Omnicanalità: i Must per le imprese Per diventare Omnichannel Company le aziende devono trasformare i propri paradigmi di funzionamento. Questo articolo descrive le aree - i nove pilastri dell omnicanalità - che devono essere presidiate e traccia una roadmap per guidare il cambiamento. Esempi concreti sono forniti dalle esperienze di OVS e RCS MediaGroup di Marco Bettucci*, Iolanda D Amato*, Angela Perego**, Elisa Pozzoli** L utilizzo della multicanalità per interagire con i propri clienti non è certamente una novità per le imprese. Oggi il dibattito si è spostato dalla valutazione dell opportunità offerte dai diversi canali per interagire con il cliente (la cosiddetta multicanalità), alla decisione di come questi canali debbano essere integrati tra loro per offrire al cliente un esperienza omnicanale, ovvero coerente, consistente, integrata indipendentemente dai touch point e dalle tecnologie impiegate dal cliente per interagire con il brand. L omnicanalità, quindi, non è più un opzione per le aziende poiché il cliente si aspetta di poter utilizzare tecnologie diverse (PC, mobile, social media ecc.) nelle diverse fasi del processo di acquisto e definire così il quando, il come e il dove acquistare un prodotto utilizzando in modo indifferente i diversi canali che l azienda gli mette a disposizione. Questo nuovo modello di interazione ha impatti considerevoli sulle aziende che sono chiamate ad adeguare i propri paradigmi di funzionamento e di servizio a queste nuove logiche di relazione con i clienti. Inevitabile è una revisione della struttura organizzativa e dei processi interni, partendo da quelli della supply chain, l adozione di soluzioni tecnologiche che possano fungere da fattori abilitanti al cambiamento e lo sviluppo delle competenze necessarie a guidare questi cambiamenti secondo una logica di sistema in coerenza con le aspettative di business. SDA Bocconi, in collaborazione con Ceva Logistics e Sopra Steria, ha svolto una ricerca con l obiettivo di osservare l approccio omnicanale (strategia di marketing, processi di vendita, supply chain management, piattaforme ICT, modello organizzativo) adottato da un campione di aziende nel panorama nazionale per sviluppare un modello di Omnichannel Customer Management, valutare le implicazioni dell omnicanalità e individuarne gli snodi più critici e rilevanti. La ricerca ha permesso di individuare le principali aree che devono essere attentamente presidiate per progettare e implementare una seamless customer experience e per trasformare l organizzazione in un organizzazione omnicanale. La trasformazione dell intera organizzazione verso l omnicanalità, è necessaria sia per garantire il supporto dei processi di front-end da parte di quelli di back-end, sia per essere in grado di sfruttare le sinergie possibili nell ambito dei vari processi di supply chain e IT ed evitare di incorrere in ostacoli dovuti all aumento della complessità di gestione o alla duplicazione di asset o di processi. In particolare i nove pillars dell omnicanalità individuati sono: In Store Technologies Product Mix & Pricing Policy Social Customer Engagement Customer View Data analysis * SDA Professor, Unit Produzione e Tecnologia, SDA Bocconi School of Management ** SDA Professor Unit Sistemi Informativi - SDA Bocconi School of Management 120
L OPINIONE Organizational Model KPI & Incentives Demand Fulfillment & Delivery Reverse Logistics Organizational Model Data Analysis Reverse Logistics Demand Fulfilment & Delivery n In Store Technologies KPI and Incentives Product mix & Pricing Policy Customer View Il ruolo del punto vendita fisico in un approccio omnicanale deve essere ripensato integralmente. Infatti nella strategia omnicanale, il negozio rimane certamente un importante canale di vendita, ma deve essere valorizzato e utilizzato per le caratteristiche che lo differenziano dai canali digitali: l ambiente fisico, la presenza di assistenti alla vendita, la possibilità di esporre e far provare al cliente prodotti e servizi. Caratteristiche che rendono il punto vendita tradizionale il canale che più di ogni altro consente di far vivere al cliente la brand experience. Allo stesso tempo il punto di vendita si trasforma per superare i propri confini fisici e aprirsi al mondo digitale permettendo così al cliente di vivere un esperienza a tutto tondo in cui mondo fisico e virtuale diventano un tutt uno. La tecnologia diventa, così, un elemento fondante sempre più pervasiva all interno del punto di vendita. Il punto vendita infine, oltre a essere un centro esperienziale, diventa un centro logistico, cioè un anello della catena di Delivery e Reverse Logistics in funzione delle esigenze che il cliente di volta in volta manifesta. In store Technologies Social Customer Engagement n Product mix & Pricing Policy La possibilità di muoversi in modo interscambiabile tra i vari canali d acquisto presuppone che due delle leve fondamentali del marketing 121
La digital shopping experience di OVS L Omnicanalità in OVS è concepita come un opportunità di realizzazione della propria mission e quindi di concretizzazione dell idea di moda democratica e accessibile a tutti. La determinazione di OVS nell investire in omnicanalità nasce principalmente dalla constatazione che 14 milioni di clienti utilizzano i canali digitali per informarsi, comunicare e condividere e che quindi sarebbe anacronistico e non coerente con la propria mission non seguirli in questa loro trasformazione. I canali e le tecnologie digitali sono interpretate come ulteriori strumenti di contatto con i propri clienti in ottica complementare al negozio. Infatti, il negozio nella strategia OVS resta il centro della customer experience e l obiettivo primario rimane quello di incentivare i clienti a recarsi presso i punti di vendita. In questo nuovo contesto relazionale, anche i punti di vendita stanno cambiando e si stanno trasformando per cercare di coniugare tradizione e innovazione per offrire al cliente un esperienza di acquisto sempre più coerente con le proprie esigenze e aspettative. La tecnologia quindi entra nel punto vendita e si fonde con gli spazi fisici del negozio per incoraggiare in modo naturale il cliente a esplorare il punto di vendita e scoprire i prodotti corrispondenti ai propri gusti e bisogni. Esempio tangibili di questa ricerca di convergenza tra mondo fisico e virtuale sono i concept store di via Dante, aperto il 29 maggio 2014, e Corso Buenos Aires, aperto l 11 settembre 2015, a Milano che rappresentano la sintesi della strategia di digital shopping experience di OVS. Molti sforzi sono stati fatti e continuano a essere fatti per eliminare le barriere esistenti tra mondo fisico e virtuale all interno dei punti di vendita, ma anche all esterno, e permettere al cliente la massima libertà di espressione e movimento. In prima istanza, attraverso le tecnologie è stato possibile estendere la Customer experience che generalmente si vive in negozio. Il contatto con il cliente può infatti iniziare fuori dal negozio, dove attraverso device mobili si possono fare azioni di proximity marketing e raccogliere molte informazioni, continuare all interno, dove si può passare da un canale all altro integrando l esperienza online con quella fisica, e proseguire una volta usciti dal negozio perché ad esempio si ha un ripensamento su un capo provato, ma non acquistato, e quindi si procede all acquisto online. Il filo conduttore dell intera customer experience è la App. Essa è fondamentale per la strategia omnichannel di OVS, perché offre la possibilità di accedere a moltissimi servizi e disporre di numerose funzionalità. Attraverso l App è possibile ad esempio: navigare nel catalogo OVS; comprare prodotti; creare wish list; ricevere informazioni sui prodotti tramite lettura del bar code; individuare il negozio più vicino; essere sempre aggiornati su news ed eventi; condividere gli articoli preferiti con amici e familiari su Facebook, Twitter o via e-mail e ricevere avvisi istantanei (notifiche push) sulle offerte e gli eventi in corso. La App permette inoltre di fruire di servizi come cerca una taglia : quando in un negozio non è disponibile un determinato modello, mix, prodotto e prezzo, siano gestite in modo coerente: il secondo pillar Product Mix & Pricing Policy riguarda proprio queste scelte. Per evitare una delusione del cliente in merito alla sua esperienza omnicanale e ridurre il rischio aziendale di veicolare messaggi discordanti, deve essere molto chiaro al cliente quali sono i prodotti venduti attraverso quali canali, quali sono i prezzi applicati e, nei casi in cui esista una discriminazione dei prezzi per canale, devono essere evidenti e facilmente comprensibili le motivazioni sottostanti (ad esempio un livello di servizio diverso). Il discorso è analogo per quanto riguarda il coordinamento e l integrazione delle promozioni lanciate all interno dei vari canali: sia che si adotti una politica di promozioni cross-canale sia che si differenzino le promozioni lanciate sui canali fisici, legate ai singoli negozi/ territori, da quelle native digitali quali il Black Friday o il Cyber Monday. Tutto ciò richiede un consistente sforzo organizzativo, finalizzato a ottenere un coordinamento tra le strategie del produttore e quelle di tutti i partner coinvolti nella struttura del canale, sia in caso di scelte convergenti che divergenti. È del tutto evidente come il successo delle politiche multicanale dipenda proprio dalla capacità di raggiungere elevati livelli di coordinamento organizzativo tra i canali. n Social Customer Engagement Nell attuazione di una strategia omnicanale, un ruolo importante assume il cosiddetto customer engagement, ovvero il grado di coinvolgimento del cliente nei confronti di un brand. Coinvolgimento che, se costruito positivamente, risulta essere una delle determinanti fondamentali della customer loyalty e della brand equity. Tra i molteplici punti di contatto con il cliente, quello su cui le aziende si stanno interrogando di più ai fini del customer engagement è il canale social, sia perché è qui che i clienti spendono una porzione considerevole del loro tempo online, sia perché si tratta di un canale di comunicazione a doppia via che consente di creare un rapporto diretto con il cliente, di ascoltarne le esigenze fino a renderlo parte attiva e integrante dell azienda, delle sue idee e dei suoi valori. 122
L OPINIONE taglia o colore, semplicemente fotografando il barcode, il cliente può acquistare il prodotto desiderato online, o cercare il negozio più vicino in cui quel modello, taglia o colore è disponibile. Oggi attraverso l App è anche possibile utilizzare la tecnologia PowaTag per effettuare i pagamenti online. PowaTag è un nuovo servizio che consente ai consumatori di concludere i propri acquisti tramite smartphone o desktop (utilizzando lo scan to buy ) direttamente in negozio, sulle piattaforme online o attraverso la pubblicità su giornali, radio e tv. In aggiunta l App si integra con i dispositivi presenti nel punto di vendita come il magic fitting room, il quale permette di avere una visione a 360 gradi di sé stessi con il capo indossato, scattare foto ed eventualmente condividerle sui canali social. I camerini intelligenti permettono poi di interagire con gli addetti alle vendite. Un cliente che all interno del camerino scopre che la taglia non è corretta può leggere il barcode del capo e mandare un messaggio sul tablet degli addetti alle vendite, e ricevere la conferma della presa in carico della sua richiesta. Grazie poi alla radio in-store e alle antenne ibeacon i clienti sono seguiti nella loro shopping experience attraverso notifiche push che riguardano prodotti, prezzi e promozioni in funzione delle aree del negozio in cui si trovano. Infine, possono utilizzare alle casse dei coupon digitali personalizzati, semplicemente facendo passare il proprio smartphone sul lettore di bar code. L integrazione fisico virtuale si concretizza anche nel processo post vendita. Il cliente ha la possibilità di acquistare online e ritirare presso un punto vendita con l opzione click & collect e di cambiare un prodotto comprato online perché della taglia sbagliata o perché non di suo gusto presso un qualsiasi punto di vendita. Anche il canale social ha un suo ruolo e rilevanza nell ambito della strategia omnicanale di OVS. L utilizzo dei social ha l obiettivo di realizzare una comunicazione bidirezionale; fondamentale è infatti creare un esperienza interattiva con i clienti e coinvolgerli, per esempio attraverso contest, come quello per creare la gift card o dando la possibilità di votare dei look, o ancora proponendo iniziative che raccolgono feedback fondamentali, sia per capire le tendenze e i gusti dei clienti sia per migliorare costantemente l esperienza nei negozi OVS. Per creare questa bidirezionalità nella comunicazione e costruire una socialità reale sono nati i progetti OVS Journey, che vogliono dare spazio a clienti e persone note per raccontarsi e contribuire allo Story Telling del brand, e OVSPeople, l area che dà voce alle persone comuni che vogliono raccontarsi ed essere per 5 settimane gli Ambassador di OVS. OVS, infatti sta selezionando persone positive, solari, socievoli e social, amanti della moda, che vogliono condividere i momenti più divertenti e curiosi, gli incontri più entusiasmanti, le esperienze più interessanti di ogni loro giornata. Il progetto sta avendo notevole successo, i confini tra azienda e cliente stanno così diventando sempre meno netti, i clienti diventano parte dell azienda e l azienda entra sempre più nel modo dei clienti cambiando anche ruolo, diventando per esempio un canale di informazione/ entertainment o un consulente di moda e tendenza. A fronte di una serie indiscussa di potenzialità e benefici offerti dai social media in una strategia omnichannel, le aziende devono però essere consapevoli anche del costo organizzativo che il presidio di questi canali comporta. Infatti, il dialogo diretto con i clienti richiede la creazione di strutture organizzative dedicate da un lato ad alimentare i social con contenuti sempre aggiornati, innovativi e interessanti, dall altro ad ascoltare la voce dei clienti che può avere la forma di richieste di supporto, indicazioni su come migliorare i prodotti, feedback sugli acquisti. Tutti questi input devono essere accuratamente gestiti affinché delle occasioni di engagement del cliente non si trasformino in pericolosi boomerang per l azienda. n Customer View Il successo di una strategia omnicanale è determinato in prima battuta dall incremento del livello di soddisfazione e quindi fedeltà dei propri clienti e in seconda istanza dalla capacità di saper raggiungere e catturare nuovi clienti. Da questa considerazione deriva che condizione sine qua non nell attuazione di una strategia omnicanale è la conoscenza dei propri clienti, dei loro comportamenti, dei loro bisogni o preferenze trasversalmente ai canali utilizzati. La costruzione di una single customer view rappresenta quindi uno dei pilastri fondanti dell impresa omnicanale. Ogni canale e ogni occasione di contatto può essere un opportunità per raccogliere dati sui propri clienti. Ogni dato acquisito può essere prezioso per affinare strategie di marketing, per migliorare i processi di interazione con il cliente ecc. La sfida in molti casi risiede nel superare le barriere culturali, organizzative e tecnologiche oggi esistenti e realizzare l integrazione tra strutture organizzative, processi aziendali, soluzioni software e basi di dati. Troppo spesso la gestione della relazione con il cliente è gestita da unità organizzative e da team distinti, molto spesso messi in concorrenza tra loro e si fonda sulla sommatoria di strumenti tra loro scollegati, tutto questo genera nei clienti una percezione di incoerenza e inaffidabilità che mina alla radice il processo di costruzione della customer trust. 123
n Data Analysis L adozione di una prospettiva di analisi crosschannel richiede la raccolta di un numero sempre maggiore di dati per tracciare ogni interazione dichiarata (perché il cliente dichiara la propria identità, per esempio quando accede al sito di e-commerce) o in incognito (per esempio quando il cliente visita senza fare acquisti un punto di vendita o acquista senza usare la fidelity card). Le analisi, inoltre, dovrebbero essere condotte non solo in ottica di medio-lungo periodo, ma anche per poter reagire quasi in real-time a determinati eventi e personalizzare così la relazione con i propri clienti. La sfida oggi è superare le oggettive difficoltà esistenti nel reperire dati da molteplici fonti e ricondurre questi dati a una persona fisica (conosciuta o sconosciuta) in modo univoco. Ad esempio sapere che un cliente è entrato in un punto vendita o ha navigato nel sito, anche quando non ha fatto acquisiti, non è cosa banale. Molto spesso il riconoscimento di un cliente avviene ancora mediante la propria carta fedeltà o attraverso l inserimento delle proprie credenziali, un atto quindi consapevole e voluto. Fondamentale però in fase di analisi è poter disporre di tutte le azioni che il cliente ha svolto. La disponibilità di una maggior quantità di dati abilita ad analisi più sofisticate, ma non è condizione sufficiente. Altrettanto importante è dotarsi delle opportune tecnologie e soprattutto delle necessarie competenze di analisi e interpretazione dei cosiddetti Big Data. n Organizational Model L attenzione agli aspetti di governance, di gestione del cambiamento, di integrazione di profili e competenze diverse, nonché la creazione di responsabilità Omnicanale sia nelle funzioni di front-end (Vendite, Marketing) che di back-end (Supply Chain, IT) sono alcuni degli elementi fondamentali da affrontare per definire un modello organizzativo coerente con gli obiettivi strategici. L adeguamento dell organizzazione a un approccio omnicanale al mercato è un attività assolutamente non banale, testimonianza ne è il fatto che per molte aziende la scelta di spingere l acceleratore verso una strategia Omnichannel è stata più semplice della decisione relativa alla tipolo- la Customer data analysis in RCS MediaGroup Il processo di profonda trasformazione di RCS MediaGroup in ottica omnicanale è stato avviato nel 2012 con la costruzione della cosiddetta single customer view. Fino a quel momento ogni brand aveva infatti la visione dei propri clienti che gestiva quindi con un proprio database clienti. Con questo progetto si è creata una vista integrata del cliente e di conseguenza un unico database contenente i clienti di tutti i brand e canali (abbonati edizione cartacea e digital edition, utenti registrati sui siti di ecommerce ecc.). Questo ha permesso anche di avviare una riflessione e revisione dei processi di gestione dei clienti secondo logiche pure di Customer Management e iniziare a utilizzare strumenti di Campaign Management che potenzialmente potessero operare trasversalmente a tutti i brand, che oggi sono di responsabilità di business unit distinte. Se inizialmente il focus era solo sui clienti abbonati e registrati e quindi identificabili tramite Nome e Cognome, poi l attenzione sui è spostata sugli utenti anonimi che rappresentato forse la maggior parte dell audience digitale del Gruppo RCS. Per poter analizzare il comportamento anche di questi clienti è stata realizzata una piattaforma di Data Management (Data Management Platform) che permettesse, attraverso l utilizzo di cookies, di raccogliere informazioni sul comportamento dei lettori e avere la possibilità, anche se per un tempo limitato vista la durata dei cookies, di essere propositivi attraverso azioni push. Questa piattaforma abilita per esempio il riconoscimento di un utente che ha abbandonato il processo di acquisto di un determinato prodotto e permette di riproporre lo stesso prodotto o prodotti analoghi piuttosto che visualizzare specifici banner quando il cliente torna a visitare un sito del gruppo. Permette, inoltre, laddove consentita la sincronizzazione dei dati off e online e una conoscenza del lettore molto più ampia di quella possibile fino a oggi. In questo nuovo contesto, in cui le fonti dati disponibili per conoscere il proprio lettore si moltiplicano e diversificano, si presentano quindi nuove possibilità di analisi a completamento di quelle svolte fino a oggi (ricerche ad hoc attivate a partire da bisogni specifici, tracking continuativi sulle customer base RCS per comprendere percepito e soddisfazione degli utenti, analisi di ritorno dell investimento post campagna). L avvento della Data Management Platform e il relativo Data Lake integrato, in particolare, consentirà di acquisire nuova conoscenza, attraverso attività di modeling, in termini per esempio di caratteristiche sociodemografiche di specifici segmenti di utenti dei siti proprietari. In questo modo si potrà raffinare la conoscenza del lettore e sarà possibile customizzare l offerta sia in termini di advertising sia di contenuti. Inoltre l utilizzo e l analisi dei dati in logica Big Data, in sinergia con le tecniche di modeling evoluto, consentirà l esplorazione ed estensione di segmenti di nicchia (per esempio giovani famiglie in cerca di casa) attivando nuove potenzialità di monetizzazione B2B e B2C.Sarà quindi possibile svolgere anche sui lettori non registrati attività come quelle oggi pianificabili sull analisi dei dati dei clienti attivi di cui essendo utenti registrati e quindi inseriti 124
L OPINIONE gia di organizzazione da adottare per far fronte a questa nuova sfida. Infatti le strade intraprese dalle aziende in termini di organizzazione sono state differenti. Alcune hanno puntato alla creazione di una struttura dedicata governata da un CDO (Chief Digital Officer) con pieni poteri in materia di sviluppo del business, altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei progetti di omnicanalità ma all interno delle responsabilità e dei processi già esistenti. A oggi non è ancora possibile dire quale sia il modello organizzativo vincente ma sicuramente si può affermare che un fattore critico di successo nella realizzazione di un approccio omnicanale è rappresentato dall attenzione posta agli aspetti legati all organizzazione e ai meccanismi di funzionamento e coordinamento interno. n KPI & Incentives È un dato di fatto che nel processo di trasformazione in azienda omnicanale, molte aziende non considerano l adeguamento dei sistemi di misurazione delle performance e di incentivazione una priorità. In un contesto quindi che dovrebbe evolvere verso l integrazione e la creazione di sinergie tra canali si continuano a utilizzare modelli di valutazione incentrati sulle performance dei singoli canali come se essi operassero a compartimenti stagni. Questa mancanza può diventare un ostacolo rilevante all attuazione di logiche omnicanale nell operatività aziendale. Infatti i sistemi di misurazione delle performance e di incentivazione sono le prime leve che possono essere utilizzate per guidare e modificare i comportamenti degli individui. L utilizzo di misure tradizionali focalizza l attenzione sul tema della cannibalizzazione tra i canali e innesca meccanismi di competizione tra i canali non di cooperazione. È necessario aggregare le metriche di misurazione delle performance più tradizionali con le metriche, ad esempio, proprie dei Social Media (gross view, connection, mention, engagement, sentiment ecc.), dei siti web (visitor, conversion ecc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share ecc.) per calcolare in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value o livello di customer engagement. Le stesse criticità si riscontrano nei sistemi di incentivazione del management e del persona- nel sistema CRM si conoscono dati anagrafici e path di navigazione, se si registrano quando navigano sulle property del Gruppo RCS. La crescita di importanza dei canali digitali ha richiesto, e continua a richiedere, lo sviluppo di nuove competenze anche in ambito marketing. Quotidiano è il lavoro con i principali motori di ricerca come Google, Bing e Yahoo per essere maggiormente visibili sulle SERP (Search Engine Result Page). Molte risorse sono poi impiegate per aumentare la probabilità che i lettori effettuino una determinata azione (acquisto, contatto, iscrizione ecc.). Attualmente sono ad esempio in corso alcune sperimentazioni per l applicazione delle tecnologie di contextual & behavioural analysis. Questa evoluzione, molto interessante e ricca di opportunità e prospettive, deve essere fatta con estrema attenzione perché la visualizzazione di un contenuto non significa che chi lo sta fruendo lo condivida, ma magari lo sta leggendo proprio perché di parere contrario e quindi il sottoporre un prodotto collegato a quel contenuto può essere non un plus, ma un minus. La probabilità di misunderstanding è più alta inizialmente quando al lettore è proposto solo il prodotto dello store in linea con l articolo editoriale (ad esempio la maglia dell Inter per lettori delle pagine sull Inter). Successivamente la probabilità di compiere un errore diminuisce perché i prodotti da sottoporre sono scelti sulla base non della pagina in quel momento visualizzata, ma dello storico di navigazione acquisito. Molta attenzione è poi posta alla costruzione di campagne online. Generalmente queste campagne vengono costruite utilizzando un mix di sistemi. Il punto di partenza è aumentare la visibilità sui motori di ricerca, tipico è quindi il ricorso a Adwords. In funzione del budget disponibile poi si possono utilizzare più parole chiave o parole chiave più mirate e poi eventualmente avviare attività di retargeting o ricorrere alla rete display. Fondamentale diventa monitorare l andamento delle campagne e misure il ritorno ottenuto. Il primo indicatore quindi che viene utilizzato è il ROI, a seguire si misura il traffico generato, in termini di numero di visite, il tasso di conversione, il costo per clic e il ticket medio, cioè l ordine medio generato. È allo studio un modo per capire l influenza del canale online sulle vendite offline e il contributo delle campagne su canali offline al successo delle campagne online. La ricerca di nuove modalità per sfruttare le opportunità offerte dai canali digitali e dalle tecnologie sottostanti è continua. In particolare si cerca di impiegare tecniche sempre più sofisticate per dare visibilità e veicolare sul web i contenuti e i prodotti del Gruppo RCS, attrarre i lettori, migliorare la Customer experience del lettore e creare brand awareness. Un esempio è la recente applicazione di Adshop che permette l acquisto di un prodotto specifico direttamente all interno del banner senza abbandonare la pagina editoriale scegliendo quantità e metodo di pagamento realizzando così la cosiddetta ecommerce full funnel experience. Attraverso di esso si possono ottenere tre risultati: aumentare il numero di click, creare opportunità di lead generation e incrementare il tasso di conversione di vendita. 125
le. Essi dovrebbero non focalizzarsi su risultati di canale (ad esempio il fatturato generato), ma traguardare il risultato aziendale che si ottiene sfruttando e incentivando le sinergie tra canali. n Demand Fulfillment & Delivery Tra i primi obiettivi delle aziende omnicanale c è l integrazione delle attività di demand fulfillment, cioè di tutte quelle scelte che permettono di evadere la domanda del cliente, e delle attività di immagazzinaggio e trasporto. È necessario studiare e implementare dei processi di supply chain che siano in grado di abilitare il cambiamento aziendale e non, al contrario, rischiare di ostacolarlo. Un azienda omnicanale ha bisogno di processi di Supply Chain Management che siano sempre più veloci, flessibili e reattivi ma, comunque, economicamente sostenibili. Il livello di servizio non è più un semplice indicatore logistico, ma fa parte del sistema di offerta al cliente, così come la capacità dell azienda di implementare processi di consegna cross-canale, quali, ad esempio, il click & collect. n Reverse Logistics La gestione della reverse logistics è molto importante sia per il successo della strategia omnichannel sia per garantire e mantenere il livello di coerenza cross-canale scelto durante tutto il customer journey. Nell azienda omnichannel la reverse logistics non è un processo di post-sales, come tradizionalmente viene considerato, ma è parte integrante del processo d acquisto stesso. Proprio per questo, molte aziende utilizzano questo processo come vera e propria arma competitiva, che consente di assicurare ai clienti un esperienza risk-free. La rilevanza di questo processo è confermata dal suo impatto sulle decisioni d acquisto successive dei clienti: l 85% dei clienti non acquisterà nuovamente i prodotti di una determinata azienda se il processo di gestione dei resi non è stato ritenuto conveniente e, al contrario, il 95% tornerà ad acquistare se ha apprezzato le modalità di restituzione del prodotto messe a disposizione dall azienda. Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero essere flessibili, varie e, soprattutto, indipendenti dal canale precedentemente utilizzato per l acquisto: reso presso il negozio, via posta o attraverso un locker. Questo anche per cercare di raggiungere ulteriori benefici in termini di traffico veicolato verso i negozi fisici, cross-selling e soddisfazione del cliente. n La Roadmap verso l omnicanalità La trasformazione dell azienda in ottica omnicanale non può essere immediata, ma è un percorso di cambiamento che generalmente passa attraverso 3 stadi: Stadio di Pluricanalità, ovvero di utilizzo di più canali tra loro indipendenti per comunicare, promuovere e vendere i propri prodotti. Stadio di Multicanalità, ovvero di utilizzo di più canali indipendenti, ma tra loro coordinati per comunicare, promuovere e vendere i propri prodotti. Stadio di Omnicanalità, ovvero di utilizzo di più canali tra loro integrati per comunicare, promuovere e vendere i propri prodotti all interno di una value proposition comune. Il percorso di implementazione dell approccio omnicanale inizia infatti quando l azienda aggiunge il canale online ai tradizionali canali di vendita e lo gestisce come un canale separato dagli altri (stadio di pluricanalità). Il percorso prosegue con la consapevolezza da parte dell azienda della necessità di adottare un maggior coordinamento tra i canali in termini di assortimento, prezzi, promozioni, logistica distributiva, scelte tecnologiche e organizzative per superare i conflitti di canale tipici dello stadio precedente e infine offrire al cliente la possibilità di interagire in modo indifferenziato con l azienda utilizzando i diversi canali online e offline (stadio di multicanalità). Questo obiettivo tuttavia si raggiunge solo nell ultimo stadio della roadmap (stadio di omnicanalità): qui infatti si realizza la completa integrazione tra i canali e la conseguente capacità dell azienda di utilizzarli in modo concertato per soddisfare le esigenze del cliente omnichannel. 126