AI ENGINEERING E AI STUDIO L a realizzazione del nuovo Stadio della Juventus Football Club, nel suo insieme, ha mobilitato oltre centodieci milioni di Euro e ha coinvolto numerosi interlocutori, appartenenti a settori fra loro molto diversi, come: la struttura organizzativa della Juventus F.C.; i progettisti; le direzioni lavori; le imprese realizzatrici; i consulenti; gli enti pubblici (Regione, Città di, Comune di Venaria); gli enti erogatori, etc. Il raggiungimento del risultato finale è stato possibile, oltre che per la determinazione, per l organizzazione della Juventus F.C. e per l operato delle numerose realtà coinvolte, anche grazie all attenta applicazione dei servizi del Project & Construction Management. La società composta da Ai Engineering e la collegata Ai Studio (che hanno base a ), all inizio del 2008 è stata incaricata dalla Juventus F.C. di fornire i servizi di P&CM, relativamente alla realizzazione del nuovo Stadio e delle opere ad esso connesse. In particolare l incarico conferito ad Ai ha compreso anche la Direzione Lavori Generale ed Il nuovo Stadio della Juventus F.C. Pur essendo l attività di P&CM diversa (nei modi e nei contenuti) da quella del Direttore Lavori generale, la concomitanza dei due incarichi è auspicabile, in termini di semplificazione della catena del comando e di garanzia della qualità generale del risultato. Tale considerazione è ulteriormente rafforzata laddove si riesca ad unire, sotto un unica regia, anche l incarico di Coordinamento della sicurezza in fase esecutiva 22 Progetto&Pubblico Ottobre 2011
il Coordinamento della Sicurezza in fase di Esecuzione dei Lavori degli interventi di demolizione e realizzazione del nuovo Stadio. L attività di P&CM L attività di P&CM svolta da Ai può esser suddivisa, per comodità, in tre fasi temporali:. pianificazione e progettazione propedeutica all appalto;. procedura d appalto;. cantiere. Nell ambito della fase I (pianificazione e progettazione propedeutica all appalto) Ai ha fornito i seguenti servizi di P&CM: gestione dell ambito: - verifica condizioni tecnico-economiche procedurali (normativa, procedure, tempi, costi) per l avvio dell iniziativa; - verifica che i diversi Progetti includano tutto e solo il lavoro previsto nelle diverse fasi, al fine di individuare in modo inequivocabile le basi di partenza per le successive attività di definizione di tempi e costi. Tale attività ha portato alla definizione di una Struttura di scomposizione del lavoro (WBS) che organizzasse e definisse l ambito dell intero progetto suddividendo il lavoro in porzioni più piccole e più facili da gestire, partendo dal livello più alto e dettagliandone i contenuti, al fine di migliorarne la gestione ed il controllo. La WBS è inoltre servita a porre l attenzione sugli obiettivi del Progetto, favorendo la comprensione del gruppo di lavoro in merito al contributo di ognuno ed all impatto dei vari contributi sull intero Progetto. gestione dei tempi: - programmazione e condivisione con la Committente della sequenza delle attività e delle relazioni fra i diversi interventi; - condivisione con il gruppo di lavoro delle caratteristiche delle singole pianificazioni; - verifica del completamento, nei tempi stabiliti, delle diverse fasi propedeutiche ai singoli appalti. Tale attività ha portato alla definizione di un Cronoprogramma generale di Progetto, che individuasse le scadenze e gli obiettivi di ognuno nelle diverse fasi (progettazione definitiva, ottenimento delle autorizzazioni, progettazione esecutiva, gara d appalto, costruzione, collaudo). Tale attività ha permesso inoltre di valutare i vantaggi del separare e anticipare l appalto delle demolizioni rispetto a quello della costruzione del nuovo Stadio, portando alla decisione di avviare le opere di demolizione nel novembre 2008, mentre si completava la progettazione esecutiva del nuovo Stadio (il cui cantiere si è aperto nel giugno 2009). gestione dei costi: - esame delle soluzioni progettuali esistenti al fine di individuare il costo esatto delle opere. Due diverse soluzioni riguardanti i progetti preliminari per il nuovo Stadio sono state prospettate all inizio del 2008: Ai ha supportato la Juventus F.C. nel valutare i costi delle due alternative individuando il budget complessivo dell intervento e permettendo così al suo Consiglio di amministrazione di avviare l iniziativa. gestione della qualità: - verifica della soddisfazione dei bisogni per cui era stato intrapreso il Progetto; - validazione in corso d opera dei progetti definitivi da sottoporre agli Enti per il rilascio dei Permessi di Costruire e delle varie autorizzazioni; - validazione in corso d opera dei progetti esecutivi da porre a base di gara. gestione delle risorse umane: - predisposizione di un articolata struttura operativa in grado di soddisfare le esigenze del Committente e di garantire l interfaccia con i diversi gruppi di professionisti coinvolti nelle fasi progettuali ed autorizzative; - garantire un uso efficace ed efficiente delle persone coinvolte nel progetto. La squadra operativa dedicata da Ai alle attività della fase I nelle prime settimane era composta da sei persone, ma con lo sviluppo delle fasi progettuali e l avvio delle validazioni dei progetti, il personale è più che raddoppiato. gestione delle comunicazioni: - appropriata e tempestiva raccolta, distribuzione e archiviazione delle informazioni attraverso report dei vari incontri. Tale aspetto è stato fondamentale per agevolare la comprensione comune delle problematiche di volta in volta esaminiate permettendo così di individuarne congiuntamente le soluzioni in tempi ridotti. L attività si è dimostrata particolarmente utile, ad esempio, per garantire il recepimento delle richieste della produzione televisiva. Le specificità delle esigenze del mondo dello spettacolo hanno comportato il perfezionamento di numerosi aspetti (quali Progetto&Pubblico Ottobre 2011 23
AI ENGINEERING E AI STUDIO il posizionamento di alcune postazioni per le telecamere, gli standard di illuminazione da garantire per consentire le riprese in alta definizione, etc.). Essendo l attività di un Project Manager (di seguito PM) prevalentemente costituita da comunicazione, si ritiene utile, al fine di fornire un indicazione della complessità del progetto, segnalare che, per la sola fase di pianificazione e progettazione propedeutica all appalto del nuovo Stadio, risultavano coinvolti almeno tredici individui e/o organizzazioni corrispondenti (Secondo l applicazione della formula di Project Management: n potenziali canali di comunicazione = (n2- n)/2, dove n= n individui o organizzazioni coinvolte.) a circa ottanta potenziali canali di comunicazione esterni ad Ai, la cui gestione è stata curata dal PM. gestione dell integrazione: - verifica e garanzia della corretta identificazione, definizione ed integrazione dei processi e delle attività dei vari gruppi di lavoro all interno di ogni processo; - supporto al Committente e allo studio incaricato delle pratiche urbanistiche ed ambientali (Studio Rolla) nei rapporti tecnici con Enti e Amministrazioni Pubbliche per l ottenimento delle autorizzazioni necessarie. Nell ambito della fase II (procedura d appalto) Ai ha fornito il seguente servizio di P&CM: gestione dell appalto e dei contratti relativi ad opere, forniture e servizi: - collaborazione alla definizione delle modalità di appalto (General contractor o appalti scorporati); - collaborazione alla definizione della documentazione amministrativa di gara (bando, lettere di invito, schema di contratto, etc.); - supporto al Committente nelle diverse fasi di aggiudicazione: individuazione delle Imprese da invitare; assistenza e risposta agli eventuali quesiti sollevati dalle Imprese in fase di gara; controllo e raffronto delle offerte: affidamento alle imprese aggiudicatrici. Gli appalti relativi alla demolizione di parte dell ex Stadio delle Alpi e alla realizzazione del nuovo Stadio, pur essendo la Juventus F.C. un Committente privato, sono stati organizzati e condotti seguendo l impostazione dei Lavori Pubblici e sono stati aggiudicati secondo il criterio dell offerta economicamente più vantaggiosa. Durante tale attività il contributo di Ai è stato prevalentemente indirizzato alla definizione e cura dei seguenti documenti: Capitolato contrattuale, contratto e Cronoprogramma ufficiale. Nell ambito della fase III (cantieri) Ai ha fornito i seguenti servizi di P&CM: gestione dell ambito: - supporto al Committente nel valutare l opportunità di introdurre varianti ai progetti per gestire i cambiamenti emergenti in fase esecutiva, anche in relazione alle vicende amministrative dei singoli interventi. gestione dei tempi: - verifica dell avanzamento dei lavori nelle diverse fasi del cantiere; - assicurare il completamento delle diverse fasi realizzative entro i tempi stabiliti. Il rispetto del cronoprogramma generale di contratto del cantiere del nuovo Stadio è stato monitorato, lungo tutta la durata del cantiere, attraverso programmi di dettaglio mensili. Negli ultimi quattro mesi il P&CM ha chiesto di integrare tali programmi con ulteriori dettagli delle lavorazioni settimanalmente previste nelle varie aree d intervento. Una delle fasi più delicate del cantiere del nuovo Stadio, la cui organizzazione ha profondamente influenzato il programma dei lavori e più in generale l organizzazione logistica del cantiere, è stata quella delle operazioni di preparazione, montaggio e varo della copertura. Il contributo di Ai è stato pertanto prevalentemente concentrato sulla verifica e controllo delle tempistiche relative al Piano di gestione degli approvvigionamenti dell Appaltatore (fasi di produzione in officina e date di consegna in cantiere degli elementi e dei prefabbricati). gestione dei costi: - verifica della compatibilità fra i costi delle 24 Progetto&Pubblico Ottobre 2011
varianti in corso d opera ai singoli progetti ed il budget complessivo definito in fase di pianificazione; - assicurare il completamento entro il budget stabilito. In questo caso è opportuno rilevare una differenza fa l attività svolta da Ai e quanto generalmente previsto a livello internazionale. Nel progetto del nuovo Stadio, pur avendo la piena responsabilità e libertà di gestione del budget preventivamente definito per l appalto, laddove è emersa la necessità di prevedere azioni di rilevanza economica non previste, Ai si è occupata della verifica tecnica, d indirizzo e controllo dei contenuti economici delle proposte avanzate dall Appaltatore e ne ha gestito l autorizzazione, insieme alla struttura tecnica dedicata della Juventus F.C. Generalmente il PM, oltre ad avere la piena responsabilità e libertà di gestione del budget preventivamente definito per un determinato Progetto, quando servono degli incrementi di budget provvede autonomamente a procurarsi i necessari finanziamenti o a chiederne l autorizzazione direttamente al proprio Management. gestione della qualità: - assicurare che le forniture dei diversi materiali soddisfino i requisiti del progetto; - garantire che le lavorazioni delle fasi più critiche avvengano in qualità; - assistere al collaudo ed alla messa in esercizio al fine di garantire la qualità del risultato finale. Anche in questo caso, nel cantiere del nuovo Stadio la maggiore attenzione è stata rivolta agli elementi costituenti la sofisticata I numeri del progetto copertura. Il contributo di Ai è stato pertanto prevalentemente concentrato sul controllo generale, in supporto al Direttore operativo delle Opere strutturali, della qualità delle complesse operazioni di assemblaggio (tramite saldatura e bullonatura) degli elementi di grandi dimensioni. gestione delle risorse umane: - definizione di un articolata struttura operativa in grado di soddisfare le esigenze del Committente e l interfaccia con i diversi gruppi di professionisti coinvolti nelle fasi realizzative; - garantire l uso efficace ed efficiente delle persone coinvolte nel progetto. In tale fase Ai ha messo in campo una squadra operativa di oltre quattordici unità. Per poter adeguatamente definire ed inquadrare la gestione di tali risorse (come e quando inserirle o farle uscire dalla squadra dedicata), la società torinese ha dovuto predisporre un accurato Piano di gestione dello staff. gestione delle comunicazioni: - appropriata e tempestiva raccolta, distribuzione ed archiviazione delle informazioni; - rilevamento quotidiano dell andamento del cantiere e predisposizione dei necessari report sulle performance dei lavori per la Committente. Ai ha verbalizzato al Committente ed ai diversi soggetti coinvolti gli esiti dei vari incontri emersi in fase esecutiva fra i diversi attori del cantiere ed a seguito dell interfaccia con gli Enti pubblici ed i numerosi Enti erogatori. Relativamente al nuovo Stadio, rispetto ai circa ottanta potenziali canali di comunicazione Capienza: 41.000 posti a sedere; Posteggi: 4.000 posti auto; Superficie totale: 355.000 mq; Aree dedicate a parcheggi e servizi: 150.000 mq; Aree commerciali: 34.000 mq; Aree verdi e piazze: 30.000 mq; porte 1.300; volumi di aria raffrescata: 32.000 mc; lampade: 7.400 (di cui 350 dedicate all illuminazione del campo); telecamere TVCC 85; cavi elettrici: 500 km; illuminamento del campo di gioco: 2.000 lux; tubazioni per il riscaldamento del campo: 27 km; ore di lavoro: 960.000; media giornaliera di addetti: 250. Start up dell attività: gennaio 2008; ultimazione lavori: agosto 2011. che hanno distinto la fase I, la fase di cantiere ha visto più che raddoppiare il numero dei potenziali canali di comunicazione (riducendosi il numero di progettisti ed aumentando le Imprese, le direzioni lavori ed operative, etc.). gestione della sicurezza: - coordinamento della Sicurezza in fase di esecuzione delle opere. Pur precisando che Ai non ha ricoperto il ruolo di Responsabile dei lavori, tale fase si è rilevata particolarmente onerosa a causa della compresenza di oltre cinquanta ditte subappaltatrici e del raggiungimento di punte di presenza di oltre quattrocentocinquanta operai contemporaneamente. Tale attività, che nelle logiche internazionali è parte integrante del P&CM, secondo la Normativa italiana è un attività a se stante. Nel caso in esame, l attribuzione dell incarico di Coordinamento della Sicurezza in fase esecutiva alla stessa struttura incaricata del P&CM, ha permesso una gestione ottimale dell attività, consentendole di garantire il pieno rispetto del Piano Sicurezza e del coordinamento, di supervisionare l ingresso in cantiere delle maestranze e la gestione efficace dei Piani operativi di sicurezza delle imprese; gestione della contabilità e delle riserve: - redazione di stati di avanzamento, certificati di pagamento, gestione tecnica dei contenziosi, etc.; - prevenzione delle riserve quando possibile o accelerazione della gestione ed accettazione ove necessario. Per il solo nuovo Stadio tale attività ha comportato, da parte di Ai, l emissione di oltre venticinque Stati di avanzamento lavori e - tramite le dovute verifiche, contradditori ed ordini di servizio - ha consentito e consentirà risparmi consistenti rispetto alle rivendicazioni avanzate dall Appaltatore. gestione dell integrazione: - garanzia della supervisione e del coordinamento delle imprese operanti e dell interfaccia con il Committente (con particolare riferimento alle possibili interferenze fra i diversi interventi); - fornire un importante supporto di ingegneria all Appaltatore nell attività di Progetto&Pubblico Ottobre 2011 25
AI - AI ENGINEERING E AI STUDIO definizione degli elaborati costruttivi; - assistenza e supervisione degli incontri per l ottenimento delle autorizzazioni finalizzate all utilizzo delle opere realizzate. Va precisato che l efficace applicazione delle logiche sopra descritte, essendo la fase di cantiere già ben inquadrata dalla Normativa italiana senza far espressamente richiamo al servizio di P&CM, è stata possibile anche proprio dall aver ricevuto formale incarico di Direzione dei lavori generale (incluse, per la parte relativa allo Stadio, la direzione operativa architettonica ed impiantistica), per i cantieri della demolizione di parte dell ex Stadio delle Alpi, della realizzazione del nuovo stadio, della realizzazione di tre diversi lotti di opere di urbanizzazione e di opere di mitigazione annesse e per la gestione delle forniture dirette Juventus F.C. Tale insieme di incarichi, a cui è stato aggiunto anche quello di Coordinamento della Sicurezza in fase di esecuzione delle opere, ha, infatti, permesso al PM di ottimizzare ulteriormente la propria struttura di Management, riducendo sensibilmente il numero di potenziali canali di comunicazione. Va infine precisato che l ulteriore attività di gestione finanziaria del Progetto, che negli incarichi internazionali spesso rientra nei servizi del P&CM, per le opere in oggetto è stata gestita direttamente dalla Juventus F.C. Considerazioni In relazione a quanto sopra, si ritiene opportuno osservare che tale esperienza permette di mettere in evidenza alcune diversità fra le caratteristiche del servizio di P&CM comunemente inteso a livello internazionale e la realtà dei cantieri italiani. Si può tuttavia concludere che, pur essendo l attività di P&CM diversa (nei modi e nei contenuti) da quella del Direttore Lavori generale, in un cantiere privato italiano la concomitanza dei due incarichi è auspicabile, in termini di semplificazione della catena del comando e di garanzia della qualità generale del risultato. Tale considerazione è ulteriormente rafforzata laddove si riesca ad unire sotto un unica regia anche l incarico di Coordinamento della sicurezza in fase esecutiva. I crediti del progetto Progettazione Progetto architettonico: Studio Shesa - Hernando Suarez ed Eloy Suarez, Roma; Studio GAU - Gino Zavanella, Mantova Committente: Juventus Football Club, Supervisione progetto: Riccardo Abrate Coordinamento generale: Francesco Ossola, Studio Ossola, Progetto urbanistico, ingresso principale, facciate: Alberto Rolla, Studio Rolla, Progetto strutturale: Francesco Ossola, Massimo Majowiecki Progetto impianti meccanici: Marco Lazzerini, Fabrizio Origlia, Studio Lazzerini, Progetto impianti elettrici: Renzo Zorzi, Sergio Berno, Studio E.L., Consulenza opere esterne: Fabrizio Giugiaro, Italdesign Giugiaro, Moncalieri (TO) Progetto interni: Pininfarina Extra, Cambiano (TO) Coordinatore sicurezza in fase di progettazione: Fabio Manzone, Studio Ossola, Appaltatore Associazione temporanea d imprese (ATI): Impresa mandataria: Impresa Costruzioni Rosso, Francesco & Figli, Imprese mandanti: Costruzioni Generali Gilardi, ; Con.Sfer. Consorzio Stabile, Selvazzano Dentro (PD); Morganti Impresa di Costruzioni, Milano Responsabile di commessa: Giorgio Fassinotti Direttore tecnico cantiere: Guido Gramaglia Capo cantiere: Fabrizio Ferragatta Struttura di P&CM e Direzione Lavori P&CM e Supervisione tecnica Fasi I e II: Paolo Erbetta, con il supporto di Enzio Bestazzi, Enrico Griffith, Giorgio Piccarreta, Marco Serini, Enzo Stanziani, Ai, P&CM e Supervisione tecnica Fase III:Paolo Erbetta, Ai, Segreteria Generale P&CM: Graziella Iachella, Ai, Segreteria Tecnica P&CM: Maria Antonietta Signori, Ai, Direzione lavori: Paolo Erbetta - Ai, Assistenza direzione lavori: Giovanni Benedetto, Ai, Direzione operativa opere edili: Enrico Griffith, Valeria Sclaverano, Ai, Direzione operativa strutture: Francesco Ossola, Sara Lovisari, Studio Ossola, Direzione operativa impianti: Enzio Bestazzi, Mauro Caselli, Dario Gallo, Ai, Direzione lavori forniture dirette:rosanna Sattanino, Ai, Direzione lavori strutture complementari: Giorgio Piccarreta, Ai, Direzione lavori opere di mitigazione:piercarlo Montaldo, Rosanna Sattanino, Attilio Marra, Ai, Contabilità: Enzo Stanziani, Ai, Direzione lavori centro commerciale: Tecnicoop Bologna Responsabile dei lavori: Luca Garbaccio Coordinatore sicurezza in fase di esecuzione: Adriano Venturini, Sabrina Bello, Elena Gamba, Ai, 26 Progetto&Pubblico Ottobre 2011