Piano delle Performance 2015-2017

Piano delle Performance 2015-2017

Sommario 1. INTRODUZIONE... 3 2. PRESENTAZIONE DELL'AZIENDA... 5 3. MISSIONE AZIENDALE E VISIONE STRATEGICA CONDIVISA... 9 4. I VALORI AZIENDALI... 10 5. MODELLO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE... 14 a) I livelli Strategico e Istituzionale... 15 b) Il Livello Operativo-Gestionale... 18 6. DIMENSIONI DI ANALISI DELLA PERFORMANCE... 20 7. MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE... 22

1. INTRODUZIONE L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco, secondo quanto previsto dalla normativa vigente (D.Lgs 150/2009), persegue l implementazione e lo sviluppo del ciclo della performance al fine di migliorare la propria capacità di risposta alle esigenze del cittadino attraverso il soddisfacimento della MISSON (di seguito denominata missione aziendale) e della VISION (di seguito denominata visione strategica condivisa) aziendale. Lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance è definito Piano della Performance. Performance: rappresenta la capacità dell Azienda di trasformare gli obiettivi in risultati attraverso azioni concrete, ovvero misura la capacità di correlare gli obiettivi con i risultati ottenuti attraverso le azioni adottate. È un concetto centrale che si applica ad ogni livello soggettivo (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) e che prevede la definizione delle modalità di misurazione attraverso specifici indicatori correlati al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. Il Piano delle Performance è il documento programmatico triennale nel quale, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target sui quali si baserà la misurazione, la valutazione nonché la rendicontazione della performance stessa. Lo scopo del Piano delle Performance è assicurare la qualità della rappresentazione della performance stessa, la comprensibilità della sua rappresentazione agli stakeholders individuati (clienti interni/esterni, ASL e Regione Lombardia), nonché l attendibilità della stessa misurazione. Il Piano delle Performance sviluppa dunque quali elementi fondamentali: i livelli decisionali (pianificazione strategica, programmazione annuale e obiettivi di gestione) su cui si baserà la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance; le dimensioni rilevanti da monitorare per ogni livello di pianificazione; gli indicatori di misurazione relativi ad ogni dimensione. 3

Vantaggi per l organizzazione: - individuare ed incorporare le attese degli stakeholders individuati (clienti interni/esterni, ASL e Regione Lombardia); - favorire un effettiva accountability e trasparenza; - porre in essere percorsi di miglioramento continuo delle performance attraverso l introduzione di uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento a supporto dei processi decisionali. L impianto strutturale del presente piano è stato definito in continuità con quanto già approvato lo scorso anno, sia per motivi di significatività del processo di misurazione delle performance, che richiede un confronto periodico su un lasso temporale adeguatamente lungo, sia in relazione all importante fase di riordino dell attuale sistema socio sanitario che Regione Lombardia sta portando avanti e che esiterà con una revisione della normativa di riferimento. Con queste premesse si è pertanto ravvisata la necessità di non operare uno stravolgimento delle impostazioni metodologiche, anche in attesa di maggiori indicazioni che Regione Lombardia, secondo le intenzioni espresse nel documento delle regole di sistema per l anno 2015 (DGR.X/2989 del 23/12/2014), fornirà alle Aziende Sanitarie al fine di un coordinamento regionale secondo una logica di benchmarking. Nell individuazione del pannello indicatori da proporre nel Piano delle Performance 2015-2017, si è altresì ritenuto opportuno procedere all integrazione dello stesso con alcuni indicatori elaborati nell ambito del Programma Integrato di Miglioramento dell Organizzazione (P.I.M.O.). L integrazione di questi strumenti, pur nella loro specificità e nel perseguimento di finalità peculiari, è stato considerato opportuno e auspicabile nell ottica di un collegamento degli strumenti istituzionali di programmazione e gestione: i due ambiti di analisi, infatti, si sovrappongono su alcuni aspetti e si completano vicendevolmente su altri, fornendo un indicazione dinamica delle performance e del percorso di miglioramento secondo una visione a 360 gradi. 4

Il miglioramento continuo è un insieme di attività dirette a tenere sotto controllo e a migliorare processi ed esiti mediante un sistema di obiettivi, indicatori, procedure organizzative e di linee guida e la verifica della loro applicazione ed efficacia. Affinché le organizzazioni possano rinnovarsi e migliorare giorno dopo giorno, con continuità, è necessario che il miglioramento sia considerato un attività strutturata, cioè sviluppata secondo progetti ed obiettivi definiti ed integrati, sistematica, guidata dai responsabili e sottoposta a revisione durante la sua realizzazione; è quindi un vero e proprio processo, nell ambito del quale vengono definiti gli obiettivi, le relative fasi e individuati vincoli, tempi, responsabilità, risorse, indicatori e risultati. Il Piano di Miglioramento integrato dell Organizzazione costituisce il riferimento unitario ed integrato per la gestione aziendale dei cambiamenti organizzativi, disegnato per generare e sostenere la cultura del miglioramento continuo; è orientato ad evidenziare i risultati ottenuti dalla struttura, in termini di qualità dei servizi offerti e delle cure prestate, raggiunti anche mediante una appropriata gestione economicofinanziaria. (Linee guida Regionali 2014) 2. PRESENTAZIONE DELL'AZIENDA L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco è stata costituita, con Decreto del Presidente della Giunta Regionale n. 6497 del 30-12-1995, con decorrenza dal 1 gennaio 1995. In tale data sono state trasferite alla nuova Azienda Ospedaliera le funzioni sanitarie ed amministrative già svolte nei Presidi Ospedalieri e Strutture Specialistiche delle disciolte Aziende USSL n. 16 di Lecco, USSL n. 17 di Bellano e USSL N. 8 di Merate. Ai sensi del D.Lgs n. 552/92 e successive modificazione e integrazione, essa è dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale. L Azienda Ospedaliera ottiene la certificazione del proprio sistema di gestione per la qualità secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000. Il logo aziendale è il seguente: La Direzione Strategica è costituita dai tre Direttori Aziendali: Direttore Generale Direttore Sanitario Direttore Amministrativo L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco eroga servizi sanitari nelle seguenti strutture, Presidi Ospedalieri: 5

Presidio Ospedaliero Alessandro Manzoni - Lecco Presidio Ospedaliero San Leopoldo Mandic - Merate Presidio Ospedaliero Umberto I Bellano Poliambulatori Territoriali: Casatenovo Calolziocorte Mandello del Lario Oggiono Sedi distaccate: Centri di Dialisi ad Assistenza Limitata (CAL) di Bellano, Merate, Oggiono Comunità Riabilitative ad altra assistenza (CRA) di Bellano (fraz. Garbagnate Rota), Cernusco Lombardone Centri Psicosociali (CPS) e Centri diurni (CD) di Bellano, Lecco e Merate Comunità protetta (CP) di Casatenovo e Garlate L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco esercita la sua attività in: - tre distinti plessi ospedalieri per un totale di complessivi 1012 posti letto, accreditati come di seguito specificato: Presidio Ospedaliero Posti letto accreditati a contratto per Acuti Ordinari DH Totale Presidio di Lecco 569 51 620 Presidio di Merate 308 28 336 Presidio di Bellano 0 0 0 TOTALE 877 79 956 Presidio Ospedaliero Posti letto accreditati a contratto Riabilitativi Ordinari DH Totale Presidio di Lecco 25 0 25 Presidio di Merate 0 0 0 6

Presidio di Bellano 55 1 56 TOTALE 80 1 81-7 poliambulatori multispecialistici. Il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività dell azienda ospedaliera è l organizzazione dipartimentale, così come definita dall attuale piano di organizzazione aziendale (POA). Il Dipartimento è costituito da strutture operative omogenee, affini o complementari, che perseguono comuni finalità e sono quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità professionale. L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco ha attualmente 2982 dipendenti così suddivisi: PERSONALE INFERMIERISTICO/OSTETRICO 1322 PERSONALE TECNICO SANITARIO 175 PERSONALE VIGIL. ISPEZIONE 1 PERSONALE DELLA RIABILITAZIONE 106 ASSISTENTI SOCIALI 10 PERSONALE AMMINISTRATIVO 268 OTA/OSS 267 PERSONALE RUOLO TECNICO 195 PERSONALE AUSILIARIO SPECIALIZZATO 102 TOTALE COMPARTO NON DIRIGENZIALE 2446 DIRIGENZA MEDICA 484 DIRIGENZA SANITARIA 37 DIRIGENZA PROFESSIONALE TECNICA 8 DIRIGENZA AMMINISTRATIVA 7 TOTALE AREA DIRIGENZA 536 TOTALE COMPLESSIVO 2982 1 Analisi caratteri qualitativi/quantitativi Età media del personale (anni) 47,60 Età media dei dirigenti (anni) 49,25 7

Ore di formazione (media per dipendente) 14 2 Analisi Benessere organizzativo Percentuale assenze 19,9% Tasso di infortuni 7,07% 3 Analisi di genere % di dirigenti donne 46,24% % di donne rispetto al totale del personale 76% Età media del personale femminile dirigente/non dirigente 45,85/43,16 Il bacino di utenza servito dall azienda comprende 90 comuni, per un totale di circa 340 mila abitanti, distribuiti su un area di 814 Kmq. Gli indici di invecchiamento confermano l incremento costante della popolazione anziana, con una distribuzione territoriale del fenomeno come segue: Indici di invecchiamento 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Indice di vecchiaia (*) 135,8 136,3 136,9 136,8 137,4 141,3 144,3 149,1 % di soggetti > = 65 anni 19,4 19,6 19,8 19,8 19,9 20,5 20,9 21,4 (*) (residenti < = 65/residenti > 15) *100) Accanto ai dati degli anziani, i dati relativi ai nuovi nati mostrano tassi di natalità stabili. Tasso di natalità 2007-2014 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 10 10,2 10 10 9,8 9,2 8,7 n.d. 8

3. MISSIONE AZIENDALE E VISIONE STRATEGICA CONDIVISA Missione Aziendale: La mission prioritaria dell Azienda è la presa in carico del paziente come persona, promuovendo la sua partecipazione ai percorsi di cura adeguati per rispondere ai suoi bisogni di salute. In altri termini viene posto al centro il paziente puntando a dar corpo ad Ospedali efficaci, integrati, appropriati nel rispetto delle risorse assegnate e valorizzando le Professionalità presenti. Visione Strategica Condivisa: L Azienda intende sviluppare le attività dei propri Presidi e Poliambulatori, ciascuno con la propria specificità, verso percorsi di diagnosi, cura e riabilitazione d avanguardia, offrendo risposte complete ai cittadini del territorio di riferimento e costituendosi come polo di attrazione e di riferimento per un area più vasta. Questi obiettivi vengono perseguiti valorizzando l attività e la crescita professionale degli operatori, a forme innovative di organizzazione dei servizi ed anche attraverso un alleanza con la rete delle cure primarie, la rete sociosanitaria, le strutture sanitarie e con le università operanti nel territorio. 9

4. I VALORI AZIENDALI Dichiarazione dei valori: Un organizzazione di professionisti L Azienda Ospedaliera della provincia di Lecco è un organizzazione multiprofessionale e multidisciplinare che non può essere gestita con le classiche regole di un azienda produttrice di beni di consumo. I dirigenti professionisti presenti in azienda sono ciascuno un centro decisionale con grande autonomia, all interno del quadro fissato dalle regole vigenti. Tale necessaria autonomia, per poter rispondere in modo adeguato ai bisogni dei pazienti, deve integrarsi in un attività corale, con una particolare attenzione al lavoro di squadra. La persona e la relazione interpersonale al centro Il primato delle relazioni umane con le persone che scelgono di curarsi presso l AO è fondamentale e ciò alimenta anche la collaborazione e l integrazione tra tutti i collaboratori che lavorano in Ospedale. Una comunità curante Il collante che tiene insieme le strutture afferenti all Azienda non è il vincolo gerarchico tradizionalmente inteso; è invece la ricerca di una profonda condivisione di obiettivi, metodi e conoscenze che supporta l impegno professionale di ognuno, rende vincente il lavoro comune e motiva l integrazione tra le culture e le diverse professionalità che operano nei nostri Presidi. Il risultato di questa responsabilità umana e professionale è la costruzione di percorsi di cura adeguati ad ogni singolo paziente e al suo ambiente familiare e sociale. Una comunità educante L Azienda Ospedaliera si occupa di fornire supporto al corso di laurea infermieristica dell Università di Milano Bicocca e di ogni altro nuovo percorso o momento formativo futuro, impegnandosi per la formazione dei tirocinanti e specializzandi che vengono assegnati ai nostri Presidi Ospedalieri. I giovani, in modo particolare, hanno bisogno di persone esperte che siano per loro guida e punto di riferimento professionale. 10

Partecipazione e le responsabilità L organizzazione dell Azienda è finalizzata -e non predefinita- alla cooperazione armonica dei diversi professionisti e dei diversi livelli di responsabilità al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. L autorità, in questo contesto, viene individuata e riconosciuta in quanto portatrice di conoscenze specifiche utili alle finalità comuni, capace di agire una responsabilità professionale - nell accezione etimologica di rispondere a un bisogno, a una esigenza, insomma ad una domanda del paziente e una responsabilità direzionale in quanto fattore di integrazione e coesione tra i collaboratori dell organizzazione. La partecipazione di tutte le componenti aziendali è garantita da diversi meccanismi di integrazione che potenziano quanto previsto dalle normative vigenti. Sono particolarmente importanti le riunioni dipartimentali aziendali, che si tengono mensilmente ed il Collegio di Direzione che ricomprende, oltre ai Responsabili dei Dipartimenti, il SITRA (Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo Aziendale), i RAD (Responsabili d Area Dipartimentale) ed i Responsabili dei Servizi Amministrativi; entrambi questi incontri sono occasione di confronto e partecipazione costruttiva per la risoluzione delle problematiche aziendali. L attuazione della disciplina dell anticorruzione e della trasparenza rappresenta un area strategica della programmazione aziendale, diretta all individuazione delle misure di carattere generale che l Azienda intende mettere in atto per prevenire il rischio di corruzione. Questo richiede la partecipazione, attraverso il concorso di azioni positive sia per la realizzazione del piano che per la sua attuazione, di tutto il personale dell Azienda. Evitare l autoreferenzialità Il sistema dei controlli interni, indispensabile per la gestione dell Azienda, ha lo scopo di verificare il raggiungimento dell obiettivo centrale che è costruire buoni percorsi di salute. In quest ottica, tale sistema, mediante valutazione comparativa dei costi, dei rendimenti e dei risultati, verifica la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite, l imparzialità, l economicità, la trasparenza e il buon andamento dell azione amministrativa. Il sistema dei controlli interni è strutturato attraverso l attività delle strutture Qualità e Gestione del Rischio e Pianificazione e Controllo Direzionale che forniscono il supporto tecnico, culturale e metodologico. 11

Sono inoltre presenti e funzionanti altri strumenti: - Collegio Sindacale Organo dell Azienda - Comitato Budget - Nucleo di Valutazione delle Prestazioni - Collegi Tecnici - Comitato Etico - Organismo di Valutazione del Codice Etico Comportamentale Il Sistema di Qualità Aziendale L Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco vede nella qualità, quale migliore sintesi di efficacia, appropriatezza ed affidabilità dei servizi, il fattore primario sul quale porre le fondamenta del proprio successo. Considera pertanto una precisa scelta strategica promuoverne i principi ed operare costantemente per il suo miglioramento. La Direzione Strategica, in sintonia con gli indirizzi derivanti dalle norme nazionali e regionali, accetta responsabilmente la sfida costituita dal superamento della visione Paziente-Utente verso la concezione della Persona-Cliente ; capace cioè di scegliere (direttamente o attraverso il proprio medico di famiglia) la prestazione sanitaria più aderente alle proprie necessità ed aspettative, tra quante presenti sul territorio e di diventare un interlocutore attivo con i sanitari nella definizione del proprio percorso di cura. Per vincere tale sfida, la Direzione intende catalizzare l attenzione e gli sforzi di tutti i suoi professionisti e collaboratori verso la qualità dei servizi offerti, individuando in essa il fattore che consentirà all Azienda di consolidare le posizioni espresse nel documento della Vision, mirando a sempre migliori risultati, nell interesse della salute dei cittadini. Gli obiettivi che l Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco si pone nell area dell eccellenza delle prestazioni, dello sviluppo delle capacità professionali, dell efficacia e dell efficienza dei processi diagnostici, terapeutici e riabilitativi devono pertanto trovare nella qualità del servizio prestato al Cliente la propria ragion d essere, l obiettivo unificatore ed il principale parametro di misura dei propri risultati. 12

L integrazione con il Territorio Un ospedale moderno non può concepirsi separato da un proprio territorio inteso non tanto come ambito burocratico/amministrativo ma, piuttosto, come luogo sociale di collegamenti e di reti. Pertanto, per l Azienda Ospedaliera, il territorio non è soltanto l ambito di influenza e di provenienza dei propri pazienti, ma un luogo sociale di relazioni e di sinergie con gli enti locali (espressione dei diritti di cittadinanza e del principio di sussidiarietà), con il terzo settore - volontariato e associazionismo (espressione del principio di solidarietà) e con le organizzazioni di patronato e di tutela dei diritti (portatori di interessi generali e specifici). Il lavoro di rete mediante accordi formalizzati costituisce il metodo di lavoro privilegiato per conoscere i bisogni, concordare gli interventi e verificarne gli esiti. L Azienda Ospedaliera, attraverso i Presidi di cui è composta, gioca un ruolo importante nella creazione di valore pubblico. In questo senso l Azienda ha da tempo intrapreso una serie di iniziative allo scopo di rinsaldare l alleanza con la città. L ospedale rappresenta, infatti, contemporaneamente un crogiuolo di esperienza umana/antropologica (la malattia, il corpo, il limite, la morte, la nascita, la relazione con gli altri), un luogo di scienza e ricerca, un motore economico potente che, attraverso una occupazione professionale significativa, l effettuazione di consumi, acquisti di prodotti e tecnologia, manutenzioni, contribuisce allo sviluppo e alla ricchezza di un territorio. In questo senso l Azienda ha messo in atto: riunioni periodiche con i Sindaci delle città che ospitano gli Ospedali incontri con i Sindaci del territorio il tavolo delle relazioni con il Comitato Consultivo Misto : incontri periodici con le organizzazioni di volontariato e del privato sociale che vogliono interloquire con l Ospedale iniziative per la conoscenza della vita dell Ospedale così da rendere trasparente la nostra gestione in accordo con l ASL, incontri con i medici di famiglia e i pediatri di libera scelta. 13

5. MODELLO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Il modello di misurazione e valutazione delle Performance dell Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco è una mappa logica che dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura, contribuiscano, all interno di una strategia coerente, al mandato istituzionale e al soddisfacimento della missione aziendale attraverso la visione strategica condivisa. Mappa logica del modello di misurazione e valutazione delle Performance PRS POA L articolazione su tre livelli (istituzionale, strategico ed operativo-gestionale) consente di esprimere la capacità di programmare e gestire le attività, sulla base di un costante monitoraggio di alcune variabili chiave espresse da indicatori, che misurano il grado di raggiungimento degli obiettivi, nonché la capacità della loro trasformazione in risultati espressamente agiti. 14

La misurazione della performance avviene, contestualmente, anche secondo differenti livelli di aggregazione secondo una logica di zoom in : - a livello complessivo aziendale rispetto all efficace raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali (performance aziendale), prioritariamente derivati dagli obiettivi strategici regionali sui quali viene valutata la Direzione Generale; - a livello di singolo Dipartimento e singola Unità Operativa (di seguito U.O.), individuati come autonomi centro di responsabilità (performance organizzativa); - a livello di singolo dipendente afferente all area contrattuale sia della dirigenza che del comparto (performance individuale). a) I livelli Strategico e Istituzionale La Strategia è l orientamento di medio/lungo termine con la quale l organizzazione tende a costruire vantaggi competitivi, attraverso la combinazione di risorse in un ambiente che cambia continuamente, al fine ultimo di rispondere alle esigenze del mercato e degli stakeholder (Johnson e Scholes, 1999). Le strategie che l Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco intende attuare nell arco temporale 2015-17 tendono a soddisfare il Programma Regionale di Sviluppo (di seguito denominato PRS), il Piano Socio Sanitario Regionale (di seguito denominato PSSR) nonché le Regole di Sistema dell esercizio in corso (di seguito denominate Regole). Il sistema si concentra sui portatori di interesse (le persone i professionisti e le Aziende Sanitarie pubbliche e private) e sugli obiettivi di mandato del Direttore Generale, come di seguito indicato: 15

PRS POA Partendo da questa mappa, la Direzione Strategica dell Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco, delinea per il periodo 2015-2017, una strategia volta a soddisfare le esigenze di tutte le parti interessate (stakeholders individuati: cliente interni/esterni, ASL e Regione Lombardia). Tale strategia nasce da un attenta analisi del contesto di riferimento. Il Direttore Generale, in collaborazione con il Direttore Sanitario e Amministrativo Aziendale, definisce le tipologie di servizi che l Azienda intende erogare modulando l offerta sui bisogni del territorio e sulle indicazioni del PSSR del periodo di riferimento. In sintesi, gli strumenti che la strategia aziendale intende mettere in atto nei Presidi e nei Poliambulatori al fine di soddisfare le esigenze delle parti sono: - definizione di obiettivi chiari, precisi, misurabili; - impostazione di un sistema di governo aziendale fondato sulla logica di programmazione di bilancio e controllo; - azioni di contenimento dei costi in un ottica di pareggio di bilancio d esercizio con il mantenimento della qualità del servizio erogato; - azioni di contenimento delle liste di attesa garantendo risposte sempre più efficaci e tempestive al cliente esterno; - facilitazione di accesso ai servizi per migliorare i percorsi sanitari (e non), supportati attivamente dai percorsi amministrativi dell Azienda al fine di essere sempre più pronti a 16

rispondere alle esigenze di comfort richieste dal cliente interno/esterno nonché dai visitatori creando un ambiente sicuro, partecipato ed attrattivo; - risposte diagnostiche e terapeutiche sia di ricovero che ambulatoriali, anche di elevata complessità, secondo criteri di efficacia ed appropriatezza; - continuo adattamento dell organizzazione a percorsi assistenziali di eccellenza, sempre più a misura del paziente; - valorizzazione delle risorse umane al fine di potenziare sempre di più le capacità e le attitudini del personale che fa parte dell Azienda nonché lo sviluppo delle eccellenze; - sviluppo dei rapporti con l Università, in particolare Milano Bicocca, al fine di favorire sempre di più lo sviluppo della professionalità orientata ad una visione olistica della persona nell ambiente ospedaliero attraverso una costante ed organica integrazione tra insegnamento, formazione continua ed assistenza nonché ricerca scientifica di base, clinica ed assistenziale - attuazione delle misure contenute nel Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione attraverso l individuazione di veri e propri obiettivi, definiti anche in funzione della misurazione della performance individuale - attuazione degli obiettivi di miglioramento, individuati nel Programma Integrato di Miglioramento dell Organizzazione (P.I.M.O.)., anche in accordo con il percorso di coordinamento regionale descritto attraverso un data set per le aree del miglioramento clinico ed organizzativo. 17

b) Il Livello Operativo-Gestionale Gli obiettivi sono declinati annualmente in schede individuali, per ogni Dirigente, posizione organizzativa, personale del comparto, in schede individuali, intese come strumenti di pianificazione e progettazione delle attività da svolgersi nell anno in corso nonché dall attuazione degli indirizzi e della strategia aziendale. Particolare attenzione viene richiesta per l adempimento degli obiettivi di mandato e di sviluppo declinati a livello regionale al Direttore Generale dell Azienda Ospedaliera, dalle Regole di Sistema e dal contratto con l ASL, attraverso l utilizzo delle seguenti informazioni: - ANDAMENTO ATTIVITA : volumi, indicatori, ricavi riferiti tanto all attività esterna che all attività a favore di altri centri, suddivisi per tipologie omogenee di servizi e mobilità passiva; - RISORSE UMANE: quantificazione del personale e costi suddivisi per figura professionale; - INVESTIMENTI: quantificazione, valorizzazione e quote di ammortamento di attrezzature e apparecchiature sanitarie e non sanitarie; - COSTI DIRETTI: costi delle risorse umane, consumi di materiale sanitario e non sanitario, acquisto di servizi; - COSTI INDIRETTI: prestazioni sanitarie acquistate da altri centri, a servizi sanitari di supporto ed a servizi alberghieri; 18

- INFORMAZIONI PROVENIENTI DAL SISTEMA QUALITA (piani di miglioramento, report delle criticità evidenziate da JCI in sede di verifica periodica, etc). Sulla base di queste informazioni, vengono definiti inizialmente i macro obiettivi aziendali per l anno di riferimento e le principali informazioni relative alle modalità operative del processo che risulta essere integrato con il sistema di valutazione della performance individuale/di struttura e dell organizzazione nel suo complesso. Lo stesso dettaglio di informazioni vengono fornite periodicamente per consentire un monitoraggio costante dell andamento degli obiettivi stessi e per valutarne lo stato di avanzamento nel corso dell anno. A tal fine, lo strumento utilizzato risulta essere la scheda di budget caratterizzata e suddivisa in aree nelle quali confluiscono gli obiettivi di responsabilità direzionale, professionale e gestionale che vede fortemente coinvolti i Direttori/Responsabili delle diverse strutture nel perseguimento degli obiettivi di mandato del Direttore Generale. Le performance organizzativa ed individuale sono perfettamente integrate. L orientamento degli obiettivi descritti nella scheda di budget della Struttura vengono comunicati, negoziati e declinati a livello di singola realtà organizzativa e, contestualmente, ad ogni Dirigente in funzione della posizione ricoperta e delle aree di responsabilità. Lo strumento per la declinazione degli obiettivi a livello di singolo dirigente è la scheda individuale, nella quale vengono descritti gli obiettivi di outcome e/o output correlati a specifici indicatori qualitativi e quantitativi. La valutazione annuale dei risultati raggiunti comporta la determinazione del riconoscimento della quota di retribuzione di risultato del dirigente, calcolata in funzione della quota riconosciuta alla Struttura di assegnazione, a seguito del processo di budget, nonché al coefficiente di posizione ricoperta e al contributo del singolo per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Annualmente, viene predisposta la relazione sulla performance in cui viene descritto l andamento dei progetti strategici e le altre informazioni utili a fornire, al suo interno e agli altri stakeholders, un quadro di sintesi sull operato della Direzione Aziendale. La relazione sulla performance si propone, infatti, di verificare lo stato di realizzazione del presente piano, attraverso la rendicontazione dell andamento degli obiettivi e la determinazione puntuale dei risultati conseguiti espressi attraverso l utilizzo del panel di indicatori selezionato. 19

6. DIMENSIONI DI ANALISI DELLA PERFORMANCE Le dimensioni di analisi delle performance sono riconducibili ai livelli decisionali: istituzionale e strategico, e operativo-gestionale. L Azienda Ospedaliera della provincia di Lecco a tal fine, ha messo a punto un modello multidimensionale di valutazione e misurazione che consente di avere un idea della performance dell Ospedale nel suo complesso, attraverso gli indicatori di seguito riportati. Gli elementi della performance individuati ai livelli istituzionale e strategico, sono: - Economicità (equilibrio finanziario, economico e patrimoniale, livello di indebitamento): riguarda gli obblighi inerenti il bilancio ed il ricorso alle anticipazioni; - Efficacia esterna (impatto sui bisogni): rappresenta la capacità dell Azienda di soddisfare i bisogni di salute espressi dalla collettività che adesso si rivolge. L Azienda identifica gli impatti che produce nell ambiente esterno ed in particolare in termini di risposta ai bisogni. Ex ante sono identificati gli impatti che l attività si propone di produrre sull ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività. Ex post vengono forniti elementi utili a valutare se gli impatti previsti si sono realmente prodotti (verifica entità della mobilità attiva e passiva). - Efficacia interna e organizzativa: misura la capacità di un azienda o di un unità operativa a raggiungere gli obiettivi definiti, attraverso un azione capace di rispondere alle istanze e ai vincoli imposti esternamente nei tempi e nei modi più adeguati. Tutto ciò con particolare riguardo al rapporto fra i fattori produttivi impiegati e la quantità di output prodotta da un lato (efficacia interna), ed allo sviluppo delle competenze, al benessere organizzativo, alla garanzia di trasparenza, alla lotta alla corruzione, e alle pari opportunità dall altro (efficacia organizzativa). 20