Periodico del Gruppo bancario Iccrea N.5 Anno II - N.5 - Ottobre 2013 - Diffusione gratuita. La filiera integrata
Periodico del Gruppo bancario Iccrea N. 5 - Ottobre 2013 Trimestrale Direttore Responsabile: Giulio Magagni Direttore Editoriale: Cristiana Trizzino Una composizione di valore ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza. Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all import / export e all internazionalizzazione. Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC. Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano. La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale. Comitato di Direzione: Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu Capo Redattore: Lara Schaffler lschaffler@iccreah.bcc.it Comitato di Redazione: Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D Alesio, Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli, Tiziana Trottolini Grafica e impaginazione: Kaleidon A questo numero hanno collaborato: Savino Bastari, Gina Castiglia, Adriana Coletta, Massimo Cuda, Fabrizio Iannarelli, Alberto Manganelli, Lino Piacentini, Alessandro Rongo, Fabio Vasini editore: Iccrea Holding stampatore: Ciscra Segreteria di Redazione: Lara Schaffler redazione: Via Lucrezia Romana, 41/47 00178 Roma - tel. 06.72072076 Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa autorizzazione della direzione. Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri. Diffusione gratuita. Tiratura 10.000 copie - Ottobre 2013 Associato a USPI Associazione Italiana Editori
Sommario Editoriale La partecipazione ad un sistema integrato 5 I sette pezzi La campagna CartaBcc TascaConto 6 L Italia e l Europa al tempo della crisi Una panoramica per orientarci in un momento buio Creazione di valore per e sul territorio Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile La consulenza a servizio delle BCC Dietro le quinte Risk Management: ex-ante o ex-post? Il modello del Gruppo bancario Iccrea Leadership nello small ticket e nei settori emergenti del medicale e delle autofficine Cinquantenario del Gruppo bancario Iccrea 1963-2013 Al via la campagna per i Piani di Accumulo 2013 Domande frequenti a... BCC Retail Il Factoring, uno strumento per garantire il sostegno finanziario alle imprese Intervista ad Oliviero Sabato, Direttore Generale di BCC Factoring Non Performing Loans: i perché di una gestione industrializzata 8 10 12 14 21 22 24 25 26 27 I portici Eventi e appuntamenti Succede all estero Unione Europea tra regole ed opportunità INSCORE: un momento di incontro e di riflessione per crescere sempre insieme Colloquio con il Professor Munari sul modello distributivo e la relazione con il cliente nelle banche Aumento del capitale di Iccrea Holding Le nuove cariche di BCC Factoring e BCC Lease (2013-2015) 28 30 32 34 35
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Editoriale La partecipazione ad un sistema integrato I tempi cambiano ad una velocità veramente inaspettata e talvolta ci sorprendiamo a rincorrerli, più che a cavalcarli. Spesso siamo tornati ad evidenziare le problematiche della crisi che evidentemente, vista la sua durata e complessità, evidenzia le fragilità del sistema in cui viviamo. Dalla nostra parte c è comunque una spiccata capacità analitica, utile nel cercare le soluzioni necessarie. Il Gruppo bancario Iccrea ha da tempo avviato un profondo ripensamento organizzativo che gli ha permesso di stare sull onda delle continue difficoltà sopraggiunte dal 2008 in avanti. Nel contempo siamo giunti alla decisione di instaurare un patto con le BCC creando una discontinuità del modo di interpretare la relazione con le BCC stesse. Per concretizzare questo concetto dobbiamo uscire dall individualismo e insieme costruire un sistema integrato. Un sistema, cioè, in cui le nostre azioni congiunte ci guidino verso una maggiore specializzazione nell ambito dei servizi per raggiungere una integrazione verticale sui mercati. Non è solo importante allargare il numero considerevole di clienti, quanto fidelizzare quelli già in essere. Il costo di acquisizione è talmente alto che vale la pena cominciare a sviluppare verticalmente la relazione con i clienti già in portafoglio, offrendogli un ventaglio sempre più articolato di prodotti e servizi appartenenti alla filiera del Credito Cooperativo. Questa la sfida da cogliere insieme. Una relazione forte con il mercato, l obiettivo a cui sta lavorando il Gruppo bancario Iccrea a fianco delle BCC, indirizzando i propri sforzi nella formazione di consulenti veri e propri, più che di semplici commerciali. Ciò accompagnato da una ulteriore razionalizzazione delle nostre attività per migliorare l efficienza snellendo i costi. Il vero salto di qualità cui siamo chiamati è sviluppare una mentalità imprenditoriale senza tuttavia negare le nostre radici, cioè la vicinanza ai territori. Anzi, al contrario, dobbiamo ripartire proprio da questa prossimità che ci permette di cogliere meglio e prima di chiunque altro le esigenze per poi trasformarle in risposte concrete ed apprezzate. Dobbiamo investire sui giovani, valorizzando la loro integrazione nel Sistema, le loro idee e la loro capacità di saper utilizzare le più moderne tecnologie a nostra disposizione. Questo ci aiuterà anche a rinnovare i nostri processi interni, a snellire le procedure e ad avvicinarci ai nostri stakeholder. I giovani hanno infatti una visione che risponde ai nuovi paradigmi sociali e ciò ci aiuta a valutare la complessità e a ragionare in termini di possibilità, laddove in molti vedono un rischio. Per farlo ci vuole coraggio, ed il coraggio è una componente insita nel DNA del Credito Cooperativo e facilmente riscontrabile nella nostra storia. Ciò è vero in sé, ma assume un ulteriore valenza nell anno del 50 anniversario del Gruppo bancario Iccrea. Nel 1963, infatti, il Credito Cooperativo di allora ebbe l intuizione e la forza di creare le basi dell attuale Gruppo bancario. In questi 50 anni le complessità intervenute ci hanno forgiato e ci hanno insegnato ad affrontarle convertendole in opportunità da cogliere insieme, come un Sistema unito e con un indirizzo comune. Giulio Magagni Presidente Iccrea Holding Tangram - n.5 - ottobre 2013 5
La campagna CartaBcc TascaConto I sette pezzi La tipologia di carta www.cartabcc.it CartaBcc TascaConto è la nuova prepagata ricaricabile con codice IBAN che mantiene tutte le funzioni già presenti nella carta Tasca e in più consente di inviare e ricevere bonifici, domiciliare le bollette e accreditare lo stipendio o la pensione. Grazie alla tecnologia contactless permette di pagare fino a 25 euro senza digitare il PIN. Inoltre si possono collegare alla TascaConto tante carte aggiuntive Tascainpiù, quante se ne desiderano. Si può così condividere la disponibilità della TascaConto assegnando ad ogni carta aggiuntiva un tetto massimo di utilizzo, in modo da tenere tutte le spese sotto controllo. Con la Tascainpiù si può pagare e si possono prelevare contanti mentre le funzioni di ricarica sono disposte esclusivamente dalla TascaConto, infatti il retro della carta aggiuntiva Tascainpiù non riporta il codice IBAN che è esclusivo della carta principale. Ma ancora, con Acquisto Facile si può acquistare in massima serenità. Infatti, in caso di insoddisfazione, viene rimborsato il 100% del valore del bene acquistato con la TascaConto, se restituito entro 30 giorni dalla data di acquisto, qualunque sia il motivo. Inoltre, sui beni acquistati con TascaConto la garanzia legale viene estesa da due a tre anni. La logica Per creare una relazione con il cliente attraverso tutti i punti di contatto e continuare a supportare le BCC nelle azioni di sviluppo commerciale, Iccrea Banca ha investito in una campagna di web advertising nella consueta logica di partnership, assorbendo i costi di promozione, pubblicità e stimolazione del target di riferimento. Il piano di promozione ha incluso anche la strategia virale: con la campagna web di TascaConto, infatti, il Gruppo bancario è approdato su Facebook, facendosi promotore di una integrazione di filiera che conquista l ultimo miglio anche sui social. Sviluppo e strategia industriale; materiali di marketing e campagne push per la promozione nel punto vendita; campagne web con banner, landing page, link sponsorizzati per interagire con l utente e stimolare una navigazione fatta di scelte e di click orientata e costruita per aumentare il traffico nella filiale BCC: questa la direzione perseguita dal Gruppo bancario Iccrea per continuare ad evidenziare il ruolo di partnership nei confronti delle BCC. 6 Tangram - n.5 - ottobre 2013
Dove e come 1.180 ricerche effettuate con lo Store Locator 13.000 click generati dalla campagna pay per click su Google Su Google attraverso una campagna pay per click : l annuncio pubblicitario è stato inserito all'interno dei risultati di ricerca degli utenti e al click si approdava al sito prodotto http://www.tascaconto-bcc.it 129.000 visualizzazione del video su Youtube 80.064 visualizzazioni del video su Facebook 17.880 persone hanno visitato il sito prodotto http://www.tascaconto-bcc.it Su Youtube attraverso la realizzazione di un video a contenuto virale e promozionale https://www.youtube.com/watch?v=khdxnj60dbo https://www.youtube.com/user/cartabcc Su Facebook attraverso la creazione e l alimentazione di due pagine reali dedicate https://www.facebook.com/lasceltasbagliatawakeupcall https://www.facebook.com/haifattolasceltagiusta 4.700 TascaConto emesse da 87 BCC durante il periodo della campagna Risultati al 17 settembre Attraverso banner pubblicitari e link sponsorizzati che sono stati inseriti sul social per aumentare le visualizzazioni del video. Attraverso la pagina vetrina della band, divenuta testimonial del video, che vanta circa 1680 followers https://www.facebook.com/wakeupcallrock La campagna web di TascaConto è stata on line dal 17 giugno 15 luglio 2013 Il video Concerto rock di una giovane band. La band di quattro elementi suona con forza ed energia. Il più preso di tutti è il cantante, il leader: capelli scompigliati, jeans strappati e gilet di pelle. Segue il ritmo scuotendo ripetutamente la testa. Salta e si dimena. Poi, preso dal trasporto del pezzo e dal delirio della folla, si getta dal palco tra le braccia dei suoi fans. Ma nessuno lo prende Coerente con il target della carta, il filmato rappresenta una situazione tipica del mondo giovanile - il concerto - declinandolo in termini umoristici. Carta BCC TascaConto si propone quindi come una carta differente, un antidoto contro gli effetti di una scelta sbagliata. Musica ritmata, location alla moda, pubblico e protagonisti giovani, claim coerente con la campagna istituzionale (BCC - la mia banca è differente) questi gli ingredienti del video realizzato a supporto del lancio della carta. La scelta sbagliata Cristiana Trizzino Responsabile Comunicazione d Impresa Iccrea Holding Tangram - n.5 - ottobre 2013 7
L Italia e l Europa al tempo della crisi Una panoramica per orientarci in un momento buio Mario Sechi Nasce nel 1968. Ha frequentato la scuola di giornalismo della LUISS di Roma. Nel 1992 comincia a scrivere di politica per L'Indipendente. Nel 1994 passa a il Giornale, per il quale è caporedattore a Genova e poi a Milano. Dal 1998 al 2001 dirige L'Unione Sarda. A fine 2001 torna a il Giornale come vicedirettore e capo della redazione romana. Nel 2007 diventa vicedirettore del settimanale Panorama. Nel 2009 viene nominato vicedirettore di Libero. Dal 2010 al 2013 è direttore de Il Tempo. È editorialista del Foglio e autore della Mondadori per cui nel 2012 ha pubblicato il saggio Tutte le volte che ce l'abbiamo fatta. Per comprendere la situazione che l Italia sta attraversando è necessario volgere lo sguardo indietro nel tempo, precisamente alle scelte fatte dal nostro Paese per entrare nell euro. Siamo alla fine degli anni Novanta e si decide di usare lo strumento del derivato ristrutturato per sistemare i conti ed ottenere l accesso nell euro. Secondo uno studio pubblicato dal Financial Times quell'operazione oggi potrebbe costarci qualche miliardo di euro. Questo è un esempio di come in quegli anni si avesse la percezione di poter usare facilmente la leva finanziaria anche per far quadrare i conti dello Stato. Non siamo stati i soli a fare maquillage contabile e il problema non è nel derivato in sé, ma nell'uso che se ne è fatto in innumerevoli circostanze nella finanza pubblica e privata. La crisi mondiale degli ultimi anni è un'occasione per cercare un vecchio-nuovo modo di fare economia. Le ricette si sprecano, ma l'austerità berlinocentrica non sembra certo quella giusta. Occupazione e crescita sono state depresse in nome di un rigorismo che ha favorito solo la Germania. L'esempio a cui tutti guardano con interesse ora è il Giappone ed alle misure che sta prendendo il primo ministro Shinzo Abe. La sua politica espansiva, battezzata come Abenomics, fatta di stimoli monetari e spesa pubblica riuscirà a risollevare il Paese? È presto per trarre giudizi definitivi. A noi non resta ora che guardare al Vecchio Continente e cercare di capire che misure a- dottare per affrontare il problema del debito sovrano dei Paesi del Club Med senza uccidere il Pil, ma soprattutto cercare di sincronizzare le velocità a cui viaggiano l economia, che si appoggia ai mercati, e la politica, fin troppo intrisa di lungaggini burocratiche che non rendono fluido il cammino delle riforme. Pino De Valeri L Italia può contare su solide basi per uscire dalla crisi. In termini di economia reale, infatti, è leader in quattro settori strategici: ABBIGLIAMENTO automazione arredo casa agroalimentare 8 Tangram - n.5 - ottobre 2013
Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013 Contando anche sulla presenza di banche più solide rispetto a quelle negli altri Paesi europei, l Italia potrebbe riattivare l economia ed avviare un percorso di uscita dalla crisi di tutto rispetto. È vero, il popolo italiano è per sua natura disordinato e individualista con una classe dirigente senza disciplina e abituata a cavarsela day by day, senza programmare, ma il nostro Paese in realtà ha le potenzialità necessarie per superare la crisi e far ripartire l economia, come, se non meglio, dei suoi più importanti omologhi europei. Purtroppo i fatti dipingono ben altro scenario, tanto che fatichiamo ad agganciare la ripresa di cui si vedono i primi segnali. L'Europa è più o meno uscita dalla recessione. L'Italia è tecnicamente ancora dentro la crisi. Economica e politica. L importante è, come diceva Winston Churchill, vedere le opportunità in ogni pericolo. Un passo in avanti sarebbe il recupero dell italianità in senso ampio e completo, le caratteristiche salienti di questo popolo e puntare sempre di più e sempre meglio nel made in Italy. Per farlo bisogna avere il coraggio di scommettere su progetti nel lungo periodo, avendo una chiara visione del domani. Lo so, sono cose già dette e scritte troppe volte, ma sempre lasciate nel cassetto. Per questo è bene ribadirle. Per concludere ritengo che sia importante mantenere una posizione di discreto ottimismo perché, sebbene non si debbano mai perdere di vista gli elementi di debolezza, dobbiamo fare altrettanto con i nostri punti di forza. Punti di forza, ripeto, che si trovano all interno del nostro Paese e che possono essere sviluppati in maniera proficua, generando benessere, lavoro e quindi ripresa e stabilità. Mario Sechi Vedere le opportunità in ogni pericolo. Tangram - n.5 - ottobre 2013 9
Prefazione, Salone delle Fontane - Roma, 27 giugno 2013 Da sinistra: Ivan Lusetti, Enrico Duranti e Marco Piccinini Creazione di valore per e sul Tre attori protagonisti di un modo differente di sviluppo sostenibile Iccrea BancaImpresa abbraccia una filosofia proattiva di sviluppo del territorio insieme alle BCC e si focalizza sulla reale necessità dell impresa proponendo la consulenza strategica più efficiente e in grado di soddisfare gli interessi degli attori in campo. Le risorse della banca sono dunque indirizzate a privilegiare i reali investimenti delle imprese, a selezionare e a ricercare le aziende di elevato standing per sostenere i progetti territoriali più meritevoli. Questo nuovo approccio al mercato viene condiviso con le BCC attraverso lo strumento di pianificazione congiunta. Con tale strumento si definiscono gli investimenti da fare insieme e come individuare sul territorio delle realtà credibili per affidarle e sostenerle. Durante Prefazione, il terzo incontro del Gruppo bancario Iccrea dedicato alle BCC azioniste organizzato da Iccrea Holding il 27 giugno scorso, si sono avvicendati gli interventi di tre attori coordinati dal giornalista Mario Sechi. La voce dell impresa è stata affidata a Ivan Lusetti, Presidente della CIR Food, una delle maggiori aziende italiane ed europee di ristorazione. La CIR vanta un esperienza di oltre 40 anni nella gestione diretta di mense e centri cottura e incentra il suo lavoro sulla qualità e sicurezza del servizio di ristorazione oltre che sulla tutela dell alimentazione tradizionale. Il suo contributo testimonia la collaborazione proficua tra un azienda di grandi dimensioni ed il mondo delle BCC soprattutto grazie ad elementi imprescindibili come il rapporto diretto e la conoscenza del territorio: due plus che hanno favorito la scelta del 10 Tangram - n.5 - ottobre 2013
Pino De Valeri 183.283 Aziende trattate 34 BCC coinvolte nella pianificazione congiunta IBI-BCC 9 Regioni coinvolte 51 Microsettori d attività territorio Credito Cooperativo rispetto a grandi istituti finanziari deficitari in termini di tempi e di procedure. La voce della Banca è stata assegnata a Marco Piccini, Direttore di Banca Reggiana che nasce nel 1999 dalla concentrazione tra la Banca di Credito Cooperativo di Guastalla e la Banca Bentivoglio di Gualtieri ed opera in un territorio ricco di aziende operanti soprattutto nell automazione e nell abbigliamento. Lavorare insieme per intercettare figure chiave che portino a buon fine l operazione è alla base della collaborazione tra le Banche di Credito Cooperativo ed Iccrea BancaImpresa. Solo le azioni sinergiche, in un momento di crisi come questo, possono sviluppare volumi di affari e conquistare il maggior numero possibile di aziende soprattutto in un settore di eccellenza quale l agroalimentare. La terza voce è quella di Iccrea BancaImpresa, la banca corporate del Credito Cooperativo che offre consulenza, servizi e soluzioni finanziarie alle PMI e che è fautrice del processo di pianificazione congiunta con le BCC che ha anche portato alla fidelizzazione di CIR. Enrico Duranti, Direttore Generale, ribadisce l importanza strategica della pianificazione congiunta per cogliere insieme alle BCC coinvolte le opportunità di realizzare sinergie nell attività di sviluppo sulle imprese più performanti, ottimizzando le risorse finanziarie disponibili verso una clientela che sappia metterle a frutto. Lo strumento dell analisi settoriale/ territoriale del sistema produttivo nazionale, sviluppato da Iccrea BancaImpresa e messo al servizio delle BCC, interpreta il mondo imprenditoriale con visione prospettica sviluppando proattivamente nuove opportunità di business verso i comparti più proficui come nel caso della cooperativa CIR Food. Le Banche oggi sono chiamate a comprendere a fondo il perimetro di azione delle imprese, scandagliando territorio, settore merceologico, livello di indebitamento, produzione, opportunità di sviluppo. Per questo motivo rappresentano i motori per avviare il processo di razionalizzazione dell offerta e supportare le PMI nella ripresa occupazionale, dei consumi e conseguentemente del mercato domestico. La cooperativa emiliana, operante in una zona presidiata da Banca Reggiana, è stata identificata come azienda ad elevato potenziale da conquistare e quindi sostenibile. L azione sinergica della filiera integrata BCC e Iccrea BancaImpresa ha permesso di creare valore per il territorio e operare consapevolmente nel segmento imprese. Tangram - n.5 - ottobre 2013 11
La consulenza a servizio delle BCC Pino De Valeri LEONARDO RUBATTU Prefazione, Salone delle Fontane Roma, 27 giugno 2013 Come sistema di valutazione degli equilibri aziendali, l ALM permette analisi statiche (volte a fotografare come la composizione tra le poste attive e passive determini o meno gli equilibri richiamati) e dinamiche, utili per verificare come gli assetti rilevati in un definito periodo possano evolvere a seguito di diverse politiche di impiego e raccolta. Oggetto fondamentale dell attività di ALM è quello di verificare e ottimizzare le decisioni di investimento delle risorse finanziarie disponibili rispetto a obiettivi di rendimento aziendale, tenendo in considerazione i rischi che gravano sull economia dell impresa e delle policy aziendali poste a tutela della solidità e stabilità della Banca. In tale accezione, l ALM tende a evolversi rispetto a definizioni adottate nel passato: da un insieme di cruscotti statici e dinamici a disposizione del management a un modello culturale orientato alle decisioni aziendali. L intensificarsi negli ultimi anni degli investimenti in attività di ALM da parte sia delle BCC sia di Iccrea Banca è stato prevalentemente originato dall incertezza del mercato, dalla rilevante complessità operativa in cui le banche sono chiamate a definire e attuare scelte di investimento e dalla maggiore consapevolezza di alcune fragilità strutturali. In tale contesto, un efficace e utile sistema di ALM orientato alle decisioni deve fornire risposte specifiche alle Direzioni delle BCC in merito a quali siano i principali equilibri in una visione di insieme, quali azioni realizzare per raggiungere gli obiettivi definiti ALM Asset & Liability Management È un sistema manageriale dedicato alla gestione integrata delle poste dell Attivo e del Passivo delle banche, orientato a misurare gli equilibri patrimoniali, economici, finanziari e di rischio per supportare le decisioni di impiego delle fonti finanziarie disponibili. 12 Tangram - n.5 - ottobre 2013
Caterina Fattori nel rispetto delle policy aziendali. Iccrea Banca, tramite l attività svolta dall UO ALM e Consulenza, intende proporsi alle BCC quale partner in grado di fornire consulenza (MIFID compliant) e supporto nei processi di allocazione e gestione delle risorse finanziarie disponibili. Attraverso il sistema ALM, in altri termini, si intende fornire alle Banche un servizio per migliorare il grado di consapevolezza sui rischi attuali e prospettici connessi con specifiche operazioni aziendali o combinazioni delle stesse. Risulta sempre più importante, infatti, proiettare gli indicatori nel tempo per capire come consolidare o migliorare i diversi equilibri aziendali al fine di rafforzare l azione sul territorio. Attraverso l ALM e la consulenza, in sostanza, si può riuscire a trovare una risposta su quali potrebbero essere i migliori risultati realizzabili con scelte alternative di raccolta e impiego nel rispetto delle policy aziendali. L attività di consulenza si pone, in tale ambito, come momento fondamentale per agire uniti, per sviluppare una partenership operativa tra Iccrea Banca e le BCC, raccogliendo le necessità, di analisi e di soluzioni, delle Banche per suggerire possibili strade in cui rendere sostenibile nel tempo l azione verso il territorio. Il sistema ALM nell attuale contesto operativo incertezza mercato complessità operativa fragilità strutturale sistema ALM insieme di cruscotti statici e dinamici definiti per supportare le decisioni L ALM si configura sempre di più come modello culturale e manageriale orientato alla decisioni Tangram - n.5 - ottobre 2013 13
Dietro le quinte Risk Management: ex-ante o ex-post? Il modello del Gruppo bancario Iccrea 1 Il ruolo del risk management per un efficace presidio dei rischi: la lezione della crisi L efficacia dell azione di risk management si costruisce ex-ante e la si misura expost. Si ritiene che tale affermazione valga per l attività bancaria in generale, ma si è convinti che abbia ancor più fondamento e debba costituire un principio guida, nelle scelte di definizione degli assetti, in realtà bancarie di dimensione organizzativa ridotta, quale è il Gruppo bancario Iccrea, se confrontato agli altri player che operano su scala nazionale, o quali sono in assoluto le BCC. Di seguito si proverà a spiegare il ragionamento alla base di tale convincimento e la modalità con la quale lo si è attuato organizzativamente nel Gruppo Iccrea. In un intervento di Novembre 2011 dell allora Vice Direttore Generale della Banca d Italia, Anna Maria Tarantola, si affermava che «la crisi finanziaria, da un lato, ha posto in luce come debolezze nella gestione del rischio possano comportare danni rilevanti e non sempre sanabili, tali da mettere in pericolo la solvibilità stessa degli intermediari; dall altro, ha mostrato che c è ancora molto da imparare, da fare per migliorare i presidi di risk management. L attività conoscitiva e di controllo condotta in materia dalla vigilanza fa emergere che, pur in presenza di significativi progressi, esistono ancora margini di miglioramento dei sistemi di governo, gestione e controllo dei rischi da parte delle banche». Ed ancora «Il tema del risk management è tornato alla ribalta del dibattito internazionale con la crisi che ha posto in luce diffuse carenze nel processo di assunzione, governo e controllo dei rischi di molti intermediari, carenze che hanno acuito, quando non alimentato, le situazioni di instabilità». Abbiamo provato a tradurre tali affermazioni nel linguaggio tipicamente pragmatico di chi ogni giorno deve fare scelte organizzative per realizzare assetti adeguati ad uno sviluppo sano e prudente del business: la Banca d Italia pur non disconoscendo quanto fatto in merito dal sistema bancario, peraltro attraverso ingenti investimenti per lo più orientati al soddisfacimento dei requisiti espressi dalla stessa Vigilanza, rileva che il risultato che ne è scaturito non è dei più efficaci e ravvisa la necessità di intervenire con una importante correzione di rotta sull assetto dell intero framework di assunzione, gestione e controlli dei rischi ed in particolare sul risk management. In quello stesso periodo (secondo semestre 2011) all interno del Gruppo bancario Iccrea si stava valutando l opportunità di intervenire per una revisione di carattere sia organizzativo che funzionale del modello di Risk Management, avendo presenti le evoluzioni in atto presso i principali intermediari bancari, ciò che emergeva dal dibattito internazionale in materia di normativa prudenziale e i nuovi orientamenti espressi in vari consessi dall Autorità di Vigilanza (era chiaro l approssimarsi di un aggiornamento della normativa prudenziale in materia di rischi e controlli). Sfruttando tutto il potenziale di un consolidato assetto di governance del Gruppo e forti dell esperienza maturata nei primi cinque anni di funzionamento della struttura accentrata di risk management, ci si è concentrati su un particolare fattore nello studio del modello da traguardare: la dimensione ridotta del Gruppo. Tale caratteristica, alla quale troppo spesso ed in modo superficiale si accomuna la parola handicap in termini 14 Tangram - n.5 - ottobre 2013
di disponibilità di mezzi atti a predisporre adeguati presidi di controllo dei rischi, poteva costituire invece il principale fattore di successo della nostra iniziativa. L attività di revisione del modello di Risk Management è stata condotta, quindi, utilizzando la versione positiva delle motivazioni alla base del principio di proporzionalità in materia di presidi del rischio: se sei piccolo ci sono meno ostacoli per essere efficaci tanto e quanto, se non di più. Una dimensione aziendale relativamente ridotta consente innanzitutto di accorciare la filiera del processo decisionale, serrando le fila degli attori che vi partecipano, ciascuno evidentemente con il proprio ruolo. Si poteva quindi fare in poco tempo e con costi relativamente contenuti ciò che in realtà bancarie più grandi richiede tempi lunghi, investimenti significativi, ma soprattutto, una lungimiranza organizzativa elevata per far quadrare centri decisionali, di responsabilità ed operativi distribuiti su molti livelli verticali ed orizzontali. L obiettivo era quello di realizzare una struttura strettamente funzionale ad uno sviluppo sano e prudente del business, preservandone tuttavia le caratteristiche di contraltare positivo (e controllo) dei rischi sottesi il business stesso. L esperienza maturata nei primi anni di funzionamento della struttura ed i feedback provenienti dall esterno su esperienze analoghe ci avrebbero guidato nelle scelte organizzative per evitare di renderla inefficace (ovvero inutile). Le direttrici funzionali lungo le quali si è voluto intervenire nella definizione del nuovo modello di risk management sono essenzialmente due: superare lo status di centro di rilevazione e misurazione attraverso una partecipazione attiva e diretta ai processi decisionali di carattere sia strategico che operativo, con possibilità di esprimere una valutazione ex-ante; integrare il ruolo di funzione di controllo di secondo livello con un azione più penetrante all interno dei processi aziendali, tale da indirizzarli verso un assunzione consapevole dei rischi e una gestione degli stessi entro i livelli di appetito al rischio definiti. Quanto sopra è stato reso possibile sfruttando proprio il principio di proporzionalità: dimensione ridotta quale fattore di competitività in ragione di una vicinanza operativa del risk management al resto della Banca, alle aree di business, alle strutture di governance e quindi alla macchina operativa (Controllo di Gestione e Pianificazione, Risorse Umane, Organizzazione, IT, ecc.), ai vertici aziendali ed a tutto il top management. In sintesi, vicinanza al processo decisionale sin dal momento in cui si genera. Tali intendimenti sono stati sintetizzati nella prima parte della mission generale assegnata al risk management nel nuovo Regolamento interno, che esalta appunto la componente ex-ante del ruolo svolto dalla stessa struttura: Il Risk Management concorre alla definizione ed allo sviluppo del framework di assunzione e gestione dei rischi, assicurando che lo stesso sia conforme alla normativa di riferimento, allineato alle best practice di mercato e funzionale al contesto gestionale interno. Il framework di assunzione e gestione dei rischi è costituito dai presidi organizzativi, dai processi operativi e dai controlli di linea, dagli strumenti, dalle policy, dalle metodologie e dai criteri di valutazione dei rischi. In tale ambito il risk management è titolare dello sviluppo delle metodologie 2. Laddove la versione negativa è: se sei piccolo ti è concesso essere più vulnerabile e quindi andare a sconto sugli adempimenti prudenziali e sull efficacia dei presidi di assunzione e gestione dei rischi. Tangram - n.5 - ottobre 2013 15
3. In un Survey sul Risk Management condotto da Deloitte lo scorso anno a livello mondiale (banche rispondenti per un total asset di 18.000 miliardi $) meno del 25% ha dichiarato di disporre di sistemi informativi a supporto dell attività di risk management eccellenti o molto adeguati. e dei modelli di misurazione e valutazione dei rischi. Partecipare alla costruzione del framework di assunzione e gestione dei rischi significa fornire il proprio apporto, in ottica evidentemente prudenziale, alla formazione del pensiero di business, attraverso contributi allo studio del mercato (dei fattori di rischio sottostanti, dei profili di rischi delle controparti e della clientela, del settore produttivo di appartenenza, dell area geografica, ecc.), alla definizione dei livelli di sviluppo (limiti di rischio), alla definizione delle regole di ingaggio (policy e poteri delegati), alla definizione degli assetti e dei processi necessari allo sviluppo del business ed alla sua gestione nel continuo. L importanza della componente ex-ante dell azione di risk management non ridimensiona tuttavia la valenza del ruolo ex-post (tipicamente rappresentativo dell attività di analisi, monitoraggio e controllo in senso stretto). Tale ruolo ed i risultati che ne conseguono diventano indispensabili proprio per dare maggior consistenza ed efficacia alla prima fase propositiva, di costruzione o di correzione. Seguendo tali principi si è sintetizzata la componente ex-post della mission generale assegnata alla struttura: Il Risk Management monitora l andamento delle attività (e delle passività) a rischio in relazione all andamento dei mercati di riferimento ed al funzionamento del sistema di gestione interno. In tale ambito: effettua attività di controllo di secondo livello sull adeguatezza, l efficacia e la tenuta nel tempo del framework di assunzione e gestione dei rischi; rileva eventuali situazioni di rischio eccedenti i limiti definiti dalle policy interne e dalla normativa esterna e, più in generale, situazioni potenzialmente dannose o sfavorevoli al fine di sottoporle al processo decisionale per una valutazione degli interventi mitigativi da porre in essere; identifica necessità di fine tuning/manutenzione correttiva ed evolutiva del framework di assunzione e gestione dei rischi fornendo un supporto, per quanto di competenza, nell implementazione dei relativi interventi. Un ultima considerazione attiene un aspetto che può costituire la discriminante tra il successo e l insuccesso dell azione di risk management: la disponibilità dell informazione e la sua accuratezza. La predisposizione delle basi informative e la verifica della qualità dei dati hanno assorbito buona parte delle attività di risk management del decennio appena trascorso nella maggior parte del Sistema Bancario, ed ancora oggi è una questione che fa perdere il sonno a molti risk manager. Su tale aspetto il Gruppo Iccrea ha investito molto nei trascorsi cinque anni e continua ad investire tenendo altresì conto che alla sua dimensione ridotta non corrisponde una complessità operativa e finanziaria ridotta, tutt altro, in relazione al suo ruolo di Banca di secondo livello. D altro canto, se è necessario che il risk management relazioni la Direzione Generale e il Consiglio di Amministrazione in merito all andamento dei rischi nei diversi comparti operativi e di business supportando gli stessi Organi nella definizione degli orientamenti strategici e delle politiche di rischio e nella relativa attuazione, non è pensabile che questo avvenga senza disporre dell informazione e senza che la stessa sia accurata. Iannarelli Fabrizio Responsabile Risk Management fiannarelli@iccreah.bcc.it 16 Tangram - n.5 - ottobre 2013
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