PIANO DI GESTIONE DEI FABBISOGNI DI MATERIALI (a cura di E. Padoano) [Bozza 2010] Indice 1 Introduzione 1 2 Material Requirements Planning (MRP) 4 2.1 Dati di input.............................. 4 2.2 Tecniche della procedura MRP................... 7 2.3 Regole di dimensionamento dei lotti................ 9 2.4 Rilascio degli ordini.......................... 10 2.5 Low-Level Coding.......................... 11 2.6 Distinte base multiple........................ 11 2.7 Tipologie di ordini in MRP...................... 11 2.8 Gestione di MRP........................... 14 Riferimenti bibliografici 15
1 Introduzione L obiettivo generale della pianificazione dei fabbisogni è determinare quali assiemi, sottoassiemi, parti e materie prime sono necessari per realizzare un determinato piano principale di produzione, in quali quantità essi sono necessari e quando devono essere forniti per rispettare le scadenze fissate dal piano principale. A partire quindi dalle informazioni desumibili dal piano principale di produzione dei prodotti finiti, dalla struttura dei prodotti, dal lead time di produzione e di acquisto (consegna) e dalla situazione delle scorte di assiemi, parti e prodotti finiti, si elabora un piano di ordini di riapprovvigionamento per tutti i livelli della distinta base (bill of materials). Per la pianificazione degli approvvigionamenti, che possono conseguire da produzione interna o acquisto esterno, si possono adottare due categorie di gestione: gestione a scorta; gestione a fabbisogno. La gestione a scorta dei materiali, in molti casi, deriva dalla necessità di mantenere dei lotti economici di fornitura o produzione la cui dimensione e consegna non hanno una stretta relazione con la domanda. Ad esempio, per mantenere un elevato coefficiente di saturazione di una linea, può essere necessario produrre dei lotti elevati di uno stesso codice prima di effettuare il setup per passare ad un codice diverso. Ciò naturalmente porta a consegnare dei lotti che formeranno delle scorte il cui consumo dipende invece dai fabbisogni a valle. Si possono invece presentare situazioni in cui la produzione di ogni reparto è tirata dai consumi che si manifestano nel magazzino a valle (produzione pull): l invio di materiale dal magazzino avviene a seguito di una richiesta esplicita di un utilizzatore a valle e, allo stesso modo, la produzione del centro di lavoro è avviata solo in seguito ad una richiesta segnalata dal magazzino. Ogni reparto sarà così in relazione solo con i magazzini immediatamente a monte e a valle (controllo locale). Nella produzione push, la produzione avviene sulla base di quanto è stabilito da un piano (MPS e MRP) che programma l avvio della produzione in modo da rispettare le date fissate (cfr. 2.2): il controllo è demandato al piano che spinge la produzione nei centri di lavoro fino ad ottenere il prodotto finito alla data pattuita. Allo stesso modo, i materiali sono inviati al centro di lavoro ad una data che garantisca l avvio della produzione, in tale centro, secondo quanto stabilito dalla programmazione. Il dimensionamento delle scorte dei magazzini e della conseguente produzione si basa comunque, in misura rispettivamente minore o maggiore, sui fabbisogni stimati per il componente generico. Ad esempio, la quantità di riordino approvvigionata nel momento in cui il livello di riordino (Re-Order Point - ROP) è raggiunto, è stimata sulla base della domanda nel periodo analizzato. Tale gestione nasce per i prodotti con domanda indipendente, che non è cioè in relazione con la domanda di altri item. I fabbisogni per parti e materiali sono invece in diretta relazione (domanda dipendente) sia con la domanda degli item (componenti o prodotti finiti) di livello superiore, sia con i fabbisogni (in termini di quantità e scadenze) degli item di pari livello. Gest. prod. ind. 1
I modelli di gestione a scorta tradizionali ipotizzano una domanda complessiva ricavata dalla somma di un elevato numero di domande indipendenti, una domanda media stazionaria, l utilizzo graduale delle scorte e la distribuzione normale degli errori di previsione. Questi aspetti implicano la validità teorica di questo tipo di modelli per scorte di prodotti finiti e ricambi nel caso di clienti numerosi, con richieste per quantità piccole rispetto alla domanda complessiva del periodo, o per materie prime o componenti elementari di utilizzo diffuso in un gran numero di prodotti finiti. Le ipotesi alla base di tali modelli non sono invece generalmente valide per produzione su commessa (in cui gli ordini non presentano una caratteristica di casualità), per aziende che forniscono pochi clienti che richiedono ordini poco numerosi ma di entità rilevante, per assiemi, componenti e materiali di distinte base complesse, per cui anche a fronte di un consumo stazionario di prodotti finiti, non è garantito il consumo stazionario nel tempo di componenti (cfr. Figura 1 - (Brandolese e altri, 1991)). Figura 1: Complessità della distinta base Vi è inoltre da rilevare che nella gestione a scorta possono verificarsi eccessi di giacenze ai livelli inferiori della distinta base che non sono giustificabili economicamente (cfr. Figura 2 - (Brandolese e altri, 1991)). Scopo della gestione a fabbisogno è determinare quantità e temporizzazione degli ordini di produzione o di acquisto per gli item a domanda dipendente. Quindi, a partire dalla struttura del prodotto e dai fabbisogni di prodotti finiti per periodo temporale, derivanti da MPS, si dovranno effettuare le seguenti operazioni: 1. calcolare il fabbisogno lordo (FL - gross requirement) di ogni componente per periodo; 2. confrontare FL con le scorte disponibili nel periodo; 3. determinare il fabbisogno netto (FN - net requirement) per il periodo; Gest. prod. ind. 2
Figura 2: Addensamento della domanda 4. elaborare il piano degli ordini, tenendo conto dei lead time ed eventualmente lottizzando la produzione. In sintesi, i materiali necessari sono calcolati in anticipo, sulla base di MPS e della distinta base, e andranno a formare il piano degli ordini, successivamente, ipotizzando non ci siano significativi cambiamenti nel piano principale, nelle scorte disponibili o nei lead time, saranno inviati al sistema produttivo come ordini di produzione: la produzione è quindi spinta dal piano MPS. A livello dei centri di lavoro, gli ordini di lavorazione sono iniziati in accordo con la schedulazione imposta, i lotti in lavorazione vengono quindi spinti da un centro al successivo (produzione di tipo push). L adozione di tecniche di gestione a fabbisogno quali MRP sono maggiormente efficaci quando vi siano prodotti complessi a diversi livelli di fabbricazione o prodotti costosi che necessitano di stretto controllo nei riguardi di forniture e scorte. Il sistema MRP consente, se opportunamente gestito, di evitare quantità elevate in scorta per diversi componenti o materiali della distinta base agendo nell ottica di una pianificazione a ritroso. La gestione a fabbisogno è poi indicata quando c è la possibilità di consolidare i fabbisogni di componenti Gest. prod. ind. 3
comuni per produrli in lotti economici, quando il ciclo di fabbricazione e di assemblaggio è lungo, quando si possa attuare uno stoccaggio ai livelli intermedi di fabbricazione e/o assemblaggio e se i tempi di approvvigionamento (lead time di acquisto) dei componenti relativamente lunghi. Condizione necessaria per l attuazione operativa di queste tecniche, vista la mole di dati dovuta alle relazioni di interdipendenza, è la presenza di un efficace sistema informativo di produzione. 2 Material Requirements Planning (MRP) L acronimo MRP può sottintendere tre significati diversi. In primo luogo può riferirsi alla tecnica per la pianificazione dei fabbisogni che ipotizza la capacità infinita del sistema produttivo. Può sottindere la procedura di pianificazione che tiene conto sia dei fabbisogni di materiali che di capacità: prima di rilasciare gli ordini di produzione si verifica l effettiva fattibilità del piano (closedloop MRP). Infine può indicare il sistema completo di pianificazione delle risorse del sistema di produzione dell azienda, comprendente i piani necessari all attività produttiva elaborati da altre funzioni (marketing, finanza ecc.), cioè il Manufacturing Resource Planning (MRP II). La procedura standard della pianificazione dei fabbisogni di materiali (appunto, material requirements planning) prevede, a partire dalla data stabilita per la consegna di una certa quantità di un end-item, di calcolare, procedendo a ritroso nel tempo, le quantità e le date degli ordini di tutti gli item-componenti. Gli ordini possono essere di produzione, e si parlerà allora, da un punto di vista temporale, di lead time di produzione, o di acquisto, si parlerà quindi di lead time di consegna (acquisto). 2.1 Dati di input Gli input fondamentali di MRP sono: il piano principale di produzione (MPS); la distinta base (bill of material - BOM); i dati sulle scorte (inventory status). I dati di MPS costituiscono il piano di ordini per gli end-item, in quanto sono già stati depurati dalle disponibilità a scorta e da ordini di produzione emessi in precedenza. MPS può comunque riferirsi non solo a end-item, ma a parti di ricambio e a parti o assiemi destinati ad altri stabilimenti dell azienda. In questo senso molti software MRP considerano sia dati di domanda dipendente, derivanti da MPS, sia dati di domanda indipendente, quantità non correlate ai fabbisogni determinati da MPS. L orizzonte di pianificazione di MPS deve comunque svilupparsi, a partire dal periodo (settimana, giorno) attuale, fino a comprendere il più lungo fra i tempi totali di approvvigionamento dei prodotti che lo interessano: tale intervallo di tempo è definito stacked lead time (SLT - lead time cumulativo). A fini Gest. prod. ind. 4
cautelativi si prende sovente un orizzonte di pianificazione pari almeno a due volte SLT. Per quanto riguarda la distinta base (DB), è necessario innanzitutto rilevare che la DB elaborata dalla progettazione non sempre è utile ai fini della pianificazione della produzione in quanto essa è finalizzata, più che al controllo dei flussi di materiali, a fornire informazioni di carattere tecnologico e di processo legate alla fabbricazione ed assemblaggio del codice. La DB impiegata dovrà ad esempio identificare gli item d acquisto senza disaggregarli nelle parti componenti che interessano il produttore-fornitore. D altro canto essa dovrà riprodurre, in termini di relazioni e quantità (impieghi), l effettiva modalità di produzione dell end-item, identificando, in particolare, le varianti di prodotto. La DB di produzione è strutturata secondo delle relazioni item genitore - item componente (figlio) (Figura 3). I codici sono stabiliti in modo da rendere gli item identificabili in modo univoco. 100 Genitore 200 023 Componenti Figura 3: Relazione genitore-componente Le DB multilivello sono dei raggruppamenti logici di componenti in item genitori, secondo il modo in cui il prodotto viene assemblato (Fig. 4). Esse possono risultare, da un punto di vista informatico, di difficile gestione. I software di gestione MRP privilegiano in genere l utilizzo di DB a livello singolo, cioè riguardanti un genitore e i suoi diretti componenti. Tale organizzazione della DB presenta alcuni vantaggi. Si evita, in primo luogo, la duplicazione di record nel caso di codici che compaiono in più genitori, in quanto la logica di assemblaggio del codice componente è rappresentata una sola volta. Il numero di record e quindi le dimensioni dei file sono di conseguenza minori e la manutenzione e gestione delle DB risulta semplificata in caso di variazioni poiché è sufficiente ridisegnare la DB relativa al solo componente modificato. Un altro modo di rappresentare una DB multilivello è attraverso la distinta scalare (indented bill-of-material) che presenterà almeno le colonne riportate nella Figura 5, ma che può contenere colonne aggiuntive che riportano le disponibilità (available inventory o on-hand inventory) e i lead time. I record riguardanti lo stato attuale delle scorte per ogni item sono suddivisi in periodi (time buckets) analoghi a quelli di MPS. Per ciascun periodo sono presenti i dati riguardanti: i fabbisogni già allocati ad altri ordini di produzione; la disponibilità prevista all inizio di un orizzonte di pianificazione; Gest. prod. ind. 5
W Livello 0 C D Livello 1 M O R T(2) V Livello 2 R J R K Livello 3 Figura 4: DB multilivello W C Codice Descrizione Quantità richieste End-item W 1 Item C 1 M Item M 1 O Item O 1 Figura 5: Distinta scalare le consegne di ordini previste per l item considerato nell orizzonte. L efficacia e significatività dei dati relativi alle scorte dipendono dalla frequenza con cui sono aggiornati. Nei sistemi MRP ci sono due processi standard di aggiornamento: ci può essere la rigenerazione completa dei record, che prevede la ripianificazione completa, oppure l aggiornamento parziale, che interessa solo i record che subiscono una variazione per modifiche del piano. La rigenerazione completa è utilizzata con cadenza regolare (settimanale o più), essa ricalcola lo stato delle scorte e genera nuovi ordini (pianificati) per tutti gli item. Essa comporta elevati tempi e costi sia in termini computazionali che di verifica. I dati conseguenti ad una rigenerazione completa mantengono una loro validità, in termini di aggiornamento, solo subito dopo la sua attuazione; quindi l affidabilità dei dati è parziale perché è maggiore il tempo tra due rigenerazioni. L aggiornamento parziale ricalcola scorte e ordini pianificati solo per gli item interessati da cambiamenti. Comporta quindi costi e tempi meno elevati. Questa modalità può essere utilizzata efficacemente, in termini di affidabilità e aggiornamento dei dati, se esiste un responsabile per l aggiornamento dei record. Per l elaborazione di un piano MRP sono poi necessarie informazioni di tipo tecnico e di tipo gestionale. Le informazioni tecniche comprendono, con riferimento ad ogni item: il codice dell item; Gest. prod. ind. 6
la sua descrizione; l unità di misura utilizzata; la provenienza (fornitore, stabilimento, linea ecc.); i coefficienti di scarto (se presenti); i coefficiente di impiego (quantità per codice superiore); le condizioni di validità del legame di struttura (ad esempio, temporali). Le informazioni di tipo gestionale comprendono: il codice dei fornitori possibili; i prezzi o i costi standard; l ubicazione (magazzino, stabilimento ecc.); il lead time; la scorta di sicurezza; i criteri di lottizzazione per la fornitura o la produzione; l esistenza di quantità a scorta; le quantità già prenotate; le quantità in corso di lavorazione per ordini già emessi; il periodo di evasione di ordini eventualmente già emessi. 2.2 Tecniche della procedura MRP L elaborazione del file MRP relativo ad un orizzonte di pianificazione avviene attraverso l impiego di alcune tecniche più o meno complesse anche in funzione dell articolazione dei dati input. Di seguito si descriveranno le tecniche base, presenti in tutti i sistemi software MRP. Una delle tecniche fondamentali consiste nell esplosione della distinta base e nella temporizzazione dei fabbisogni rispetto ai diversi periodi temporali (exploding e offsetting). Si consideri, ad esempio, la DB della Figura 6. Esplodere la DB significa moltiplicare i fabbisogni per le quantità utilizzate, informazione resa disponibile attraverso i coefficienti di impiego; è poi necessario riportare i fabbisogni ottenuti lungo la DB. Offsetting è invece l operazione attraverso cui si ricollocano i fabbisogni esplosi nel periodo appropriato in relazione ai lead time; questa operazione è, in sintesi, una schedulazione a ritroso degli ordini pianificati. Si supponga che due componenti A1 e A2 costituiscano l assieme A il quale, secondo il piano, vede la data di inizio produzione al periodo (settimana) T A. All inizio di tale periodo dovranno essere disponibili sia le quantità necessarie di A1 che di A2. Nell ipotesi che il lead time (LT) di approvvigionamento Gest. prod. ind. 7
A LT=1 LT=2 B C LT=1 LT=1 D E LT=1 Figura 6: Esempio di DB di A1 sia pari a tre settimane e quello di A2 sia di una settimana, programmando a ritroso da T A, sarà sufficiente ordinare il lotto di A2 un periodo prima di T A, mentre A1 dovrà essere ordinato tre settimane prima. Il vantaggio della pianificazione a ritroso è quindi quello di dilazionare l ordine di materiali fino a T LT essendo T il periodo in cui deve essere avviata la produzione dell item genitore. Si ottengono due tipi di piani d ordini: il piano ordini data ricevimento (o data consegna, Podr - planned order receipt), che colloca gli ordini pianificati nel periodo in cui è attesa la loro ricezione, ed il piano ordini data emissione (Pode - planned order release), che fornisce le date di lancio in produzione degli ordini pianificati. Nel caso dell esempio, si verifichi un fabbisogno di 50 unità di prodotto A alla quinta settimana: si ottengono gli ordini pianificati riportati nella Tabella 1. Tabella 1: Esempio: ordini pianificati 1 2 3 4 5 A Podr 50 Pode 50 B Podr 50 Pode 50 C Podr 50 Pode 50 Le unità ora calcolate costituiscono i fabbisogni lordi (FL), ma, nel calcolo delle quantità da ordinare (acquisto o produzione) si dovrà tenere conto delle scorte disponibili all inizio dell orizzonte di pianificazione (DP 0 ). Depurando i FL relativi ad un periodo t da tale quantità si otterranno i fabbisogni netti (FN): FN t = FL t DP t 1 La procedura vista, il cui risultato per l esempio è riportato nella tabella 2, prende il nome di nettificazione (netting). Si noti che, in generale, i Pode del genitore diventano i FL del componente. Convenzionalmente si suppone che i fabbisogni di un periodo t si manifestino all inizio del periodo stesso, la giacenza disponibile di un periodo t Gest. prod. ind. 8
Tabella 2: Esempio: nettificazione 1 2 3 4 5 A FL 50 DP 20 20 20 20 20 0 FN 30 Podr 30 Pode 30 B FL 30 DP 10 10 10 10 0 0 FN 20 Podr 20 Pode 20 C FL 30 DP 0 0 0 0 0 0 FN 30 Podr 30 Pode 30 corrisponde alla disponibilità alla fine di t (che coincide con la giacenza disponibile all inizio di t + 1) e gli ordini si considerano presenti all inizio del periodo t. Sulla base di queste convenzioni, la disponibilità relativa all inizio del primo periodo deriva da una pianificazione precedente: la giacenza disponibile è quella pianificata per lo specifico ordine, essa non coincide in genere con la totale disponibilità a magazzino. Le disponibilità per i periodi 2, 3 ecc. sono invece un risultato delle decisioni che riguardano l orizzonte stesso. In linea di massima i valori relativi alle disponibilità sono anche indicati con il termine disponibilità di progetto (projected available balance) proprio in virtù del fatto che esse sono una conseguenza del piano. 2.3 Regole di dimensionamento dei lotti Queste regole sono attuate allo scopo di raggiungere possibili economie contenendo i costi dovuti ai setup, agli ordini e al mantenimento delle giacenze. Le principali regole sono: lot-for-lot (LFL), fixed order quantity (FOQ) e period order quantity (POQ). La regola LFL prevede di ordinare sempre una quota pari al fabbisogno netto. Questo può portare al verificarsi di problemi nel caso di ordini frequenti, poco prevedibili che possono causare costi di setup elevati. Nella regola FOQ gli ordini stabiliscono quantità costanti ma consegne con cadenza variabile. Si possono ottenere riduzioni dei costi di setup con quantità di dimensione adatta; ciò può essere ottenuto ad esempio applicando il lotto economico: 2C r D Q 0 = C h Con la regola POQ si pianificano ordini ad intervalli regolari di tempo (ogni p periodi) ordinando la quantità in grado di coprire i FN per i prossi- Gest. prod. ind. 9
mi p periodi. La frequenza di riordino può essere fissata arbitrariamente o in base a valutazioni di convenienza. Ad esempio si può determinare p sulla base delle dimensione media degli ordini (da dati storici): domanda annuale numero di ordini all anno (N) = dimensione media dell ordine Il numero di periodi tra due riordini si calcola sulla base dei periodi temporali in un anno: numero di periodi in un anno p = N Vi è comunque da notare che spesso si adotta la regola LFL perché risulta più semplice e non molto più costosa delle altre, tenuto conto inoltre delle politiche per la riduzione dei costi di setup. Le altre due tecniche se da un lato, in effetti, riducono i costi di setup, dall altro provocano degli effetti di addensamento della domanda (lumpiness) per gli item di livello inferiore, che possono essere tanto più pronunciati quanto più complessa è la distinta base, che minano i tentativi di contenimento dei lotti di produzione e/o di livelli di giacenza a tali livelli. 2.4 Rilascio degli ordini Il Pode fornisce gli ordini pianificati ma non effettivamente lanciati. La responsabilità per il lancio è infatti del pianificatore. L obiettivo di MRP è ottenere i materiali nel momento in cui sono necessari e quindi di fornire una data (in termini di periodo temporale) che indica il periodo nel quale l ordine dovrebbe essere rilasciato per evitare ritardi nella produzione a valle: teoricamente gli ordini dovrebbero essere lanciati alla data individuata dal Pode e non prima. Lanciare un ordine significa dare l autorizzazione agli acquisti per ottenere i materiali necessari o alla produzione per fabbricarli. Tale decisione ha quindi due tipi di riflessi: a livello di piano MRP e a livello operativo. Dal punto di vista del piano MRP, l ordine rilasciato viene cancellato dai Podr e sostituito da un ordine aperto (o ordine in arrivo - OA - scheduled receipt) nello stesso periodo. Le quantità di componenti necessarie per realizzare l item genitore sono allocate all ordine e, di conseguenza, la scorta disponibile si riduce (c è meno giacenza disponibile per altri ordini). Da un punto di vista operativo OA può essere un ordine di acquisto con cui ci si impegna concretamente presso un fornitore o può essere un ordine di produzione per cui vengono impegnati materiali e risorse produttive. La riga OA del record MRP rappresenta quindi le quantità ordinate e il momento in cui saranno completate e disponibili (Tab.3): FN t = FL t DP t 1 OA t. Il periodo più vicino alla data in cui avviene la pianificazione è chiamato action bucket in quanto se in esso sono presenti quantità pianificate in data emissione (Pode) è necessario prendere una decisione per evitare problemi futuri (mancanza di componenti). Gli ordini in arrivo nel record MRP sono ordini aperti, nel senso che possono ancora, entro certi limiti, essere anticipati, posticipati, variati. Quando l ordine è lanciato sul sistema di produzione, OA viene cancellato e i materiali entreranno a far parte delle giacenze disponibili reali quando esso sarà completato (anche parzialmente). Gest. prod. ind. 10
Tabella 3: Ordini in arrivo Codice 1 2 3 4 5 FL 35 OA 20 DP 10 10 10 10 30 0 FN 5 Podr 5 Pode 5 2.5 Low-Level Coding Un codice può comparire in una DB a diversi livelli. Se ciò accade è necessario assicurarsi che tutti i FL per quel codice siano registrati prima di procedere alla sua nettificazione. Questo processo può essere semplificato utilizzando il concetto di low-level code (LLC): un codice è nettificato solo al livello più basso in cui siò trova nella DB. Nel caso di DB complesse la determinazione del LLC può essere fatta partendo dal più basso livello di DB e registrando progressivamente i codici attribuendo ad essi i numeri di livello in cui compaiono per la prima volta: se un codice è già stato incontrato a un livello più basso sarà, quindi, già stato registrato. I FN per i diversi codici possono infine essere determinati con la seguente procedura; considerato il generico livello i: se esistono parti presenti nel livello i con LLC=i tali parti non compariranno a livelli inferiori e i loro FL sono completamente determinati; si può quindi procedere al calcolo dei FN e quindi esploderli ai livelli inferiori; se esistono parti con LLC>i ci saranno ulteriori FL e quindi la parte non viene nettificata. Si consideri l esempio della Figura 7. Nel caso vi sia un FL=50 alla settimana 5 per la parte A e tutte le parti abbiano un LT=1 settimana, si otterrà la tabella MRP riportata alla Figura 8. 2.6 Distinte base multiple Spesso alcune parti componenti sono utilizzate in diversi prodotti o sottoassiemi, ciò implica la necessità di valutare i FL a partire dai Pode di più genitori (Fig. 9). Ci possono poi essere parti che compaiono a livelli diversi in componenti genitore differenti: la situazione è quella di Figura 10. 2.7 Tipologie di ordini in MRP Nei record MRP compaiono diverse tipologie di ordini. In primo luogo i planned orders (ordini pianificati) sono ordini schedulati e controllati dall elaboratore, al variare dei fabbisogni lordi delle scorte disponibili pianificate (DP) e Gest. prod. ind. 11
A B C C D Parte LLC A 0 B 1 C 2 D 2 Figura 7: Esempio di LLC Figura 8: Soluzione dell esempio Gest. prod. ind. 12
D E F(2) G(1) F(1) H(1) Parte D Parte C Sett. 1 2 3 Sett. 1 2 3 Pode 40 40 Pode 20 20 Parte F Sett. 1 2 3 Podc 80 100 20 Figura 9: Esempio di DB multipla B C D(2) E(2) E(1) Figura 10: Parti in genitori diversi Gest. prod. ind. 13
delle consegne schedulate (OA). I software MRP evidenziano gli ordini pianificati che entrano nell action bucket, ma non li lanciano. Una rigenerazione svolta dal software di gestione può quindi rielaborare gli ordini pianificati. Un secondo tipo di ordini sono i released orders (ordini lanciati), che sono la conseguenza della decisione del pianificatore. L ordine lanciato diventa un ordine aperto (OA). Il software di gestione di MRP cancellerà l ordine pianificato corrispondente e inserirà un ordine aperto con data pari alla data di ricevimento pianificata. Un ordine aperto può essere accelerato, ritardato o cancellato dal pianificatore, entro certi limiti; ciò comporta tuttavia effetti sulla pianificazione di medio breve termine. Infine vi sono i firm planned orders (ordini pianificati bloccati) che sono fissati dal pianificatore come conseguenza delle elaborazioni dei software MRP. Questi ultimi infatti ricalcolano automaticamente gli ordini pianificati al variare dei FL. Il pianificatore può però decidere di mantenere bloccate le quantità e le date di certi ordini (ad esempio, per garantire disponibilità di certi materiali in futuro). 2.8 Gestione di MRP La gestione del sistema MRP avviene attraverso le interazioni che si verificano tra il sistema e il pianificatore (utente del software). Le interazioni tra pianificatore e MRP avvengono principalmente attraverso due tipi di messaggi: gli exception messages (messaggi di eccezione ) e i transaction messages (messaggi operativi). Il primo tipo avviene nella direzione sistema MRP pianificatore. MRP genera dei messaggi per sottolineare situazioni che necessitano l attenzione del pianificatore. Può ad esempio segnalare: componenti che presentano ordini pianificati nell action bucket; ordini aperti la cui tempificazione o quantità non soddisfa il piano (ad esempio, OA troppo in ritardo o anticipo); situazioni in cui i LT standard di componenti comporterebbero ritardi di consegna dei prodotti (necessità di accelerare gli ordini o di rivedere i LT). Il secondo tipo di interazioni avvengono nella direzione pianificatore sistema MRP e tra pianificatori e altri enti del sistema produttivo. Nel primo caso, il pianificatore invia a MRP le informazioni necessarie per la modifica dei record dovute a variazioni esterne, quali, ad esempio, il lancio di ordini, lo stato degli ordini aperti (informazione desumibile dal controllo di produzione). Nel secondo caso ci sono interazioni del pianificatore con i responsabili degli acquisti e con i fornitori, con la produzione (shop floor) e con gli altri livelli del sistema di pianificazione e gestione della produzione. La gestione del sistema MRP riguarda, più specificamente, la valutazione delle situazioni che si presentano a livello di output MRP e di sistema di produzione e le azioni correttive da attuare nei confronti di MRP e del sistema Gest. prod. ind. 14
produttivo stesso. Vi sono alcuni fattori critici da tenere in particolare considerazione. Un primo fattore è la priorità, cioè la gestione del rispetto delle date di consegna attraverso il controllo delle date reali di consegna dei componenti a partire dal lancio ordini (accelerazione e rallentamento). Si deve inoltre impiegare una pianificazione che permetta di non dovere, ad ogni modifica, intervenire su tutto il sistema. Ciò può essere raggiunto con la ripianificazione bottom-up che suggerisce di attuare le modifiche degli ordini al livello più basso consentito, in modo da permettere una relativa stabilità dei componenti di più alto livello. Infine, l azione di gestione deve essere tesa, per quanto possibile, a ridurre il cosiddetto nervosismo del sistema. I fabbisogni possono spesso variare rapidamente ma per quantità contenute e ciò comporta comunque una continua ripianificazione da parte del sistema MRP. Tale instabilità può essere affrontata attraverso un opportuno blocco di certi ordini per irrigidire il sistema complessivo. Riferimenti bibliografici Arnold J. R. T.; Chapman S. N. (2001). Introduction to Materials Management. Prentice Hall International, London, 4th edizione. Brandolese A.; Pozzetti A.; Sianesi A. (1991). industriale. Hoepli, Milano. Gestione della produzione Grando A., (A cura di) (1996). Produzione e Logistica. UTET, Torino. Sipper D.; Bulfin R. L. (1997). McGraw-Hill, New York. Production: planning, control and integration. Vollman T. E.; Berry W. L.; Whybark D. C. (1997). Manufacturing Planning and Control Systems. McGraw-Hill, New York, 4th edizione. Gest. prod. ind. 15