mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali. Riconquista dei clienti persi Ricerca e acquisizione di nuovi clienti Mantenimento e Sviluppo della base clienti 12

13 Come raggiungere gli obiettivi Strategia aziendale 2,7 % di Non so Value based proposition Proattività e innovatività dell offerta Value for money Primo prezzo Soluzioni personalizzate Migliori prodottiservizi sul mercato 48,8% Product-centric strategy Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende principalmente da prodotti, prezzo e value for money 48,5% Customercentric strategy Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende principalmente da personalizzazione e proattività delle soluzioni proposte. 13

14 Organizzazione delle vendite: portfolio clienti gestito Media campione n di clienti per venditore: 104,0 clienti 112,7 Media visite a settimana pro capite 20,0 85,9 Media visite a settimana pro capite 13,2 65,6 Media visite a settimana pro capite 9,5 14

15 Organizzazione del team: n di venditori vs. n supervisor Media campione - n di venditori per supervisor: 12,0 14,3 7,6 4,7 15

16 Tipologia di rete e organizzazione delle vendite diretta indiretta mista 237,5 107,9 90,9 7,5 14,3 14,7 12,0 18,2 12,6 Media n di venditori per supervisor Media numero di clienti per venditore Media numero di visite per venditore 16

17 Tipologia di rete e scenario commerciale Da un confronto tra le differenti tipologie di rete (diretta, indiretta e mista), le principali differenze di scenario sono riscontrabili nel peso dei canali sul fatturato complessivo e nel focus organizzativo della forza vendita. Rispetto alla rete mista, rete diretta e indiretta presentano una maggiore incidenza dei nuovi canali sul fatturato d impresa (in particolare del direct marketing). In media, rispetto alle altre tipologie di rete, la rete diretta presenta una minore focalizzazione sull area geografica e attribuisce maggior rilevanza a tipologia di prodotto/servizio. Peso % dei canali sul fatturato Focus organizzativo della forza vendita 85,7 46,6 Venditori 86,3 92,7 Area geografica 64,1 64,7 19,0 Call centers 1,7 1,2 Tipo di prodotto/servizio 7,7 9,2 2,1 Tipo di cliente/canale 22,4 15,4 12,6 19,3 New media 5,2 12,6 Altro (specificare) 12,1 12,8 6,7 17

18 ANALISI: I PROCESSI COMMERCIALI CHE INFLUENZANO I RISULTATI

19 Le variabili misurate: 11 processi commerciali chiave Per 11 processi chiave in ambito commerciale, abbiamo chiesto ai manager di esprimere la propria opinione/percezione relativamente a: o o IMPATTO = importanza in termini di impatto sui risultati commerciali (scala 1-7: per nulla importante vs. estremamente importante) PERFORMANCE = capacità della propria impresa di gestire il processo (scala 1-7: molto male vs. molto bene) Strutturazione: dimensionare e organizzare in modo adeguato la forza vendita Pianificazione commerciale: definire gli obiettivi e trasformarli in piani di azione specifici e precisi Segmentazione: identificare i clienti più attrattivi e ripartire al meglio le risorse fra diversi clienti e prodotti Gestione talenti: acquisire e mantenere in organico venditori di talento Motivazione: stimolare energia e sforzo dei venditori e incentivarli Sviluppo: formare i venditori e i supervisori, ed accrescere le loro competenze Controllo: monitorare e valutare le attività e i risultati dei venditori, comprendendo le determinanti della loro performance Supporto: utilizzare al meglio sistemi e strumenti tecnologici Integrazione: coordinare obiettivi, risorse e attività delle vendite con quelli di altre funzioni aziendali Leadership: fornire ispirazione e modelli di ruolo Gestione processo vendita: essere efficaci ed efficienti nel definire e rispettare le varie fasi del processo, dalla ricerca e conquista di nuovi clienti alla fidelizzazione e allo sviluppo di business con quelli attuali 19

20 Le percezioni dei rispondenti I processi con maggior impatto sulla performance commerciale corrispondono a: pianificazione commerciale, motivazione del team di vendita, sviluppo-formazione dei venditori e integrazione interfunzionale. I processi meglio presidiati corrispondono a: segmentazione del mercato, pianificazione commerciale, controllo-monitoraggio dei venditori e gestione del processo di vendita. 7,00 Impatto Gestione Media: 5,64 Media: 4,43 L utilizzo dei sistemi tecnologici nella gestione dei processi registra il valore medio più basso sia per percezione di impatto sia per capacità di gestione. 6,00 5,57 5,84 5,69 5,70 5,81 5,75 5,72 5,17 5,75 5,44 5,62 5,00 4,00 4,45 4,67 4,70 4,19 4,38 4,44 4,65 4,09 4,18 4,33 4,60 3,00 2,00 1,00 0,00 Strutturazione Pianificazione Segmentazione Gestione Talenti Motivazione team Sviluppoformazione Controllo Supporto Integrazione interfunzionale Leadership Gestione Processo Vendita 20

21 Impatto vs. performance: scostamento % Gestione, motivazione e formazione del team di vendita registrano insieme all integrazione interfunzionale il maggior divario tra importanza attribuita al processo e capacità di gestione dichiarata. Struttuazione forza vendita Pianificazione commerciale Segment. mercato Gestione dei talenti Motivazione team Sviluppo formazione Controllo performance Supporto tech Integrazione interfunzionale Leadership Gestione processo di vendita 0,0% -5,0% -10,0% -15,0% -20,0% -25,0% -20,1% -20,1% -17,4% -24,6% -22,9% -18,8% -20,9% -20,4% -18,2% Media scost. % -21,6% -26,5% -27,2% -30,0% Per ciascun processo considerato, il grafico mostra lo scostamento % del punteggio medio di performance rispetto all importanza media attribuita. 21

22 Matrice delle competenze: come interpretarla.. Le percezioni dei rispondenti sono sintetizzabili in una matrice che rapporta: o Importanza attribuita alle competenze commerciali (asse delle X) o Performance (livello di presidio) del proprio team commerciale (asse delle Y) La matrice permette di individuare quattro aree: COMPETENZE SECONDARIE Ben presidiate, ma considerate poco rilevanti. COMPETENZE FORTI Competenze più importanti della media e ben presidiate. COMPETENZE DA MONITORARE Competenze meno presidiate e considerate poco rilevanti. COMPETENZE DEBOLI Competenze più importanti della media, ma meno presidiate

23 Matrice delle competenze: tot campione Principale area di attenzione e criticità, perché evidenzia i processi percepiti come più importanti della media, ma meno presidiati dalle imprese (maggior divario impatto-performance). 4,80 4,70 Segmentazione mercato Pianificazione commerciale 4,60 4,50 4,40 4,30 Strutturazione forza vendita Leadership Gestione processo vendita Controllo performance Sviluppo-formazione Motivazione team 4,20 4,10 Supporto (tech) Gestione talenti Integrazione (interfunzionale) 4,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 23

24 Executive summary MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCE Confronto fra aziende in funzione del tipo di rete (diretta, indiretta, mista)

25 Matrice impatto vs. performance: rete mista Rispetto alle aziende con rete diretta o indiretta, nelle aziende con rete mista si rileva un maggior numero di variabili che ricadono nell area problematica. 4,80 4,70 4,60 4,50 4,40 4,30 4,20 Segmentazione mercato Media campione Leadership Gestione processo vendita Controllo performance Pianificazione commerciale Strutturazione forza vendita Sviluppo-formazione Motivazione team 4,10 4,00 Supporto (tech) Integrazione (interfunzionale) Gestione talenti 3,90 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 25

26 Matrice impatto vs. performance: rete diretta 5,40 5,20 Segmentazione mercato 5,00 4,80 Gestione processo vendita Sviluppo-formazione Pianificazione commerciale Controllo performance 4,60 Strutturazione forza vendita Leadership Motivazione team Integrazione (interfunzionale) 4,40 4,20 Supporto (tech) Media campione Gestione talenti 4,00 5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 26

27 Matrice impatto vs. performance: rete indiretta 4,80 4,70 4,60 4,50 4,40 4,30 4,20 Leadership Segmentazione mercato Media campione Gestione talenti Controllo performance Motivazione team Strutturazione forza vendita Pianificazione Gestione commerciale processo vendita Sviluppo-formazione 4,10 4,00 3,90 Supporto (tech) Integrazione (interfunzionale) 3,80 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 27

28 Executive summary MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCE Confronto fra aziende in funzione del tipo di strategia

29 Matrice impatto vs. performance: customer-centric strategy Le imprese con orientamento maggiormente customer-centric mostrano: I. maggiore importanza relativa di venditori e processi commerciali II. maggiore allineamento/coerenza fra impatto e performance (la maggior parte delle variabili rientra nei quadranti in basso a sinistra o in alto a destra) 5,10 5,00 4,90 4,80 4,70 4,60 4,50 4,40 4,30 Leadership Gestione processo vendita Strutturazione forza vendita Media campione Segmentazione mercato Controllo performance Gestione talenti Pianificazione commerciale Sviluppo-formazione Motivazione team Integrazione (interfunzionale) 4,20 Supporto (tech) 4,10 4,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 29

30 Matrice impatto vs. performance: product-centric strategy Rispetto alle precedenti, queste mostrano: I. minore importanza relativa di venditori e processi commerciali II. minor allineamento/coerenza fra impatto e performance (solo 5 variabili su 11 rientrano nei quadranti in basso a sinistra o in alto a destra) e problematicità della motivazione 4,60 4,50 4,40 4,30 Segmentazione mercato Strutturazione forza vendita Gestione processo vendita Controllo performance Media campione Sviluppo-formazione Pianificazione commerciale 4,20 Leadership Motivazione team 4,10 Supporto (tech) Gestione talenti 4,00 Integrazione (interfunzionale) 3,90 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 30

31 Executive summary MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCE Confronto fra aziende in funzione del rapporto obiettivi- risorse

32 Obiettivi vs. risorse a disposizione per raggiungerli Gli intervistati sono suddivisibili in tre classi in funzione dell allineamento fra variazione degli obiettivi nell ultimo anno e contestuale variazione delle risorse disponibili per raggiungerli*: I. In rosso, 55,4% del campione: aziende nelle quali gli obiettivi da raggiungere non sono accompagnati da una coerente disponibilità di risorse da investire II. In giallo, 23,8% del campione: aziende nelle quali c è coerenza fra obiettivi e risorse III. In verde, 7,2% del campione: aziende in cui le risorse disponibili sono variate in modo più che proporzionale rispetto agli obiettivi Nell'ultimo anno gli obiettivi commerciali sono: Aumentati Rimasti stabili Diminuiti Nell'ultimo anno il budget commerciale disponibile è: Diminuito Rimasto stabile Aumentato 55,4% 23,8% 7,2% * Il 13,6% del campione non sa indicare la % di obiettivi e risorse commerciali definiti dalla propria azienda per il 2015 in rapporto all anno precedente 32 32

33 Fascia verde del campione: aziende con rapporto positivo obiettivi vs. risorse 4,90 4,80 4,70 4,60 4,50 4,40 Strutturazione forza vendita Leadership Gestione processo vendita Segmentazione mercato Controllo performance Pianificazione commerciale Sviluppo-formazione Motivazione team Media campione 4,30 4,20 Gestione talenti Integrazione (interfunzionale) 4,10 4,00 Supporto (tech) 3,90 5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 33

34 Fascia gialla del campione: aziende con rapporto bilanciato obiettivi vs. risorse 4,90 4,70 Sviluppo-formazione Pianificazione commerciale Gestione processo vendita Strutturazione forza vendita 4,50 Integrazione (interfunzionale) Motivazione team 4,30 Supporto (tech) Segmentazione mercato Media campione Controllo performance 4,10 Leadership Gestione talenti 3,90 4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 34

35 Fascia rossa del campione: aziende con rapporto negativo obiettivi vs. risorse Le aziende con delta negativo fra crescita degli obiettivi e risorse da investire presentano un maggior numero di variabili nel quadrante problematico in basso a destra. 4,90 4,70 Gestione processo vendita Controllo performance Segmentazione mercato Pianificazione commerciale 4,50 4,30 Leadership Media campione Strutturazione forza vendita Sviluppo-formazione Gestione talenti Motivazione team Integrazione (interfunzionale) 4,10 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 35

36 Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 1 Da una cluster analysis, la fascia rossa del campione caratterizzata da un rapporto negativo tra obiettivi prefissati e risorse investite per perseguirli appare suddividibile in due sotto gruppi. Il primo cluster presenta una sola area di criticità e registra valori considerevolmente sopra la media campione per impatto e performance dei processi analizzati. 5,80 5,60 5,40 5,20 5,00 Leadership Segmentazione mercato Strutturazione forza vendita Controllo performance Pianificazione Gestione commerciale processo vendita Motivazione team Sviluppo-formazione Gestione talenti 4,80 4,60 Supporto (tech) Integrazione (interfunzionale) 4,40 Media campione 4,20 4,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40 36

37 Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 2 Al contrario, il secondo cluster registra valori considerevolmente sotto la media campione per impatto e performance dei processi analizzati. E nell area di criticità ricadono i processi legati alla gestione delle risorse umane, quale gestione dei talenti, formazione e motivazione del team di vendita. 4,60 Media campione 4,40 4,20 4,00 3,80 Gestione processo vendita Segmentazione mercato Pianificazione commerciale 3,60 Supporto (tech) Controllo performance Integrazione (interfunzionale) 3,40 Strutturazione forza vendita Leadership Gestione talenti Sviluppo-formazione 3,20 Motivazione team 3,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 37

38 Executive summary MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCE Confronto fra aziende in funzione del rapporto fra venditori e supervisori

39 Numero di venditori supervisionati in media <12 Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore. 5,00 4,90 4,80 4,70 4,60 Pianificazione Gestione commerciale processo vendita Segmentazione mercato Controllo performance 4,50 4,40 4,30 Strutturazione forza vendita Leadership Media campione Sviluppo-formazione Integrazione (interfunzionale) Motivazione team 4,20 4,10 Supporto (tech) Gestione talenti 4,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 39

40 Numero di venditori supervisionati in media >12 Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore. 5,00 4,90 4,80 4,70 4,60 Segmentazione mercato Controllo performance Strutturazione forza vendita Sviluppo-formazione 4,50 4,40 4,30 4,20 Supporto (tech) Gestione processo vendita Pianificazione commerciale Media campione Gestione talenti Motivazione team 4,10 Leadership 4,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 40

41 Executive summary MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCE Confronto fra comparti/macro-settori

42 Matrice impatto vs. performance Posizionamento dei macro-settori rispetto alla media campione Per ciascun macro-settore, la matrice mostra l incrocio del valore medio di performance e quello di impatto per i processi analizzati, in rapporto ai valori medi registrati dal campione nel suo complesso. 4,70 4,65 Pharma & Healthcare 4,60 4,55 Servizi 4,50 4,45 4,40 4,35 Industria tecnologia& meccanica B2B 4,30 4,25 Beni durevoli Beni di consumo 4,20 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 42

43 Matrice impatto vs. performance Settore Beni di consumo 5,10 4,90 Strutturazione forza vendita 4,70 4,50 4,30 Gestione processo vendita Controllo performance Leadership Segmentazione mercato Media campione Pianificazione commerciale 4,10 Sviluppo-formazione Integrazione (interfunzionale) Motivazione team 3,90 Gestione talenti 3,70 Supporto (tech) 3,50 4,95 5,05 5,15 5,25 5,35 5,45 5,55 5,65 5,75 43

44 Matrice impatto vs. performance Settore Beni durevoli 5,50 5,00 4,50 Controllo performance Supporto (tech) Segmentazione mercato Media campione Gestione processo vendita Integrazione (interfunzionale) Pianificazione commerciale 4,00 3,50 Leadership Strutturazione forza vendita Sviluppo-formazione Gestione talenti Motivazione team 3,00 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 44

45 Matrice impatto vs. performance Settore Pharma & Healthcare 4,90 4,80 Controllo performance Motivazione team Strutturazione forza vendita Pianificazione commerciale 4,70 Leadership Gestione talenti Sviluppo-formazione 4,60 4,50 Gestione processo vendita Segmentazione mercato Media campione 4,40 4,30 4,20 Supporto (tech) Integrazione (interfunzionale) 4,10 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 6,20 6,30 45

46 Matrice impatto vs. performance Settore Industria, tecnologia e meccanica 4,90 Pianificazione commerciale 4,70 Segmentazione mercato Controllo performance Gestione processo vendita 4,50 Strutturazione forza vendita Sviluppo-formazione Media campione 4,30 Leadership Motivazione team Gestione talenti 4,10 Integrazione (interfunzionale) 3,90 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 46

47 Matrice impatto vs. performance Settore Servizi 5,20 Segmentazione mercato 5,00 4,80 Pianificazione commerciale Controllo performance Sviluppo-formazione 4,60 Gestione processo vendita Integrazione (interfunzionale) Motivazione team 4,40 Media campione Gestione talenti 4,20 Supporto (tech) Leadership Strutturazione forza vendita 4,00 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 47

48 Matrice impatto vs. performance Settore BtoB 4,80 4,70 4,60 4,50 4,40 Strutturazione forza vendita Gestione processo vendita Segmentazione mercato Pianificazione commerciale Media campione Sviluppo-formazione Controllo performance 4,30 4,20 Supporto (tech) Leadership Motivazione team 4,10 Integrazione (interfunzionale) Gestione talenti 4,00 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 48