La gestione degli asset d impresa sta diventando una

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:17 Pagina 21 La gestione collaborativa del ciclo di vita degli asset, visione e strategie Un modello che considera l asset management come una serie di processi ben definiti per la gestione delle informazioni, del ciclo di vita, la verifica e la gestione delle prestazioni SRM Acquire/Install Sid Snitkin, Arc Advisory Group, Dedham, Stati Uniti Design/Plan Maintain/Operate PLM Capital Assets SCM Audit/Retire OpX FIG. 1. Modello Arc di gestione collaborativa del ciclo di vita degli asset (Calm). La gestione degli asset d impresa sta diventando una questione chiave per il management. Le società che si erano concentrate sullo sviluppo di nuovi prodotti, sull ampliamento dei servizi e sull efficienza delle supply chain devono oggi affrontare mercati difficili e una costosa sovra-capacità. La sopravvivenza impone la riduzione dei costi e degli asset aziendali, che rappresentano una delle maggiori spese di un impresa: è questo il principale obiettivo degli sforzi in corso. Rinviare l acquisto di nuovi asset ed eliminare gli asset non essenziali sono due argomenti spesso presenti nelle agende dei manager, ma la carenza d informazioni rende ogni decisione una scommessa. L importanza di un efficace strategia di asset management che minimizzi le discussioni e consenta ai manager di prendere le necessarie decisioni sta diventando palesemente chiara. Le imprese industriali sono abituate agli alti e bassi del mercato e intervengono frequentemente sui livelli delle scorte per adattarsi alla riduzione o all espansione della domanda. La rapidità di questo «allineamento delle scorte» alla situazione effettiva è una prova evidente dell efficacia delle nuove tecnologie di supply chain management. Ma il persistente rallentamento dell economia obbliga tutte le società a valutare il più complesso problema dell allineamento strutturale, o ad adattare tutte le risorse a previsioni a lungo termine meno espansive. L allineamento strutturale influenza l impresa nel suo complesso e ha degli effetti a lungo termine. È vero che le risorse umane possono essere ridotte in caso di necessità, ma ricostruire delle squadre con la necessaria esperienza e dedizione può rivelarsi lungo e complesso. Gli asset d impresa come i macchinari produttivi, gli edifici, gli strumenti It e il parco automezzi hanno un impatto significativo sia sul bilancio patrimoniale che sul conto profitti e perdite, ma anche il loro adeguamento comporta un notevole sforzo in termini di tempo e di costi. Bisogna dunque prestare una grande attenzione quando si prendono decisioni che riguardano la riduzione dei costi degli asset d impresa. Rinviare l acquisto di nuovi asset per preservare le riserve finanziarie può portare all aumento dei costi di funzionamento e manutentivi, oltre che limitare l agilità dell azienda. Estendere la durata di un asset invece di sostituirlo può comportare un impegno limitato in termini finanziari, ma in caso di ripresa del mercato l azienda potrebbe ritrovarsi ad arrancare. Liberarsi di determinati asset per aumentare la liquidità richiede una profonda comprensione delle future necessità aziendali e dei costi necessari a sostituire quegli asset in caso di cambiamento delle necessità. In un mondo ideale, l allineamento strutturale è rapido e diretto come l allineamento delle scorte. Le società conoscono a fondo tutti i loro asset e le loro «Capacità produttive ottimali» per un ampia gamma di prodotti e livelli produttivi. Sempre in un mondo ideale, le aziende conoscono il potenziale di aggiornamento di ogni asset, le implicazioni legate all acquisto di nuovi asset e le opportunità esistenti per libe- OPERATIONS SETTEMBRE 2003 21

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 22 Tavola 1. Caratteristiche e requisiti gestionali degli asset d impresa. Caratteristiche del capitale fisso Costoso Complesso Panoramica completa di tutti i dati relati- vi all asset. Visibilità effettiva dei dati da parte di tutti i partecipanti. Sincronizzazione dell Alm (Gestione asset per ciclo di durata) con altri processi aziendali. Forte impatto sull azienda Durata estesa Requisiti Calm Controllo costante: posizione, stato, chi lo usa, chi controlla, ecc. La cura appropriata dell asset è necessaria per estendere il più possibile il ciclo di vita Gestione del processo attraverso tutte le fasi significative del ciclo di vita. Uso di metodologie e tecnologie avanzate di gestione degli asset d impresa. Gestione delle prestazioni asset e Calm. Processo di miglioramento continuo. rarsi di un asset obsoleto. Naturalmente queste informazioni sono disponibili su semplice richiesta, in una forma che supporta tutti i partecipanti. In questo mondo ideale, l allineamento strutturale non viene visto come un compito difficile e sgradevole. Le imprese industriali hanno ben presente l importanza di ridurre a livello continuativo i costi e le loro necessità in termini di asset marginali. L attenzione viene dunque rivolta al conseguimento della miscela più efficace di disponibilità, impiego, durata e costi di funzionamento di tutti gli asset. Questo articolo presenta la nostra visione per la Gestione collaborativa del ciclo di vita degli asset, significativamente battezzata Calm (Collaborative asset lifecycle management), una strategia di asset management che considera tutte le classi di capital asset, riconosce le necessità di tutti i partecipanti e supporta le best practice in tutte le fasi del ciclo di vita. Calm consente alle imprese di ottenere il massimo valore dagli asset per l intero ciclo di vita e di mantenere un allineamento strutturale a livello continuativo. La gestione degli asset d impresa è importante. Gli investimenti in asset d impresa sono sbalorditivi. Nell industria di processo, i produttori attivi in settori come il chimico e petrolchimico, metallurgico e cartario hanno miliardi di euro investiti in capitali fissi per ognuno delle centinaia di impianti sparsi ai quattro angoli del globo. E anche se la natura degli asset può variare, le imprese attive nei settori automotive, food & beverage, aerospaziale ed elettronico possono rivelarsi altrettanto asset intensive. Oltre il 65% di questi investimenti riguardano i sistemi produttivi che influenzano direttamente la capacità di un azienda di generare guadagni. Acquistare, mantenere e smaltire questi asset è una questione molto seria. Un miglioramento di qualche punto percentuale delle prestazioni può valere miliardi di euro su base annua per tutti le imprese. Anche gli asset operator come le linee aeree, le ferrovie, le società marittime e di trasporto su gomma, le società edili, di telecomunicazioni, di fornitura di servizi pubblici, gli enti statali, gli ospedali e le immobiliari hanno immensi investimenti in asset d impresa che consentono la fornitura dei loro servizi. Il costo di manutenzione e sostituzione di questi asset rappresenta un ampia percentuale dei loro costi operativi e limita la loro capacità competitiva. In molti casi le tariffe sono fissate per legge e la stessa sopravvivenza si basa sulla capacità di gestire efficacemente gli asset. Il potenziale di risparmio generato da un efficace asset management è immenso. Si tratta di risparmi che influenzano direttamente i conti finali di una società. Nella produzione, in cui il margine di contribuzione equivale a una piccola percentuale delle entrate, sarebbe necessario aumentare le vendite di 10-20 volte per conseguire lo stesso miglioramento finanziario. Relazioni analoghe si hanno quando i risparmi vengono paragonati ai programmi di riduzione delle scorte, che possono portare notevoli vantaggi una tantum sul flusso di cassa, ma i cui vantaggi a livello continuativo sono soprattutto i risparmi sugli interessi. Gli asset d impresa presentano sfide e opportunità uniche. Le imprese hanno un ampia gamma di asset e ogni gamma necessita attenzione. Gli asset intangibili come le progettazioni, le formule e i processi sono fondamentali per la sopravvivenza e la profittabilità. I brevetti, i marchi registrati e gli accordi di licenza sono metodi provati per proteggere la proprietà intellettuale e molti sistemi Plm (Product lifecycle management, Gestione del ciclo di vita del prodotto) incorporano la gestione Ip come caratteristica principale. La liquidità, le scorte, gli effetti esigibili e le obbligazioni sono asset tangibili ma di durata relativamente breve. La gestione di questi asset liquidi si concentra sulla precisa contabilità delle transazioni e sull ottimizzazione del portafoglio. I sistemi finanziari supportano in genere queste necessità. I capital asset comprendono gli asset d impresa, gli investimenti a lungo termine, i terreni e altre voci che non sono prontamente alienabili. Gli asset d impresa come gli edifici, le attrezzature per ufficio, gli strumenti It, i macchinari produttivi e il parco automezzi hanno caratteristiche particolari che impongono l adozione di una strategia diversa. Gli asset d impresa sono costosi e richiedono una cura e un controllo costante per ampliare la loro durata utile. Sono complessi e hanno cicli di vita che vanno gestiti con metodologie e processi di business basati sulle best practice. Il loro impatto sull azienda è ampio e coinvolge molti partecipanti che chiedono la visibilità delle informazioni sugli asset. La presenza di molteplici partecipanti introduce anche la necessità di sincronizzare le attività di asset management con altri processi come la gestione produttiva e le vendite. Infine, agli asset d impresa viene chiesto di fornire valore per un arco di tempo esteso. La prestazione dell asset e il programma di asset management devono essere periodicamente valutati con la gestione e il miglioramento continuo delle responsabilità per ottenere il massimo valore. Il ciclo di vita è una questione chiave per gli asset d impresa. Il ciclo di vita di un tipico asset d impresa si compone di parecchie fasi interdipendenti. Coordinare questi processi è vitale per una gestione effettiva dei 22 OPERATIONS SETTEMBRE 2003

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 23 Audit Capital Assets The Focus of CALM Tangible Assets Intangible Plan Acquire Replace Redeploy Dispose Improve Install Operate/Maintain Retire Fixed Buildings & Infrastructure Office Equipment It Equipment Production & Service Equipment Fleets Other Liquid Cash A/R Inventory Short Term Securities Other Licensing, Protection Cash, Portfolio Patents Trademarks Designs Formulas Processes Other IP FIG. 2. Classi di asset e strategie di gestione. FIG. 3. Fasi del ciclo di vita. propri asset. Il costo e la complessità degli asset richiede una notevole pianificazione per identificare le soluzioni più appropriate e valutare le opportunità d investimento alternativo. Le stesse caratteristiche si riflettono nella necessità di un processo di acquisizione ampliato, ovvero in una RdO completa e in un contratto d acquisto altrettanto completo che includa le necessarie tutele e garanzie. L installazione e la messa in servizio degli asset d impresa possono a loro volta rivelarsi alquanto complessi e richiedere una serie appropriata di processi per gestire i contractor. Il funzionamento e la relativa manutenzione costituiscono la fase più lunga del ciclo di vita. Gli asset generano valore in questo periodo, ma richiedono degli interventi per mantenere le loro prestazioni. È questo il principale campo d intervento delle soluzioni Cmms (Computerized maintenance management systems) e Eam (Enterprise asset management). Questa fase del ciclo di vita implica la gestione dei dati sull asset oltre a condizioni e prestazioni ottimali. Per raggiungere questi obiettivi con efficienza è necessaria una notevole attenzione sia in termini di lavoro che in termini di ricambi. La necessità di collaborazione tra i vari settori aziendali influenzati dalle prestazioni dell asset raggiunge il picco massimo proprio in questa fase. Il ritiro/smaltimento dell asset costituisce la fase finale del ciclo di vita e implica la rimozione dalla linea di processo e la rottamazione vera e propria. Spesso un asset richiede una notevole attenzione anche in questa fase, in cui è necessaria la totale conformità alle leggi ambientali e di sicurezza. Lo smaltimento di un capital asset implica l identificazione e la valutazione delle opportunità di vendita e la gestione della rimozione fisica e del ritorno alla normalità dell impianto. La verifica è un attività chiave associata a un asset per tutto il ciclo di vita, tra cui anche lo smaltimento. La verifica valuta le effettive capacità dell asset rispetto alle necessità dell azienda. I risultati del processo di verifica comprendono le raccomandazioni per il miglioramento dell asset in modo da estenderne la durata operativa e la capacità, suggerirne il riposizionamento oppure sostituirlo con un nuovo asset, decidendo eventualmente lo smaltimento. Il valore prodotto da un efficiente estensione della vita operativa, dal riposizionamento o dallo smaltimento può essere significativo ma spesso viene trascurato. Per questo costituisce un vantaggio chiave dei processi formalizzati di verifica continuativa. Le verifiche forniscono le basi per mantenere un allineamento strutturale tra le necessità dell azienda e la struttura degli asset d impresa. Più aumenta la loro frequenza e più l azienda si rivelerà strutturalmente allineata ai grandi cambiamenti di mercato. Considerare i malfunzionamenti un valido parametro per effettuare le verifiche significa chiudere la stalla quando i buoi sono scappati. Gli asset d impresa hanno molti partecipanti. Concentrarsi solo sulle necessità del personale addetto alla manutenzione limita seriamente il valore che può portare all azienda una seria gestione dei propri asset. Supportare le necessità di altri partecipanti come il management, la finanza e contabilità, gli acquisti, la progettazione del prodotto, la direzione di stabilimento, le vendite, il controllo conformità, i fornitori di servizi esterni permette di ottenere vantaggi sinergici che amplificano l impatto delle attività di asset management. La visione Calm (Collaborative asset lifecycle management). Riteniamo che ogni azienda dovrebbe avere un programma di asset management attivo ed efficace. Per arrivare a questo risultato, l azienda deve sviluppare una visione dell asset management che comprenda i seguenti elementi: essere convinti dell importanza di gestire gli asset d impresa sviluppare gli obiettivi del programma concordare principi di base per la valutazione delle diverse strategie sviluppare le strategie specifiche da implementare per raggiungere i risultati elaborare un programma d implementazione per ciascuna strategia. La visione non deve necessariamente essere complessa. Il requisito di base è che corrisponda alle necessità aziendali e sia abbastanza completa da assicurare l appropriata esecuzione del programma e il conseguimento degli obiettivi. Le singole strategie varieranno a seconda delle classi di asset, dell utilizzo, dell importanza, eccetera. È anche appropriato avere diverse strategie per soddisfare le necessità particolari dei diversi gruppi di OPERATIONS SETTEMBRE 2003 23

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 24 asset e dei diversi contesti aziendali. Tuttavia, ogni strategia dev essere coerente con la visione complessiva. L Arc Advisory Group ha sviluppato una visione per l enterprise asset management che può essere applicata da qualsiasi azienda per sviluppare un programma di asset management appropriato. Il modello Calm, acronimo di Collaborative asset lifecycle management, vuole sostituire le visioni restrittive, asset-specific e basate sulla manutenzione della gestione asset con una visione completa che riguardi tutte le classi di asset, tutte le fasi del ciclo di vita e tutti i partecipanti. Convinzioni, obiettivi e principi guida di Calm. Calm si basa sulla convinzione che gli asset d impresa siano una delle risorse più importanti di un azienda e che i processi associati a tutte le fasi del ciclo di vita vadano attentamente gestiti per assicurare la competitività o la sopravvivenza dell azienda. Calm ha la stessa importanza per un azienda dei programmi ad esso associati, come la Gestione della supply chain (Scm) la Gestione ciclo di vita del prodotto (Plm), la Gestione delle relazioni con i fornitori (Srm) e l Eccellenza operativa (OpX). Questi programmi vanno pienamente integrati per sfruttare appieno le sinergie intrinseche dei processi su cui si basano. Calm vede la massimizzazione del «Valore del ciclo di vita degli asset» come l obiettivo generale della proprietà degli asset d impresa. Riconoscere tutti i vantaggi e i costi è vitale per ottenere il massimo da queste risorse e per stabilire un programma appropriato di allineamento strutturale. Calm comprende i seguenti principi come linee guida per lo sviluppo di specifiche strategie di gestione asset: tutte le classi di asset d impresa, i loro cicli di vita e le necessità di tutti i partecipanti vanno riconosciute integrare e sincronizzare le attività di Calm con altri processi aziendali è fondamentale per ottenere il massimo valore del ciclo di vita dell asset. La collaborazione è la best practice per arrivare all integrazione e alla sincronizzazione di tutti partecipanti al processo e dei sistemi complementari i processi di business formalizzati forniscono i mezzi per assicurare l esecuzione appropriata di una strategia. Le best practice forniscono le basi per sviluppare i processi di business più appropriati la tecnologia permette le best practice, ma non sostituisce la necessità di processi di business appropriati. La tecnologia va selezionata in base alla sua capacità di supportare la best practice più appropriata e l interoperabilità con le infrastrutture, gli standard e gli open principle esistenti l uso di soluzioni software e di standard che promuovono l efficienza e l efficacia dei costi viene data implicitamente per scontata in tutti i processi l impatto di Calm è troppo ampio per ricadere esclusivamente sulle spalle di un singolo reparto come i Servizi tecnici. Tutti i partecipanti vanno preparati sull impatto delle loro azioni e sul loro ruolo e responsabilità nell implementazione di Calm a livello aziendale l attribuzione di responsabilità specifiche per ogni processo Calm è la base per un implementazione effettiva. Il ricorso a fonti esterne è un opzione da considerare per ogni processo il miglioramento continuo va considerato intrinseco in ogni processo Calm. Questo riguarda sia le prestazioni degli asset che quella dei processi. L eccellenza operativa (OpX) e la gestione in tempo reale delle prestazioni (Rpm) sono le best practice per il miglioramento continuo. Strategie di Calm e programma d implementazione. Calm supporta lo sviluppo della strategia identificando i processi chiave da supportare e il modo in cui questi processi operano insieme per creare un programma effettivo. Questi processi comprendono tutte le attività da gestire per ogni fase del ciclo di vita e le tecnologie e le best practice da considerare. Calm supporta l implementazione del programma identificando le best practice per l attribuzione di responsabilità e la gestione delle relazioni esterne. Calm massimizza il valore del ciclo di vita dell asset. L obiettivo di Calm è massimizzare il valore dell asset per l intero ciclo di vita rispettando al contempo i limiti imposti dalle norme sulla sicurezza, la salute, l ambiente, oltre che dalle business practice accettabili. Il valore del ciclo di vita dell asset equivale alla differenza tra i vantaggi e i costi calcolata nell arco dell intero ciclo di vita (v. paragrafi precedenti). Conoscere tutti i costi e i vantaggi è difficile, ma la sua importanza è vitale per sviluppare un efficace programma Calm. I benefici assumono forme diverse. I vantaggi del- Tavola 2. Coinvolgimento tipico dei partecipanti Alm. Attività Pianificazione Acquisto Installazione Funzion./Manut. Verifica Valutazione Finanza e cont. Valutazione Acquisto Mro Progett. prodotto Incorporata Plant engineering Supporto Manutenzione Mantenere It (per assets di It) Mantenere Funzionamento Controllo Vendite Rapporto disp. Contr. conformità Monitoraggio Oem & 3Ps Supporto = Primario, = Secondario, = Supporto/interesse 24 OPERATIONS SETTEMBRE 2003

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 25 l asset management possono presentarsi in molti modi, ad esempio la generazione di profitti, la riduzione delle spese, la conformità alle leggi, processi più efficienti, miglior funzionamento di altri asset, eccetera. La capacità di un azienda di usare l asset management come un vantaggio competitivo è un altro vantaggio chiave da considerare. Un allineamento strutturale rapido e «un azienda snella» sono due benefici che possono fornire questo vantaggio competitivo. Le metodologie per misurare i vantaggi variano a seconda del ruolo dell asset nell ambito aziendale. Viene usato internamente per la produzione? Viene dato in leasing ad altri che usano le sue capacità per i loro scopi? Fa parte dell infrastruttura che supporta determinate funzioni aziendali? Quando gli asset vengono usati per operazioni interne, i loro vantaggi dipendono da quanto efficacemente possono utilizzarli i reparti produttivi (produzione, It, logistica, eccetera). I vantaggi riflettono i livelli di utilizzo e il valore del prodotto lavorato. Allo stesso modo i vantaggi generati dagli asset dati in leasing ad altri dipendono dall occupazione o dal livello di utilizzo e dalle tariffe applicate. Gli asset infrastrutturali come l It e gli impianti, producono il loro valore facilitando altre attività di generazione del profitto. Attribuire i vantaggi è sempre una sfida per gli asset infrastrutturali. La vita di un asset influisce naturalmente sui vantaggi che è possibile ottenere. Gli asset che funzionano sempre a massimo regime possono generare consistenti flussi di guadagni, ma per un limitato periodo di tempo. Interrompere il funzionamento a scopo manutentivo può ridurre le entrate effettive, ma aumenta i vantaggi complessivi tramite l estensione del ciclo di vita. Bilanciare la generazione dei vantaggi con la durata è una delle sfide più difficili della manutenzione degli asset d impresa e richiede una stretta collaborazione tra le strutture di gestione operativa e di asset management. Costo e prestazioni sono ugualmente difficili da valutare. Come i vantaggi, i costi impliciti nell asset lifecycle management assumono molte forme, tra cui quella finanziaria, di insoddisfazione dei clienti, dei limiti alle prestazioni di processo, dei limiti alle prestazioni di altri asset, eccetera. L opportunity cost di tenere un asset fino al termine del suo ciclo di vita o di sostituire prematuramente un asset la cui durata può essere estesa è molto difficile da determinare, ma la sua importanza è evidente. Considerando la complessità dei vantaggi e dei costi, la difficoltà nel valutare la prestazione di un programma di asset lifecycle management non deve sorprendere. La prestazione è multi-dimensionale e richiede la «monetizzazione» di fattori qualitativi e l uso di tecniche di misurazione a scheda bilanciata. Allo stesso modo va considerato l impatto limitato del modello di asset lifecycle management sulla generazione di profitti. Anche se il personale tecnico può avere il controllo dei costi del ciclo di vita e manutentivi, non può essere ritenuto responsabile del sottoutilizzo degli asset esistenti. Period Benefits/Costs (M$) Per massimizzare il valore del ciclo di vita dell asset occorre tener presente tutte le sue fasi: acquisto, funzionamento e smaltimento. 6 4 2 0-2 -4-6 1 Benefits Costs Value 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Year of Ownership FIG. 4. Valore dalla gestione del ciclo di vita dell asset. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0-1 -2-3 -4-5 -6-7 -8-9 -10 Guida alla strategia di sviluppo del programma Calm. Calm considera l asset management come una serie di processi ben definiti per la gestione delle informazioni, la gestione del ciclo di vita, la verifica delle prestazioni dell asset e la gestione delle prestazioni del programma Calm. Un componente di base di questi processi sono le best practice. La tecnologia è un fattore chiave per le best practice nel lifecycle management e viene riconosciuta dal modello Calm come un cerchio attorno a ogni processo di asset lifecycle management. La collaborazione con altri programmi e partecipanti aziendali viene supportata dal modello Calm tramite la visibilità delle informazioni e la condivisione dei processi aziendali. Le relazioni collaborative più importanti vengono «catturate» dal modello Calm complessivo come intersezioni con processi aziendali specifici (Plm, Srm, Scm e Rpm). Interfacce collaborative analoghe sono presenti per altri programmi e partecipanti aziendali, ma non vengono mostrate per preservare la semplicità del modello. Gestione delle informazioni. La Gestione delle informazioni nel modello Calm supporta tutte le forme d informazione sugli asset e sui processi. Queste informazioni vengono centralizzate per facilitare la visibilità e la collaborazione tra tutti i partecipanti. Secondo il modello Calm, la Gestione Informazioni comprende molto più della gestione di un database. Le best practice considerate in quest arena comprendono l integrazione con i sistemi d informazione geografica (Gis), l accesso al web Cumulative/Value (M$) e ai portali role-based per i partecipanti, la comunicazione cellulare, gli strumenti wireless e i metodi avanzati per la fornitura di informazioni basate sul servizio. Le soluzioni tradizionali come quelle Cmms e Eam forniscono una base naturale per la gestione delle informazioni secondo il modello Calm. Il loro livello di supporto per le necessità dei processi di funzionamento/manutenzione e dei partecipanti è ottimo e vanno quindi ampliati per riconoscere le necessità di altre fasi del ciclo di vita e del numero ampliato di utilizzatori previsto da Calm. OPERATIONS SETTEMBRE 2003 25

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 26 CALM Performance Information Enabling Technology Lifecycle Processes Asset Performance Audit FIG. 5. Processi Calm. Processi di gestione del ciclo di vita. I processi di gestione del ciclo di vita previsti da Calm riguardano tutte le attività coinvolte nell identificazione di alternative, la valutazione delle opzioni, l elaborazione di decisioni razionali, l esecuzione di queste decisioni e la gestione efficiente delle risorse. I processi di gestione del ciclo di vita comprendono: pianificazione: tutte le attività associate all analisi tecnica e finanziaria, alla giustificazione e alla pianificazione dell acquisto di nuovi asset acquisto: tutte le attività associate alla gestione dell acquisto di un asset installazione: tutte le attività associate all installazione, alla prova e alla messa in esercizio di asset nuovi o ricondizionati funzionamento/manutenzione: tutte le attività associate all efficace mantenimento della disponibilità degli asset (condizioni), della longevità e della capacità (qualità e prestazioni) smaltimento: tutte le attività associate alla gestione di asset ancora presenti ma non più utilizzati, compresa la rimozione dalla linea, le misure di sicurezza e lo smaltimento. Funzionamento/manutenzione. La fase più lunga e complessa del ciclo di vita necessita senza dubbio di un attenzione aggiuntiva. Il modello Calm affronta questa fase con quattro sottoprocessi: la pianificazione manutentiva dell asset, il condition monitoring, la gestione della manodopera e la gestione delle risorse. Questi sottoprocessi riflettono la significativa diversità di problemi, best practice e tecnologie 26 OPERATIONS SETTEMBRE 2003 Capital Assets Collaboration with other Processes Other Processes (PLM, SCM, RPM) che si riscontrano nella gestione manutentiva. Questa struttura promuove anche la flessibilità nell uso dell outsourcing per singole attività di funzionamento/manutenzione. Pianificazione manutentiva dell asset. La pianificazione manutentiva dell asset riguarda le necessità di pianificazione a breve e lungo termine della gestione manutentiva. La pianificazione a lungo termine richiede delle decisioni su quale sia la strategia più indicata per la manutenzione di ogni asset. La pianificazione a breve termine gestisce il coordinamento delle attività manutentive specifiche con altre necessità aziendali. L uso di singoli piani di manutenzione asset è una migliore pratica che costituisce un elemento di base di tutte le operazioni manutentive previste da Calm. Un piano manutentivo di un asset definisce la strategia che verrà impiegata per gestire la «salute» e le prestazioni dell asset, tra cui la valutazione, l analisi e le attività di ricondizionamento/miglioramento. L attribuzione di responsabilità per ogni fase rappresenta a sua volta un elemento chiave del piano. Stabilire una strategia manutentiva per ogni asset è un passaggio cruciale che influenza direttamente la disponibilità, la durata e i costi manutentivi degli asset. La classe e l importanza degli asset sono questioni di business che vanno considerate. La classe degli asset stabilisce le modalità di malfunzionamento; l importanza degli asset stabilisce l impatto di un malfunzionamento sul ciclo produttivo/azienda, mentre il modello di business stabilisce la responsabilità del proprietario dell asset per un dato tipo di malfunzionamento. Le tipiche strategie manutentive di un asset comprendono: Rtf (Run to failure): l asset funziona fino a quando non si guasta preventiva: minimizza i malfunzionamenti tramite ispezioni basate sul tempo o sull utilizzo (manutenzione ispettiva) con eventuali riparazione/sostituzione predittiva: minimizza i malfunzionamenti tramite l esame delle condizioni effettive/prestazioni per prevedere i malfunzionamenti Il valore del ciclo di vita dell asset viene determinato dai vantaggi ottenuti tramite l uso e dal periodo di tempo in cui fornisce i suoi vantaggi. mista: applica strategie basate sull impatto dell asset sulle prestazioni funzionali (Rcm Manutenzione basata sull affidabilità) La pianificazione a breve termine nella Pianificazione manutentiva degli asset implica lo sviluppo degli ordini d intervento, l approvazione per l intervento, il coordinamento con altre attività aziendali e la verifica della qualità dell intervento. Stato dell asset e condition monitoring. La verifica dello stato dell asset e il condition monitoring sono attività fondamentali in tutti i programmi ma-

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 27 Tavola 3. Tipiche strategie di manutenzione asset. Asset Terreni, edifici Macchine produttive Attrezzature di consegna servizio Attrezzature sede Parco autom. It Modello Modello Modello di leasing produttivo infrastrutturale Preventivo, misto Preventivo, misto Rtf Preventivo, misto Misto Misto Misto nutentivi. Il modello Calm considera in modo separato la gestione di queste attività per sottolineare la frequente necessità di ricorrere a tecnologie specialistiche, con un livello di esperienza specifica tale da poter selezionare la tecnologia più idonea a effettuare le misurazioni, analizzare i risultati, diagnosticare i problemi e proporre gli interventi necessari a ripristinare le buone condizioni dell asset. Gli obiettivi della verifica e del condition monitoring possono variare notevolmente a seconda della classe dell asset. La verifica dello stato dell asset riguarda questioni come la posizione fisica, la configurazione, le condizioni d esercizio, eccetera. Il condition monitoring riguarda invece le condizioni dell asset, la capacità, le prestazioni, eccetera. L integrazione del modello Calm con i sistemi di automazione ha una particolare importanza negli ambienti produttivi. I sistemi di automazione utilizzano sempre più degli strumenti intelligenti con capacità diagnostiche incorporate e software di condition monitoring online a circuito chiuso che consentono un uso ampliato di strategie manutentive centrate sull affidabilità (Rcm). La stretta integrazione facilita anche il coordinamento in tempo reale tra gli addetti al processo e il personale di manutenzione. Questo amplifica i vantaggi ottenibili con strategie come la Tpm. Anche l integrazione in tempo reale con i laboratori di prova, i sistemi informatici, eccetera rappresenta una questione chiave trattata dal modello Calm per gli asset produttivi. Calm riconosce che gli standard, come quelli sviluppati dal consorzio Mimosa (Machinery information management open systems alliance) sono essenziali per sfruttare in modo efficiente le capacità delle tecnologie di verifica dello stato e di condition monitoring. L utilizzo di simili standard viene considerato una best practice di base per il corretto svolgimento di queste due attività. Gestione manodopera. La gestione della manodopera riguarda quei compiti legati all uso di risorse umane per l esecuzione di ordini d intervento per attività valutative, manutentive o migliorative sull asset. Ciò comprende la supervisione, la programmazione e l addestramento del personale oltre alla gestione di eventuali servizi esterni. La selezione delle tecnologie necessarie a migliorare l efficienza degli operatori sul campo, come l utilizzo di strumenti di misurazione mobili e wireless, è responsabilità di questo settore. Gestione risorse asset. Quest area riguarda tutti i processi legati alla gestione dei ricambi e delle attrezzature utilizzate per la manutenzione dell asset. Ciò comprende la gestione di tutte le transazioni del magazzino e la selezione di tecnologie come emro e sistemi di gestione magazzino (Wms) che possono venir utilizzati per migliorare l efficienza. Quest area comprende inoltre lo sviluppo e la gestione di accordi per la formazione di gruppi d acquisto con altri impianti, altre società e Oem. Verifica delle prestazioni. La verifica delle prestazioni dell asset comprende tutte le attività legate alla valutazione degli asset d impresa in termini di necessità attuali e future dell azienda, identificando le opportunità per miglioramenti funzionali in grado di estendere la durata o la capacità, la ri-applicazione o un proficuo smaltimento. Quest area considera molteplici prospettive nella valutazione delle prestazioni dell asset. Le informazioni ottenute con la Gestione del ciclo di vita consentono una valutazione continua del Valore del ciclo di vita dell asset. Le informazioni ottenute tramite la collaborazione con altri programmi aziendali supportano la valutazione delle prestazioni dell asset con metodologie come l Efficacia complessiva dei macchinari (Oee) e la Produttività effettiva totale dei macchinari (Teep). Oee è una misura di uso comune nel settore produttivo che unisce la disponibilità, la velocità produttiva e la resa per fornire una singola misura delle prestazioni complessive che va dalla singola macchina all intero impianto. Anche Teep fornisce una misura complessiva paragonando le prestazioni effettive a un obiettivo teorico e viene usata in attività come la produzione di energia. Gestione delle prestazioni secondo Calm. Quest area riguarda la valutazione a livello continuativo delle prestazioni di tutti i processi nell ambito del programma di asset management. Ciò comprende lo sviluppo e l applicazione d indicatori chiave delle prestazioni (Kpi) per Rtf Tavola 4. Tecnologie di verifica dello stato e di condition monitoring. Classe Verifica Condition dell asset stato monitoring Vibrazioni, lubrificazione, Macchinari Funzionamento, temperatura, produttivi livelli dei serbatoi, corrosione, prestazioni circuito, eccetera Gps, configurazione Utilizzo e ciclo di Strumenti It software, servizio del stato del network server Strutture Parco automezzi Amr, livelli serbatoi, eccetera Gps, Amr Temperature, condizioni macchine rotanti Uso carburanti, ore di servizio OPERATIONS SETTEMBRE 2003 27

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 28 Supply-Side Materials Lifecycle Domain Plan, Acquire, Install Enterprise Domain Business Operations Operate & Maintain Plant/Factory Operations Audit, Reapply, Dispose Customer Order Fulfillment Value Chain Domain Le società di engineering, di approvvigionamento e impiantistiche possono giocare un ruolo chiave nella pianificazione, acquisizione e installazione di componenti dell impianto. Gli Oem e i fornitori di servizi di terziarizzazione possono autorevolmente candidarsi per la manutenzione, in particolar modo quando si tratta di società disposte ad assumersi la responsabilità per le prestazioni dell asset. Gli Oem possono anche dare un importante contributo nelle attività di verifica se non esistono questioni di «conflitto d interesse» o se queste sono state trattate in modo appropriato. I consulenti esterni sono un altra ottima opzione per le attività di verifica. Le decisioni relative all outsourcing sono più complesse di quelle riguardanti il partnering e devono considerare questioni importanti come la permanenza di competenze chiave, la protezione della proprietà intellettuale (Ip), la flessibilità e l agilità. La gestione delle attività in outsourcing richiede anche una chiara definizione dei Kpi e della condivisione dei vantaggi. FIG. 6. Calm e Cmm. ogni processo, l analisi delle deviazioni dalle normali prestazioni per identificare le cause di fondo e la presentazione dei risultati secondo il modello Calm a tutti i partecipanti. I partecipanti costruiscono il successo del modello Calm. L attribuzione delle responsabilità rappresenta la base d implementazione del modello Calm. Tutti i partecipanti hanno un impatto sul successo del programma e vanno quindi istruiti riguardo il loro ruolo e le loro responsabilità. Calm considera gli approcci olistici e collaborativi come la best practice per assegnare le responsabilità. Queste metodologie incoraggiano un ampio interesse nell asset lifecycle management e raccolgono i vantaggi sinergici del problem solving di squadra. Team e Tpm sono due metodologie specifiche che incorporano questi principi e vengono dunque considerate come migliori procedure. Dato che le aziende acquistano i loro asset, le parti di ricambio e gli approvvigionamenti da fornitori esterni, questi vengono naturalmente coinvolti in tutti i processi Calm. Queste relazioni richiedono un attenzione particolare per assicurarsi che le prestazioni effettive soddisfino le aspettative. L outsourcing amplia le opzioni d implementazione. Calm vede l outsourcing come un opzione di assegnazione delle responsabilità, non come una sostituzione di qualsiasi processo Calm. L outsourcing è un buon approccio quando una realtà esterna si trova nella posizione ottimale per eseguire una o più attività Calm. Al contempo l azienda deve riconoscere che l outsourcing è una strategia di gestione del rischio che richiede generalmente la condivisione dei vantaggi. Calm considera l outsourcing come un opzione fattibile in tutte le fasi del ciclo di vita. Calm complementa altri concetti Arc. Il modello Calm complementa altri concetti sviluppati per migliorare l efficienza aziendale nel difficile momento economico che stiamo attraversando. Questi concetti vengono trattati in altri rapporti strategici di Arc. La Gestione Collaborativa della Produzione (Cmm) è il modello di come sia possibile utilizzare la collaborazione per integrare e sincronizzare i molti processi interdipendenti presenti nelle aziende moderne. Il Cmm aiuta le aziende a controllare le proprie operazioni tramite l applicazione dei processi collaborativi, architetture e relazioni più appropriate. Il Cmm è un principio di base del modello Calm che mantiene le attività e le risorse concentrate sulle autentiche necessità dell azienda e non su ciò che i singoli reparti o uffici ritengono più importante. Riconoscere che il modello Calm si adatta alla sfera del ciclo di vita del Cmm assicura che le attività di Calm siano sempre coordinate con attività complementari e che favoriscano delle migliori prestazioni aziendali. La collaborazione è pervasiva nel modello Calm e influenza ogni processo. Riflettere le previsioni aggiornate sull andamento dei mercati nell acquisto di nuovi asset aiuta le società ad evitare l acquisizione di macchinari che potrebbero diventare prematuramente oblsoleti. Coordinare l installazione di asset product-specific con il lancio di nuovi prodotti aiuta le imprese a sfruttare tutte le opportunità che nascono dall essere i primi sul mercato. Sincronizzare le programmazioni manutentive con i piani produttivi limita le interruzioni alla produzione e il rischio di una mobilitazione inefficiente. Che il risultato sia l ampliamento dei vantaggi o la riduzione dei costi, l impatto della collaborazione è lo stesso: l aumento dei valore del ciclo di vita dell asset. L eccellenza operativa (OpX) è il modello di miglioramento continuo. L OpX amplia le strategie convenzionali di miglioramento continuo tramite il riconoscimento della necessità d includere dei fattori esterni nella definizione delle «migliori iniziative da intraprendere» e degli obiettivi aziendali più appropriati. OpX viene incor- 28 OPERATIONS SETTEMBRE 2003

OP.03.03.Snitkin.imp 26-11-2003 10:18 Pagina 29 porato nel modello Calm in due modi distinti ma collegati tra loro. Nel primo diventa la forza trainante dei processi coinvolti nella gestione delle prestazioni dei singoli asset. Gli asset vengono acquistati per le loro prestazioni e OpX spinge l azienda a raggiungere e addirittura a superare le prestazioni previste. Al contempo OpX incoraggia il paragone con i migliori asset della stessa categoria disponibili sul mercato, in modo da assicurarsi che l azienda ottenga i migliori risultati possibili da ogni asset. Infine, OpX concentra gli sforzi organizzativi su quegli asset che più limitano le possibili prestazioni aziendali. Calm utilizza OpX anche come base per il miglioramento continuo dei processi di asset management. Questo si ottiene tramite una gerarchia di processi OpX incorporati che si concentrano sulle prestazioni dei singoli processi. La gestione in tempo reale delle prestazioni (Rpm) concretizza la visione Arc dell ottimizzazione delle prestazioni aziendali tramite la misurazione e la gestione in tempo reale. L Rpm si basa su tre principi chiave: l attenzione va al potenziale ottimale, non al miglioramento incrementale le prestazioni dei singoli asset e processi vengono valutate tramite misure appropriate a livello operativo dotate di sufficiente granularità l impatto di qualsiasi deviazione viene minimizzato dal monitoraggio delle prestazioni in tempo reale e dalla reazione rapida degli operatori. L Rpm amplia i vantaggi dei processi OpX di Calm raffinando i concetti di «Giusto» e di «Positivo» e accellerando il processo di miglioramento continuo. L Rpm viene riflessa nel modello Calm tramite il ricorso alla collaborazione in tempo reale per facilitare l integrazione e la sincronizzazione con altri processi aziendali come i sistemi di automazione. Conclusioni. Gli asset d impresa rappresentano un enorme investimento per un azienda. Il modello Calm offre una visione complessiva per la gestione di questi asset che riguarda tutte le classi di asset, tutte le fasi del ciclo di vita e le necessità di tutti i partecipanti. Calm sfrutta le best practice riconosciute per l asset management e concetti come il Cmm, l OpX e l Rpm per ottenere il massimo valore del ciclo di vita dell asset. Questo avviene tramite: il conseguimento dei massimi risultati dagli asset già presenti la minimizzazione della necessità di nuovi asset l allineamento continuo degli asset alle necessità aziendali. Suggeriamo a tutte le aziende di adottare il modello Calm come base per la gestione degli asset d impresa. Arc pensa inoltre di fornire un continuo supporto all implementazione del modello Calm tramite una serie dedicata di approfondimenti e di strategy report che monitorizzano gli sviluppi a livello tecnologico, di metodologie e di best practice. Questi rapporti valuteranno le soluzioni specifiche e discuteranno i risultati di ricerche compiute presso gli utilizzatori su una varietà di argomenti che riguardano l asset management. BREVE GLOSSARIO DEGLI ACRONIMI INGLESI DI USO COMUNE Ahm Alm Amr Arm Asm Awm Calm Cm Cmm Cmms Crm Eam emro Erp Gis Gps Kpi Lims Mro Oem Olap OpX Pas Plm Rcm Rfp Rpm Rtf Wms Tpm 3Pp 3Ps CALM Performance Information Audit Plan Acquire Install Maintain Sub-Processes Retire FIG. 7. OpX e il miglioramento del ciclo di processo secondo Calm. Calm asset health & performance management Asset lifecycle management Automated meter reading Calm resources management Calm asset status monitoring Calm workforce management Collaborative asset lifecycle management Condition monitoring Collaborative manufacturing management Computerized maintenance management system Customer relationship management Enterprise asset management E-Procurement for Mro Enterprise resource planning Geographic information system Global positioning system Key performance indicator Laboratory information management system Maintenance, repair & overhaul Original equipment manufacturer On-line analytical processing Arc Operational Excellence model Process automation system Product lifecycle management Reliability-centered maintenance Request for proposal Arc real-time performance management model Run-to-failure Warehouse management system Total productive maintenance Third party parts provider Third party service provider. L Autore Sid Snitkin è il vicepresidente di Arc Advisory Group dove si occupa dell elaborazione delle strategie aziendali per la gestione e la pianificazione delle supply chain e della produzione collaborativa. È anche il principale esperto Arc per le analisi nel campo dell industria metallurgica. Vanta più di trent anni di esperienza nel campo dell automazione, dei sistemi informatici e della produzione. Ha conseguito il Bachelor of Science e il Master of Science in Fisica presso la Carnegie Mellon University, quindi l Mba e il Ph.D in Operation Research e Artificial Intelligence presso la University of Pittsburgh. Il suo ingresso in Arc è avvenuto più di cinque anni fa, dopo una lunga carriera professionale nell engineering che lo ha portato dapprima a occupare posizioni manageriali di rilievo e quindi la carica di senior executive presso società leader nella fornitura di macchinari e materiale elettrico, tra cui la Westinghouse Electric. È stato anche vicepresidente e amministratore delegato della Danieli United, per la quale ha istituito un programma Iso 9000 che ha riguardato tutti i reparti della società. È anche professore aggiunto all università di Pittsburgh, dove tiene corsi Mba in ottimizzazione e statistica. OPERATIONS SETTEMBRE 2003 29