Digital L G I M P R E S A L O B A L V E W I Revolution Le strategie digitali e la trasformazione digitale dell industria Lezioni per cogliere i frutti della diffusione della tecnologia digitale Di Gianvito Lanzolla Negli ultimi decenni, abbiamo osservato l emergere di una relazione simbiotica tra le tecnologie ed alcuni settori industriali. In passato, ad esempio, le case discografiche, le case editrici e i produttori fotografici operavano attraverso delle tecnologie specializzate. Le case editrici si interessavano dello sviluppo delle tecnologie della carta e della stampa; le case discografiche del disco in vinile o dei nastri magnetici; i produttori fotografici di chimica e fisica. In passato, gli apparecchi telefonici servivano a fare chiamate telefoniche, gli impianti stereo erano usati per ascoltare musica e non era possibile usare una radio per proiettare delle immagini o per fare una telefonata. La grande diffusione delle tecnologie digitali ha permesso di superare molte di queste relazioni simbiotiche tra tecnologie e settori industriali. Ad esempio, oggi è possibile convertire in dati digitali diverse tipologie di contenuti, come un programma radiofonico, un libro, una rivista, una canzone o una chiamata telefonica. 67
PAPER MANAGERIALE N.1/2011 Le tecnologie digitali hanno sostituito diverse tecnologie specializzate tradizionali e, in termini digitali, non c è più differenza tra un prodotto fornito da una società di telecomunicazioni (ad esempio una chiamata vocale) e un prodotto fornito da una casa discografica (come ad esempio una canzone). Entrambi sono una serie numerica di 0 e 1. Il risultato è che diversi prodotti digitali possono essere integrati o raggruppati, una tendenza spesso chiamata convergenza digitale (i.e.: la convergenza di prodotti hardware, software, audio, video e dati informatici in un unico dispositivo e interfaccia). Gli operatori della telefonia mobile, le aziende che operano nel settore dei mezzi di comunicazione, le società di elettronica da consumo e gli sviluppatori di Information Technology (IT) stanno facendo a gara per conquistare una posizione centrale nel mondo digitale in fase di convergenza. Alcuni manager ritengono di potere espandere la propria attività includendo quella di altri settori industriali, un tempo del tutto distinti, usando il cavallo di Troia della tecnologia digitale e credono che la convergenza digitale prodotto/servizio implichi anche la creazione di aziende consolidate che includano, end-to-end, tutta la catena di valore (ad esempio, la produzione di contenuti e i servizi di telecomunicazione). Ci sono stati molti esempi di questi tentativi, ma le performance delle aziende che hanno adottato la convergenza interindustriale sono molto contradditori. In questo articolo, basandoci su una ricerca nei settori telecomunicazioni, IT, elettronica di consumo e mezzi di comunicazione, intendiamo far luce sulle strategie volte a trarre profitto dal mondo digitale integrato. Questi diversi punti sono elaborati qui di seguito. 1) La convergenza interindustriale end-to-end rischia di non aver successo. Dalla nostra ricerca emerge che le competenze richieste per la produzione di contenuti (come il management degli artisti, la creatività, l esplorazione di idee, il marketing dei contenuti), per la gestione della rete di telecomunicazioni (copertura, qualità, affidabilità della rete, servizi alla clientela), per la tecnologia dell informazione e lo sviluppo dell elettronica di consumo (Ricerca e Sviluppo, collaudo, progettazione e produzione delle tecnologie) sono intrinsecamente divergenti, nonostante si fondino sempre di più su una struttura tecnologica comune. Nell industria dei media, ad esempio, le tecnologie digitali influiscono sulla struttura tecnologica dei contenuti e sulle modalità attraverso cui i contenuti possono essere prodotti, distribuiti e sfruttati, ma non influiscono sul contenuto stesso. Ne consegue che un software engineer, ad esempio, può difficilmente produrre dei contenuti quali notizie o spettacoli. Quello che il nostro studio indica è che le competenze necessarie sono talmente diverse che, di fatto, esse rendono molto difficile una convergenza interindustriale sostenibile. La cessione di Endemol (una società di produzione di contenuti) da parte di Telefónica (una società di telecomunicazioni) o la cessione forzata di AOL (servizi Internet) da parte del Gruppo Time Warner (media) forniscono un ulteriore evidenza aneddotica sulla valenza predittiva del nostro modello. Content Capability Space Content Producers e.g. Music, TV. Movies, News, Sport, Maps, etc. Figura 1 Spazi delle competenze Providers of access to digital content e.g. Google, Apple, You Tube, Amazon Technology Capability Space Traditional content distributor e.g. Blockbuster, Borders Digital device manufacturers e.g. Apple, Sony, Nokia Analogue device manufacturer Telecom (digital) network operators e.g. Vodafone, Sky, BT e.g. Sony Digital services - e.g. rights management, payements, advertising, etc. Digital Technology Developers e.g. Ericsson, Microsoft, Nokia, Siemens, IBM Other Capability Spaces e.g. Banking, Advertising, Law 2) Acquisire una predominanza strategica nell ambito del proprio spazio delle competenze. La nostra ricerca ci permette di identificare due spazi delle competenze lo spazio delle competenze legate ai contenuti e lo psazio delle competenze legato alla tecnologia che possono aiutare a prevedere la portata, e gli ostacoli, verso la convergenza tra società che operano nel settore delle telecomunicazioni, dell elettronica di consumo, dei media e dell Information Technology. Nella Figura 1 è illustrata la delimitazione degli spazi delle competenze e una nuova
tassonomia per classificare le società del settore telecomunicazioni, elettronica da consumo, media e IT nel mondo digitale. L implicazione più significativa dei nostri risultati è che i limiti posti dagli spazi delle competenze rendono cruciale per le aziende la necessità di affermarsi nell ambito dei propri spazi di competenza, se desiderano trarre il massimo profitto dalle opportunità nate dalla convergenza digitale. La nostra ricerca mostra che per affermarsi esistono due possibilita : concentrarsi sui propri punti di forza e costruire un brand di fiducia. Ad esempio nell ambito dello spazio delle competenze legate ai contenuti, le aziende che producono fiction sono confrontate dal problema di dover proteggere i loro contenuti dalla minaccia della commoditizzazione, mentre le aziende che non producono fiction devono continuamente proteggersi dalle persone che trafugano o plagiano il loro contenuto, per poi distribuirlo gratuitamente (consideriamo ad esempio la facilità con cui le notizie sono distribuite immediatamente attraverso Twitter o Facebook). Con la forte crescita dei contenuti generati dagli utenti, servizi affidabili che richiedono tempestività ed accuratezza, e in definitiva la fiducia dei consumatori, potranno essere sempre venduti ad un prezzo premium. Tuttavia, dalla nostra ricerca emerge che sarà più difficile guadagnarsi la fiducia dei consumatori nel mondo del digitale, rispetto al mondo analogico. Eppure, una volta conquistata la fiducia, le opportunità in termini di creazione di reddito e di valore saranno maggiori. Ad esempio, in qualità di fornitori di notizie finanziarie affidabili, il Wall Street Journal e il Financial Times gestiscono con successo dei servizi di abbonamento on line nonostante la grande disponibilità di notizie finanziarie gratuite. Nello spazio delle competenze legate ai contenuti, è importante che le aziende si focalizzino sul loro core business e su quello che sanno fare di meglio ad esempio giornalismo di qualità, talent scouting, la cura dei testi rafforzando costantemente il valore del loro marchio. Per questa ragione non è sorprendente il fatto che Rupert Murdoch abbia posto la gestione del brand al centro degli obiettivi strategici del Wall Street Journal, che ha acquistato alcuni anni fa. Date le competenze che hanno perfezionato nel tempo, le aziende che operano nel settore dei media hanno poco margine di manovra per espandersi dallo spazio delle competenze dei contenuti a quello delle tecnologie. Tra queste opzioni limitate, le aziende nel settore dei media potrebbero diventare fornitori di accesso ai loro propri contenuti come la RAI con il suo portale Rai.it, e i siti web dedicati a diversi programmi di spettacolo e di attualità. Nell ambito dello spazio tecnologico, le aziende stanno cercando di assumere il controllo dei canali di distribuzione presentandosi in veste di gateway affidabili (per il cliente) dell interazione digitale. I gateway dell interazione digitale possono assumere diverse forme, come una rete di telecomunicazioni, un apparecchio digitale, o un portale Internet. Per raggiungere tale obiettivo possono entrare in lizza diversi attori, provenienti dal settore dell elettronica da consumo, l IT o i servizi di telecomunicazione. Le società Internet, ad esempio, stanno tentando di sviluppare i loro portali offrendo un accesso affidabile a dei contenuti (e servizi). Google, fondandosi sulla sua expertise nel riunire e organizzare le informazioni di terze parti, sta sviluppando sempre di più la fornitura di servizi mappe, posta elettronica, video e il branding. L obiettivo di queste aziende è fidelizzare gli utenti in un settore in cui è molto facile passare da un fornitore a un altro. Gli operatori delle reti di telecomunicazioni hanno tentato in passato di Tabella 1 Diffusione della tecnologia digitale e competenze Quality content Brand management People and talent management Delivery capability Service capabilities Customer service Technology/R&D/Innovation Customer experience Alliances and partnerships management Media Content space Consumer electronics Telecoms Technology space Information Technology PAPER MANAGERIALE N.1/2011
PAPER MANAGERIALE N.1/2011 presentare i loro servizi come strumenti essenziale dello stile di vita, partecipando pienamente a tutti gli aspetti della catena di valore dallo sviluppo dei contenuti al marketing. I risultati sono stati però deludenti, basta citare Vodafone Live! La nostra ricerca mostra che far convergere le competenze necessarie per essere competitivi sia nello spazio della tecnologia che in quello dei contenuti è molto difficile. In definitiva, le società di telecomunicazioni dispongono di un prodotto di base, come dei servizi di trasferimento dei dati, che riescono sempre più difficilmente a usare in quanto elemento di differenziazione. In alcuni casi, queste società hanno tentato di prevalere sui content provider e sui produttori di dispositivi digitali grazie al controllo delle interfacce degli strati dei servizi di rete, in assenza di standard aperti per i primi, e sovvenzionando dispositivi in quanto parte dei contratti ai clienti per i secondi. Focalizzandosi sul loro core business, le società di telecomunicazioni si sono anche rese conto che potevano sfruttare i dati dei clienti e le informazioni sulla localizzazione in tempo reale dei loro spostamenti per aggiungere valore a informazioni grezze (prodotte nell ambito dello spazio di capacità dei contenuti) e renderle constestualmente significative vedi ad esempio i servizi della piattaforma Android. I produttori di apparecchi digitali hanno il vantaggio di produrre beni visibili per i consumatori, e stanno cercando di sfruttare questa visibilità per costruire fiducia e ottenere un vantaggio competitivo. Inoltre, la convergenza in questo settore offre a queste aziende nuove opportunità di differenziarsi. Ad esempio, già alla fine del 2008 c erano più cellulari Nokia e Sony-Ericsson con accesso alla musica che ipods, e più cellulari Nokia con accesso alla fotografia che videocamere digitali proposte da qualsiasi altro fabbricante. Per non essere schiacciati tra contenuti di marca e grandi operatori di rete digitale, i fabbricanti di apparecchi sono confrontati alla classica scelta tra il posizionamento nella fascia dell alta gamma e/o in quella del mercato di massa. Nel tentativo di conquistare entrambi i segmenti, Nokia ha perso il proprio vantaggio nell industria della telefonia mobile d alta gamma (smart phone). Le aziende che mirano all alta gamma hanno tradizionalmente diverse opzioni strategiche ad esempio il brand e il design ma hanno anche delle opzioni più innovative, come ad esempio offrire un esperienza esclusiva ai loro clienti. Si consideri, al riguardo, l integrazione di Apple con i suoi ipod e itunes. All altro capo dello spettro, per i produttori del mercato di massa, la redditività sarà assicurata dall efficienza e dalla produzione su ampia scala. Ad esempio, nel mercato di bassa gamma del microtelefono mobile per i mercati emergenti come India e Cina, dei vendor, come l azienda cinese ZTE, sono stati in grado di conquistare un ampia fetta di mercato attraverso il contenimento dei costi e un alto volume produttivo. Nella Tabella 1, riportiamo i risultati sulle competenze che in base al nostro studio, sono essenziali per cogliere le opportunità offerte dalla convergenza del mondo digitale. Negli spazi di competenze riemerge la vecchia battaglia che oppone contenuto e distribuzione. Il mondo digitale apporta un nuovo contesto alla vecchia opposizione ma la logica fondamentale che consiste nel mirare a una maggiore redditività è la stessa: i produttori dei contenuti devono puntare sulla produzione di contenuti interessanti che soddisfano le attese dei consumatori mentre i distributori devono attirare il consumatore verso i propri canali distributivi. 3) Creare nuove catene di valore. Anche se la piena convergenza tra spazi di contenuti e di tecnologia non è realizzabile, la nostra ricerca mostra che ci sono aree in cui la diffusione delle tecnologie digitali offre nuove opportunità di rilievo nella creazione di nuove catene di valore per fornire servizi basilari nel mondo digitale (Figura 1). I servizi analogici tradizionali sono destinati a diventare digitali e le opportunità di mercato per sviluppare nuove catene di valore sono pertanto praticamente infinite. Tra queste opportunità, emergono tre servizi digitali promettenti: i servizi digitali volti a permettere la pubblicità on line, i servizi per la gestione dei diritti di proprietà e quelli destinati ai servizi finanziari. Si prevede un fortissimo incremento della quantità di pubblicità diffusa sui canali digitali, e, secondo le stime del Financial Times, il mercato globale della pubblicità
on line ha raggiunto i 64 miliardi di USD nel 2010. La digitalizzazione del contenuto ha reso più difficile la protezione dei diritti di proprietà intellettuale, e per potersi appropriare di questo valore essenziale, le aziende devono oggi avvalersi di nuovi sistemi di gestione dei diritti digitali (DRM). I sistemi DRM avranno una forte incidenza nel futuro modello di business dei produttori di contenuti. L espansione dei mercati del digitale ha creato l esigenza di disporre di un infrastruttura per i pagamenti on line, e lo sviluppo delle reti di comunicazione digitale consente oggi ad aziende che non fanno parte del settore bancario di offrire servizi finanziari. I sistemi di pagamento on line, come PayPal, sono pienamente affermati ed entrano in concorrenza con i sistemi che avevano in precedenza il predominio, come Visa e MasterCard. 4) Fornire l hardware, il software e i servizi alla base della rivoluzione digitale. Le aziende IT hanno in aggiunta l opportunità di offrire al mondo digitale gli strumenti necessari alla sua costruzione. Con il suo progetto Android, ad esempio, Google intende fornire un ambiente di sviluppo completo per fornire ai software developer gli strumenti necessari alla creazione di nuove applicazioni Internet. Yahoo! sta facendo la stessa cosa per potere offrire agli utenti l esperienza Yahoo!, anche quando le persone non sono ancora nei siti web. Alcuni sviluppatori di tecnologia digitale, come Cisco, Motorola, e Microsoft, stanno anch essi tentando di accaparrarsi que- sti strumenti di sviluppo. Ancora una volta è evidente l interesse di Microsoft nell acquistare/allearsi con Yahoo!, mentre altre aziende come IBM, HP, e Ericsson, stanno sviluppando sofisticate capacità di integrazione dei sistemi. 5) Creare capacità per gestire le alleanze e le partnership negli spazi di capacità. Entrando in queste nuove catene di valore e fissando i propri standard, le aziende possono de facto appropriarsi delle rendite. Tuttavia, la nostra ricerca mostra che per meglio cogliere queste opportunità, le aziende dovrebbero diventare gli orchestratori e integratori di diverse capacità a partire da diversi spazi di capacità, anziché tentare di fare tutto da sole. Ne consegue che una delle maggiori capacità che le aziende dovrebbero costruire è il partenariato e la gestione delle alleanze, vedi anche Tabella 1. La rivoluzione digitale è finita. Ma la rivoluzione digitale ha una lunga vita davanti a sé! Negli ultimi cinque anni, abbiamo attraversato un periodo di incertezza riguardo alle possibilità di sviluppo nate dalla diffusione delle tecnologie digitali. Ma questo periodo è finito e le opzioni strategiche disponibili alle aziende già affermate e ai nuovi arrivati nel settore sono adesso molto più chiare. La rivoluzione digitale si diffonderà, ma adesso non è più questione di focalizzarsi sui possibili scenari futuri, ma piuttosto di cogliere le molteplici possibilità di business che si stanno delineando. La rivoluzione digitale è finita. Ma la rivoluzione digitale ha una lunga vita davanti a sé! PAPER MANAGERIALE N.1/2011 Gianvito Lanzolla PhD, Professor in Strategy Director, MSc in Management Cass Business School 106 Bunhill Row London EC1Y 8TZ - UK www.cass.city.ac.uk Associate Editor, Long Range Planning www.lrp.ac www.cass.city.ac.uk 71