Il programma Quadro di riferimento I mutamenti avvenuti all'interno del Sistema bancario hanno influito profondamente anche sul contesto evolutivo delle Banche Popolari. Le realtà più grandi tra queste hanno acquisito il controllo di altre Popolari e di banche locali, dando luogo a gruppi bancari di rilievo nazionale, portando quasi a compimento il processo di concentrazione della categoria. Mutamenti sono avvenuti anche nell'industria del risparmio che, insieme a continue prese di posizione assunte dalle autorità creditizie, in tema di conflitti di interesse e trasparenza, obbligano l'intero sistema ad una sua diversa organizzazione. Le "Popolari", come le altre banche, sono dunque chiamate a fare scelte strategiche importanti che possono mettere in discussione le loro caratteristiche storiche fondate sulle persone (lavoratori, famiglie, PMI), il territorio e le delicate questioni di governance, da sempre imperniate sul voto capitario e conseguentemente il controllo e la gestione dell'impresa bancaria cooperativa. La Banca Popolare di Milano aggiunge alle peculiari caratteristiche enunciate, quella di identificare nei soci dipendenti l'azionista di riferimento. Questa specificità diviene ricorrente occasione di critica e attenzione da parte di altri stakeholder, verso i quali occorre motivare ogni giorno il valore storico di una esperienza partecipativa di successo e all'avanguardia anche nel mondo produttivo sempre più orientato al coinvolgimento del lavoro nel capitale d'impresa. I risultati, che anche nel 2008 riusciremo a produrre, sono le credenziali che ancora una volta la nostra banca, popolare cooperativa quotata, potrà esibire all'assemblea societaria del prossimo anno. Sarà questa la misura della capacità della Banca e del Gruppo di creare ricchezza e, contemporaneamente di mantenere uno dei livelli più bassi del sistema nelle perdite sui crediti, rimanendo completamente estranea all'esperienza negativa delle perdite su investimenti finanziari che si sta verificando in tutto il mercato bancario a partire da quello statunitense, anche grazie alla oculata ricomposizione del portafoglio avvenuta negli ultimi
anni. L'opportuna e tempestiva chiusura delle filiali di Londra e New York, infatti, ci permette di guardare alla crisi internazionale del mondo creditizio con un certo grado di tranquillità, anche se non mancano preoccupazioni di ordine generale per il quadro economico internazionale che si sta prefigurando e che ci pone di fronte il non facile compito di individuare quanto prima le strategie più opportune per mantenere un trend soddisfacente dei risultati di bilancio. I risultati positivi sin qui colti ed i rischi scampati non per caso, ma per scelta precisa del nostro management e grazie al nostro modello che ha saputo (pur tra qualche inopportuna resistenza) prontamente recepirli, ci hanno permesso di evitare un diretto e maggior coinvolgimento. L'acquisizione di 39 sportelli da Unicredit costituisce una strategia di crescita valida per la nostra natura di banca del territorio: ben venga quindi un'ulteriore proposta per gli sportelli MPS. Eppure non può essere questa l'unica strategia di crescita. Riconsiderando quanto avvenuto negli ultimi mesi con la serena obiettività di chi si è lasciato l'operazione alle spalle, dobbiamo altresì sottolineare che la mancata fusione con la Banca Popolare dell'emilia Romagna ha sancito la perdita di un'opportunità che sul piano industriale era senz'altro da cogliere. La negoziazione dimostrava alcuni limiti che, se affrontati con la necessaria coesione e lungimiranza da tutto il corpo sociale, sarebbero stati certamente superati. Se avessimo fatto l'operazione, oggi BPM potrebbe essere parte trainante di un nuovo grande Gruppo bancario cooperativo con una eccedenza di patrimonio, molto utile in un momento così difficile di mercato. Il danno reputazionale non è stato causato dalle decisioni prese, bensì dalle delibere prima assunte e poi contraddette. In questo senso molto avranno da fare nei prossimi mesi gli organismi decisionali della banca. Si è comunque persa l'occasione di rimettere la decisione ultima all'assemblea dei soci che, al di là di ogni esito, avrebbe consentito un dibattito fra l'intera base sociale che per una banca come la BPM deve essere un tratto distintivo e di valore sociale. Le prospettive L'evoluzione del sistema bancario italiano è giunta ormai ad una nuova fase: da un lato abbiamo assistito alla nascita di gruppi che guardano, per dimensioni e clientela, all'europa; dall'altro al rafforzamento di banche in ottica interregionale. Bpm, se non affronta adeguatamente l'argomento della crescita, rischia di restare in mezzo al guado. Questo tema anche in conseguenza della situazione finanziaria globale, andrà oggi affrontato in un'ottica nuova. In un momento di recessione come l'attuale, sarà opportuno procedere ad una fase di efficientamento ulteriore e razionalizzazione del gruppo con un duplice obiettivo:
garantire risultati economici soddisfacenti; essere pronti per una crescita quando la fase di recessione verrà sostituita da una nuova fase di sviluppo. L'attuale crisi dei mercati si rifletterà inevitabilmente sulla economia reale, sulle famiglie e quindi sul mondo del credito. Solo le banche strutturalmente evolute riusciranno a migliorare le loro quote di mercato. La nostra banca dovrà quindi procedere, mantenendo forte la propria vocazione al mondo retail, al potenziamento della struttura corporate in quanto proprio le imprese avranno l'esigenza di appoggiarsi a banche evolute da questo punto di vista. La banca, grazie al suo modello, ha affrontato e vinto molte delle sfide, non solo commerciali, di questi decenni, compresa la modernizzazione dello statuto, che ha portato ad importanti aperture verso la base societaria, consentendo la presenza nel board delle minoranze assembleari, ivi compresi gli investitori istituzionali. Ora dovrà fare un ulteriore grande salto di qualità per conciliare molteplici esigenze: autonomia, mantenimento di un sistema di reale democrazia vincente, appetibilità di partnership, crescita durevole, coerente, compatibile e sostenibile. Le risorse umane Particolare attenzione, se si vuole mantenere e sviluppare la nostra presenza sul mercato, dovrà essere dedicata alla politica del personale. Il piano delle prossime assunzioni dovrà tenere in debito conto le gravi carenze di organico che affliggono la nostra rete ma anche le esigenze qualitative che ormai da troppo tempo la banca non pianifica in modo appropriato. Un particolare sforzo dovrà essere prodotto sul piano formativo in quanto le nuove sfide del mercato si potranno affrontare solo investendo sulla preparazione dei colleghi che ogni giorno si confrontano con le esigenze sempre più sofisticate della clientela. Di estrema importanza è il tema della motivazione del personale. I percorsi professionali, l'incentivazione, i riconoscimenti economici e la qualità del lavoro sono tutti anelli di una stessa catena che andrà rivisitata criticamente, per creare le condizioni affinché alla costante richiesta di migliori performance corrispondano obiettivi realistici in grado di stimolare la voglia di intraprendere, di produrre i migliori risultati possibili, non solo ed unicamente commerciali ma anche di qualità. Andranno individuati meccanismi di valutazione del merito e della produttività che permettano di premiare davvero "le migliori performance" e non solo "gli amici di." La meritocrazia, se intesa come impegno della banca a favorire la crescita professionale di tutti, è la sola che nel tempo garantisce una giustizia sociale sostenibile senza perdere di vista i valori tipici della nostra realtà che riguardano la solidarietà e l'attenzione ai bisogni delle persone. Sarà un lavoro faticoso ed impegnativo ma necessario se si vuole cogliere l'obiettivo di far sentire la persona al centro del sistema produttivo, secondo il miglior spirito cooperativistico,
ed efficacemente impegnata nel raggiungimento degli obiettivi assegnati. Le riforme di Statuto e la visione strategica Il nostro gruppo di opinione è sempre stato trainante nei processi di riforma societaria, dimostrando un costante orientamento ad assecondare l'evoluzione della governance nei termini di trasparenza e partecipazione richiesti dal mercato; nel contempo ha sempre difeso l'identità dell'istituzione ed il patrimonio ideale su cui si fonda. Il nostro gruppo di opinione, attenendosi come sempre alle disposizioni previste dallo statuto dell'associazione Amici, intende intervenire per quanto in suo potere, nel processo di formazione e sviluppo della normativa sulle cooperative in ambito istituzionale, in collaborazione con i dirigenti nazionali della nostra organizzazione. Continueremo in questo percorso interloquendo con tutti gli esponenti politici, di maggioranza e di opposizione, che abbiano come noi l'obiettivo di voler salvaguardare gli istituti fondamentali delle banche cooperative. Il nostro gruppo si impegna a continuare nella politica di coinvolgimento dei colleghi su questi temi dimostrata con le decine di assemblee già effettuate e che continueremo anche nei prossimi mesi su tutto il territorio. Rispetto al futuro della nostra banca, oggi vi sono due diverse visioni strategiche. La prima, in cui ci identifichiamo, crede necessario aprirsi al nuovo, scommettendo sulla capacità di autoriforma della banca, frutto di una visione moderna e consapevole che il futuro va costruito e non subìto. In sintesi è la strategia del "cambiamento necessario per garantire la continuità". L'altra visione, pseudo conservatrice, propone l illusione che Bpm possa rimanere per sempre quello che è oggi, immutabile nel tempo ed impermeabile all'evoluzione del mondo che ci circonda, limitandosi ad indicare presunti nemici in chiunque proponga qualsivoglia logica di rinnovamento. E' su questi aspetti che si gioca il futuro della nostra banca. Mai come in questa occasione occorre dare credito a chi è disposto ed attrezzato a confrontarsi con la realtà e diffidare invece di chi propone fantasmi ed illusioni. I nostri obiettivi Tra gli obiettivi che saranno perseguiti con tenacia e coerenza dal nostro gruppo di opinione assumono particolare importanza i seguenti: la valorizzazione del modello cooperativistico BPM - basato sulla partecipazione di tutti i soci alla vita aziendale - e della formula popolare e cooperativa di banca votata alla costruzione del valore e al soddisfacimento delle esigenze di tutti gli stakeholder; la difesa del voto capitario, ritenuto fattore caratterizzante del modello cooperativistico;
l'incremento della base associativa mediante una campagna di fidelizzazione della nostra migliore clientela e dei colleghi delle società del gruppo; la realizzazione di una governance, intesa come l'insieme di regole e strutture organizzative che presiedono ad un corretto ed efficiente governo societario, nella quale trovino una equilibrata rappresentanza tutte le componenti della base sociale e degli stakeholder della banca; lo stimolo alla diffusione di una cultura di impresa che sappia valorizzare l'etica professionale ed il mantenimento di un ambiente interno più consono a comportamenti responsabili nell'interesse della collettività; la realizzazione di una politica del personale, che recuperando margini di efficienza, rimetta al centro il valore della persona, la sua formazione ed il suo sviluppo professionale, ricostruendo meccanismi che tornino a premiare merito e competenza; l'individuazione di politiche in grado di assicurare una ordinata crescita della redditività, tramite logiche gestionali interne e approcci al mercato finalizzati ad ottenere un migliore inserimento nei territori primari di insediamento. Puntare su un modello di business basato sulla relazione e sul forte orientamento territoriale. Particolare attenzione verrà dedicata dal nostro gruppo di opinione alla democrazia interna ed alla capacità di coinvolgere i colleghi da parte dell'associazione Amici che deve tornare ad essere unita e forte per i prossimi momenti decisivi per il futuro della nostra azienda. In particolare l'impegno sarà rivolto a: progettare e realizzare strumenti di comunicazione validi ed interattivi; allargare l'adesione all'associazione ai soci-dipendenti del gruppo; intraprendere relazioni con il mondo dell'associazionismo, della cooperazione, delle piccole e medie imprese; redigere un "bilancio sociale annuale", contenente l'indicazione di impegni precisi, dell'associazione sia verso i soci della stessa sia in relazione a progetti di relazione e di comunicazione orientati all'esterno. 23 ottobre 2008 Su questo e su altri argomenti puoi interloquire direttamente con il Segretario Responsabile di Dircredito : 1) Scrivendo nella "Linea diretta con il Segretario" 2) Contattandoci al seguente indirizzo: sindirigentibpm@associazioni.milano.it Dircredito BPM Banca Popolare di Milano Piazza Filippo Meda, 4-20121 MILANO tel. 027700 / 3310-4546 fax 0277002250 Sei un dipendente o ex-dipendente di BPM? Entra a