WHITE PAPER Dall'outsourcing tradizionale all'outsourcing selettivo: nuovi modelli di scelta Sponsored by: I.NET Arianna Gagliardi settembre 2007 Fabio Rizzotto IDC OPINION L'Outsourcing è una strategia di business perseguita da numerose aziende con livelli di sviluppo variabili. In questo ambito oggi molte organizzazioni sono "a metà del guado": alcune di loro, per caratteristiche intrinseche al proprio business, perseverano nella strategia di affidare le proprie infrastrutture IT ad un unico fornitore, altre scelgono di abbandonare il modello del "one-stop-shop" per adottare una strategia di "selective sourcing". Il trend dei servizi di Outsourcing sta lentamente muovendosi da un modello di fornitura "generalista", tipico dei grandi vendor e caratterizzato da una presa in carico estesa dell'infrastruttura IT, a un modello di offerta di tipo "selective-sourcing", basato su strategie di gestione dell'infrastruttura IT di tipo "cherry picking" (ossia la selezione mirata sia dei servizi da esternalizzare sia dei fornitori a cui affidarli), che fa leva sulle competenze specifiche dei vendor sui vari strati dell'infrastruttura IT. L'IT Selective Outsourcing, posto in essere secondo nuovi approcci di gestione combinando gli obiettivi di efficienza interna alle competenze e alle abilità dei fornitori, può risultare in un miglioramento dei costi di gestione, consente l'accesso a maggiori livelli di expertise e dà la possibilità alle organizzazioni di focalizzarsi sulle attività strategiche.
1. Outsourcing Tradizionale o Selettivo: l'evoluzione Da sempre l'outsourcing è collegato al raggiungimento degli obiettivi di risparmio di costi e di recupero di efficienza. Tali due obiettivi non sono da considerarsi esaustivi di per sé: sono strettamente connessi al concetto più allargato di innovazione. Infatti l'outsourcing consente di: liberare risorse umane e finanziarie per fare innovazione, finalizzata allo sviluppo del core business; investire in nuove applicazioni e nuovi servizi senza le limitazioni (infrastrutturali, tecnologiche) che la gestione in-house necessariamente pone. Questi obiettivi possono essere raggiunti, grazie all'outsourcing, senza i vincoli che vengono a crearsi quando l'evoluzione della tecnologia disponibile e l'evoluzione del business procedono a velocità diverse. Secondo IDC il futuro dei servizi di gestione dell'infrastruttura IT vedrà una netta contrapposizione: da una parte, i servizi di "Traditional Outsourcing" nei quali rientrano il BPO (Business Process Outsourcing) e l'it Outsourcing il cui focus strategico sarà sui concetti di riorganizzazione e ristrutturazione e "business transformation"; dall'altra il Selective Outsourcing (ossia i Managed Services"), il cui obiettivo strategico è di migliorare l'efficienza della gestione e garantire livelli più elevati di servizio. La composizione dei servizi per la gestione dell'infrastruttura IT può essere rappresentata lungo una piramide nella quale coesistono servizi che di volta in volta vengono svolti in-house o da un service provider esterno. FIGURA 1 Lo spettro dei servizi di IT Infrastructure Strategic Value Business Process Outsourcing Applications Management Outsourcing Tactical Value Application Hosting & Management General Systems Management & Monitoring Technology Infrastructure Outsourcing Technology Infrastructure Management Mission critical applications hosting Monitor/Manager core applications Remote Back-up Managed Firewall Storage Management Intrusion Detection Services Network Management Vulnerability Assessment Event Security Management Internet Access Services Connectivity Services (Frame, MPLS, ATM, etc) Level 1 & 2 monitoring services worlwide Trouble ticket and alarm management Contingency Planning Solutions Disaster Recovery Facilities Assistance, Business Continuity Planning (people, process, technology) Fonte: IDC, 2007 2 2007
Sebbene l'infrastruttura IT sia sempre più percepita come un insieme unico e interconnesso, essa è comunque composta di vari "strati". Ciò comporta la possibile coesistenza di livelli di maturità, e conseguentemente di standardizzazione, diversi per ciascuna delle aree dell'infrastruttura IT: alcuni servizi sono più maturi di altri e possono più facilmente essere ceduti in outsourcing gradualmente, anche a fornitori di servizi differenti. Esempi di tali servizi sono, in aree differenti dell'infrastruttura IT, i servizi di desktop management o di network management. Per le organizzazioni le scelte relative all esternalizzazione comportano sia la determinazione dell ambito IT impattato sia l individuazione del service provider (o meglio dei service provider) e dipendono in buona misura dai livelli di maturità e di separabilità raggiunti in ciascuna parte dell infrastruttura IT, e si dovrebbe tenere presente che: l'ambito dell Outsourcing Tradizionale è sempre più associato al concetto di "business transformation": la gestione in outsourcing di processi aziendali (BPO) o di parti estese dell'infrastruttura IT sarà legata, in questo caso, ad esigenze organizzative e di ottimizzazione non solo delle risorse IT ma anche dei processi, consentendo alle organizzazioni che perseguiranno questa strategia una maggiore focalizzazione sulle attività che generano il vantaggio competitivo nei propri mercati di riferimento; l Outsourcing Selettivo (o Managed Services) è sempre più associato a maggiori livelli di efficienza e ha per oggetto le aree dell'infrastruttura IT più "technicallyoriented" e maggiormente pronte ad essere isolate e ad interoperare in contesti non omogenei, consentendo alle organizzazioni di scegliere i service provider "best in class" per ciascuna delle aree che si desidera esternalizzare. Oltre a ciò è opportuno considerare che l'evoluzione delle tecnologie, partendo anche dal livello di maturità dei singoli "strati" infrastrutturali e applicativi, ha portato a una trasformazione dell'offerta di servizi. Allo stato attuale è possibile individuare differenti tipologie di offerte, che vanno da quella più tradizionale del Full Outsourcing laddove come detto il livello di esternalizzazione è completo verso un unico fornitore a quella più recente dell'outsourcing selettivo. All'interno delle opzioni dell'outsourcing selettivo vanno consolidandosi modelli di offerta nuovi strettamente connessi all aggregazione di gruppi, omogenei, di servizi. I service provider infatti hanno nel tempo accresciuto le proprie expertise a partire da solide competenze originarie (che possono essere di mercato o di tecnologia) e hanno elaborato strategie di offerta che si basano su una credibilità e una value proposition più forte in specifici gruppi di servizi (come ad esempio l'insieme dei servizi che presidiano gli strati più bassi rappresentati nella figura soprastante - server e storage management, desktop e network management). Questo dà la possibilità ai CIO di avvantaggiarsi dei risvolti positivi di una scelta selettiva mitigando, contemporaneamente, i rischi connessi alla gestione di una pluralità di fornitori, contratti e relazioni. 2007 3
FIGURA 2 Le differenze fra Outsourcing Tradizionale e Selettivo Outsourcing Tradizionale Outsourcing Selettivo Lunga DURATA DEL CONTRATTO Breve Elevato VALORE DEL CONTRATTO Basso Completa COMPLETEZZA DELLE SOLUZIONI Discreta Completo (o quasi) TRASFERIMENTO DEGLI ASSET Assente Fonte: IDC, 2007 2. Verso il "Cherry picking sourcing"? Il trend recente, in Europa e anche in Italia, mostra che le organizzazioni tendono a ricorrere sempre meno al Full Outsourcing, onnicomprensivo, della propria infrastruttura IT. Questo nel contesto europeo è dimostrato dal fatto che gli "Outsourcing megadeal" (contratti di valore superiore ai 50 Milioni di Euro), seppur presenti, sono in un numero sempre minore rispetto al passato. Inoltre, molti dei principali contratti di IT Full Outsourcing vengono rinegoziati prima del termine. Nonostante in Italia i valori medi dei contratti di Outsourcing siano già molto più bassi rispetto alla media europea si comincia ad assistere anche qui al fenomeno di rescaling di contratti di lungo periodo verso forme di più breve durata e con valori, conseguentemente, ridotti. Le motivazioni sottostanti questa tendenza sono numerose e, fra queste, alcune delle più importanti sono: la non efficiente gestione degli aspetti finanziari del contratto; la carenza di change management da parte del service provider (comunicazione e training insufficienti); la difficoltà a reagire in tempi rapidi alle nuove opportunità di business dell'organizzazione; la mancanza di processi di quality control o la carenza nel customer service. 4 2007
È probabile che tali motivazioni spingano le organizzazioni a passare dal modello di "one-stop-shop", nel quale si esternalizza l'infrastruttura IT ad un unico service provider, per orientarsi verso un modello di "selective-sourcing" affidando la gestione di singole parti dell'infrastruttura non a un solo vendor generalista ma a più (possibilmente pochi) differenti vendor specializzati. Senza contare il fatto che in molti casi le aziende preferiscono non interagire con i grandi player generalisti, per non trovarsi in potenziali situazioni di disparità di potere contrattuale. Quindi la scelta relativa alla implementazione del modello di outsourcing dipende da due fattori: la definizione delle infrastrutture IT dell azienda da esternalizzare; l individuazione dei service provider più appropriati. Il primo fattore dipende dalla strategia e dalle condizioni di business che ciascuna organizzazione si trova a gestire e quindi, in sintesi, da: 1. la complessità del business e del sistema informativo. Le organizzazioni si distinguono per la differente complessità del/i mercato/i in cui operano. Quanto più il business si caratterizza per stabilità tanto più i processi sono consolidati e tanto più l'infrastruttura IT è semplice e meno demanding in termini evolutivi. Tuttavia poche aziende possono affermare di operare in un contesto di stabilità: il business si evolve costantemente e di pari passo mutano le esigenze a livello di sistema informativo. È dunque sempre più rischioso affidare la propria infrastruttura IT a un unico service provider che possa garantire, nel tempo, flessibilità ed efficienza nell'adeguare l'infrastruttura IT alle evoluzioni del business. In questo scenario affidare la gestione della propria infrastruttura IT a più service provider può risultare vincente, a patto che l'organizzazione disponga di competenze e di processi per una governance efficiente. 2. Il livello di indipendenza di ciascuna business unit/area funzionale. Il grado di indipendenza di ciascuna business unit all'interno di un'organizzazione è un ulteriore elemento dirimente nella scelta del tipo di approccio al sourcing. Infatti quanto più questo è elevato tanto più ciascuna unità dispone di applicazioni e infrastruttura IT specifiche e ritagliate su misura. Questa considerazione è tanto più vera se applicata ai contesti di imprese multinazionali nelle quali è usuale il ricorso al supporto di service provider "locali". Anche in questo caso una strategia di sourcing di tipo "cherry picking" può risultare efficace, consentendo a ciascuna unità di business di scegliere il service provider che meglio risponde alle proprie esigenze, fermo restando che è vieppiù necessario un solido processo di controllo e di governance per ridurre i rischi legati alla proliferazione di rapporti di fornitura. Il secondo fattore invece dovrebbe essere orientato non tanto dalle specifiche competenze su una singola area dell'infrastruttura IT quanto piuttosto dai gruppi di servizi su cui ciascun service provider può vantare una maggiore credibilità (per strategia o storia aziendale) e dalla capacità di gestirli nel rispetto dei service level agreement richiesti. 2007 5
La combinazione tra le caratteristiche delle infrastrutture IT selezionate e delle specificità dei fornitori (competenze e offerta) consente di popolare una griglia di valutazione che facilita la scelta finale di selective outsourcing. Da queste considerazioni emerge chiaramente che il "cherry picking sourcing" presenta il vantaggio della flessibilità, dando la possibilità di scegliere quei service provider che meglio soddisfano i bisogni dell'organizzazione e facendo leva su: una maggiore esperienza e specializzazione verticale (a livello di industry di riferimento) e/o orizzontale (a livello tecnologico); un maggior livello di controllo e miglior potenziale di gestione della relazione con il service provider; la riduzione del rischio legato alla dipendenza da un singolo vendor (sia in termini finanziari sia in termini di evoluzione del sistema informativo); una minore durata dei contratti: questo aspetto può essere estremamente vantaggioso in contesti di mercato molto competitivi e soggetti a continui cambiamenti. 3. "One-to-many vs. one-to-few" Il "Cherry picking sourcing", così come definito poco sopra, può presentare ulteriori declinazioni, in funzione: del livello di specializzazione dell'offerta del service provider (value proposition concentrata su un unico servizio o diffusa su gruppi coerenti di servizi); del grado di complessità dell'infrastruttura IT; del livello di "entropia fisiologica" (rischio di dispersioni, difficoltà di gestione) che i CIO sono disposti a tollerare nella scelta dei service provider; dell articolazione della struttura IT interna in termini di risorse. Il cherry picking può essere di tipo "one-to-many" o "one-to-few", e la scelta è strettamente connessa ai fattori citati sopra. IDC ritiene che un elevato livello di efficienza risieda nell'ottimizzazione delle risorse e nella riduzione del rischio associato al tipo di outsourcing selettivo scelto. L'approccio "one-to-many" offre ai manager una leva molto forte in termini di scelta di competenze specifiche e di potere contrattuale in sede di trattativa. Tuttavia presenta rischi molto elevati sotto il profilo della governance e dell'ottimizzazione delle risorse. Infatti la gestione di molti provider che insistono contemporaneamente sulla piattaforma IT risulta obiettivamente complessa e richiede un modello di governance molto rigido, a causa delle spinte centrifughe che mettono a repentaglio i recuperi di efficienza ottenuti attraverso l'approccio "divide et impera". Il livello di interazione fra i vari service provider deve essere necessariamente molto elevato e può originare inefficienze o comunque richiedere uno sforzo di controllo maggiore (per non citare i conflitti di competenza e la corretta ripartizione delle responsabilità di ciascun service provider). 6 2007
L'approccio "one-to-few" combina, invece, la possibilità di usufruire di competenze specifiche e al contempo di mitigare i rischi connessi alla governance. Infatti, partendo dal concetto acquisito per cui esistono gruppi coerenti di servizi sui quali alcuni service provider possono spendere un'elevata credibilità, avendo progressivamente allargato la propria expertise, le organizzazioni possono allo stesso tempo semplificare il proprio modello di outsourcing senza per questo perdere alcun vantaggio in termini di competenza. 4. I.NET e il Selective Outsourcing All interno di questo quadro di riferimento I.NET si pone come l operatore in grado di soddisfare sia l esigenza di Outsourcing Puntuale e focalizzato, sia la possibilità di accedere a un set esteso di servizi gestiti in un ottica maggiormente integrata di Selective Outsourcing. Questa opportunità nasce dalla strategia di evoluzione e di posizionamento sviluppata da I.NET, soprattutto negli ultimi anni quando alla tradizionale offerta di servizi di networking e di gestione delle infrastrutture IT (hosting, gestione middleware e storage) si sono via via affiancate altre soluzioni: dalla sicurezza gestita ai servizi di virtualizzazione, fino all Application Management, anche nella modalità hosted, e i servizi di Disaster Recovery e di Business Continuity. La strategia di espansione dell offerta La spinta che è alla base di questa strategia di sviluppo è quella di rappresentare "l'infrastruttura abilitante" a disposizione sia delle grandi sia delle medie aziende italiane nel loro approccio all Information and Communication Technology (ICT). In questo senso il ventaglio delle soluzioni offerte da I.NET copre l intero spettro delle esigenze di gestione "infrastrutturale" dell ICT in azienda (vedi figura seguente), compresi gli aspetti di consulenza progettuale e di formazione che ne sono sia il necessario presupposto che il completamento. FIGURA 3 I.NET Service Oriented Framework Delivery Model Reporting Notification/ Alerting INTERNET Customer A Customer B 3 PARTY NETWORK Fonte: I:NET, 2007 2007 7
Ciò che è rilevante è il modo in cui I.NET ha costruito la propria offerta. Due sono infatti le linee guida seguite dall azienda: coerenza e competenza. Per coerenza si intende il fatto che I.NET ha progressivamente messo a portafoglio nuove tipologie di servizi senza allontanarsi dal proprio approccio originale di "gestore di infrastrutture ICT", estendendo la propria presenza in aree di servizi contigue a quelle sino a quel momento presidiate. Senza stravolgere la propria natura e missione ha quindi aggiunto valore, in termini sia di ampiezza della gamma di offerta che di crescente "valore aggiunto" dei servizi proposti. Ma qualunque evoluzione per avere un valore sul mercato deve essere credibile. Per I.NET la credibilità deriva, oltre che dalla coerenza di sviluppo sopra accennata, anche dal modo in cui l evoluzione è avvenuta, ovvero tramite il supporto alla crescita interna e una politica di acquisizioni mirate e "sostenibili". Un esempio di crescita interna è rappresentato dall espansione del data centre: la struttura originaria di Settimo Milanese di I.NET è stata infatti affiancata da un nuovo edificio realizzato secondo gli standard più evoluti in termini di efficienza, sicurezza, gestione dei consumi, tanto da essere considerato tra i benchmark europei in questo campo. FIGURA 4 La nuova Business Factory di I.NET La politica di acquisizioni è stata guidata dalla volontà di rafforzare l offerta esistente e di estendersi in segmenti di offerta ritenuti strategici per la missione di I.NET. Le aree più interessate da questa politica hanno riguardato la sicurezza gestita e l application management. In entrambi i casi sono state privilegiate acquisizioni mirate a portare in I.NET competenze e conoscenze di primo livello, riconosciute dal mercato, afferenti a strutture che, per dimensioni e metodologie di lavoro, ben si potevano integrare in I.NET (per la sicurezza gestita è stata acquisita Siosistemi e per l application management ERPTech). 8 2007
FIGURA 5 La storia di I.NET: anticipazione dei trend di mercato per una crescita sostenibile, interna ed esterna POSIZIONAMENTO POSIZIONAMENTO 1994 1994 - - 1999 1999 INTERNET SERVICE PROVIDER 1999 1999 - - 2003 2003 NETWORK APPLICATION SERVICES PROVIDER 2003 2003 - - 2005 2005 MANAGED SECURITY SERVICES PROVIDER 2006 2006 - - 2007 2007 SECURE APPLICATION INFRASCRUCTURE PROVIDER FULL APPLICATION PROVIDER Acquisizione Acquisizione SIOSISTEMI SIOSISTEMI Acquisizione Acquisizione ERPTECH ERPTECH OFFERTA OFFERTA Internet connectivity Housing - Hosting WAN Management Virtual Private Network DB Management Managed Firewall Content Security Security Consultancy System Management Disaster Recovery SAP Applicat. Mgmt CRITICAL APPLICATION MANAGEMENT Fonte: I.NET, 2007 Qui risiede quindi la sostenibilità e una parte importante del valore dell offerta estesa che I.NET ha creato nel tempo: più che inseguire la volontà di coprire ogni possibile richiesta del Cliente, I.NET ha preferito qualificarsi come best in class nella proposta di un ventaglio ricco (ma non tanto da diventare ingestibile o intrinsecamente incoerente) di servizi molto legati agli aspetti infrastrutturali dell IT, applicazioni comprese. Use as much as you want Il risultato di questa strategia è un offerta ampia ma fortemente coerente al proprio interno (e credibile per le competenze e professionalità cui si appoggia) e quindi in grado di massimizzare le sinergie tra le diverse aree che la compongono. Ogni strato di servizio può infatti avere una propria autonomia o essere integrato con uno o più degli altri servizi che compongono l ecosistema dell offerta di I.NET. In questo senso si esplicita per i Clienti la possibilità da un lato di effettuare il cherry picking che è alla base del selective outsourcing descritto nei paragrafi precedenti, dall altro di accedere ad una pila di servizi tra loro integrati o integrabili. 2007 9
FIGURA 6 Gli elementi dell infrastruttura IT a servizio del business Minimum Business Attributes for IT Economics Risk Scalability Business Services IT IT IT Management Engineering Operations IT Service Delivery Systems Management, Automation Virtualization Servers Network Equipment Storage Data Centre Tier IV (Space, Power, Cooling) Fonte: IDC, 2007 Ciascuno degli elementi della infrastruttura IT di un azienda, che possono consistere sia in apparati tecnologici sia in attività di gestione operativa, può essere affidato ad I.NET, ottenendo benefici di business via via crescenti, al crescere della complessità e della numerosità degli elementi esternalizzati. Nel caso i servizi siano adottati singolarmente il vantaggio per l azienda cliente è la possibilità di accedere a servizi che nel loro ambito sono best in class e che, in più, sono inseriti in un contesto ottimizzato rispetto a ciò che sta attorno o si poggia su quel servizio singolarmente preso: hosting e network, database gestiti e infrastrutture, sicurezza dei sistemi e della rete e così via. Nel caso di scelta di servizi integrati queste sinergie tra aree di offerta sono ancora più evidenti, in quanto i diversi strati della pila sfruttano effettivamente le prestazioni, i livelli di servizio e di sicurezza, oltre che le competenze, di ciascun elemento selezionato, elevando il valore finale del sistema a disposizione del Cliente. Al di là degli aspetti prestazionali, è la flessibilità (anche in ottica evolutiva) ad essere un elemento vincente dell offerta di I.NET, attagliandosi perfettamente alle caratteristiche-chiave del selective outsourcing. L Azienda può infatti selezionare quale servizio affidare ad I.NET in partenza e poi, quando si manifestino la necessità o l opportunità di esternalizzare altri elementi della propria infrastruttura IT, estendere il rapporto con I.NET ad altri ambiti senza dover ricorrere a fornitori diversi, ciascuno con le proprie piattaforme tecnologiche di gestione, e senza perdere quindi nulla nel controllo del sistema così realizzato. Il rapporto tra complessità e articolazione delle piattaforme date all esterno e il controllo sul servizio complessivo ricevuto è un aspetto chiave di qualunque soluzione di selective outsourcing: quando a ciascun selezionato servizio dato in outsourcing si associa la selezione di un singolo fornitore per il singolo servizio, il 10 2007
risultato finale può essere l ingestibilità del sistema nel suo insieme, sia dal punto di vista dei costi totali che della gestione delle responsabilità e delle modalità di intervento nel caso di malfunzionamenti o problemi. Un fornitore in grado di offrire sia singoli servizi puntuali di outsourcing sia la loro integrazione in un sistema più ampio di servizi gestiti permette invece una maggiore garanzia sui livelli di qualità dei servizi, sull interfaccia con il fornitore (commerciale, di progettazione, di help desk), sulla risoluzione di eventuali problemi. L'offerta di servizi di I.NET Il portafoglio d'offerta sviluppato da I.NET è in grado di supportare al meglio le Aziende nella scelta di dare in outsourcing, selettivamente, tutti i servizi la cui continuità operativa è vitale per il business. I.NET si è dotata di tutte le piattaforme tecnologiche di supporto necessarie per gestirli sia presso il proprio data centre sia da remoto, in modo da favorire la massima flessibilità di scelta. Con i Network Services e grazie alle infrastrutture di rete IP di I.NET possono essere coperte nella maniera più ampia le esigenze di esternalizzare la gestione del network. Con i servizi Hosted e con le soluzioni ICT verticali i Clienti possono inoltre accedere ad una gamma completa di proposte per la gestione infrastrutturale delle facilities tipiche del data centre, degli strati di middleware delle architetture server e delle applicazioni più critiche. La gamma dei servizi di ICT Security consente un approccio globale alle problematiche della sicurezza in Azienda e comprende tutte le attività di assessment, consulenza, training e servizi gestiti. Come ricordato più sopra infine la capacità di integrare nella maniera ottimale, grazie a competenze di tipo consulenziale, tutti i servizi disponibili dà vita a soluzioni personalizzate, con un particolare riguardo per gli aspetti dove i requisiti di sicurezza e di Business Continuity sono maggiormente stringenti. FIGURA 7 L offerta di servizi di I.NET SOLUTIONS APPLICATION MANAGEMENT DISASTER RECOVERY ICT SOLUTIONS MULTIMEDIA REMOTE CONTENT MANAGEMENT DISTRIBUTION ICT SECURITY VALUE ADDED SERVICES SERVICES HOSTED SERVICES HOSTED APPLICATION SERVICES SYSTEM MANAGEMENT MANAGED HOSTING NETWORK SERVICES NETWORK PLAN & DEPLOY WIDE AREA NETWORK ACCESS & MANAGEMENT BROADBAND ACCESS CONSULTANCY EDUCATION MANAGED SECURITY SERVICES IT INFRASTRUCTURE SECURITY NETWORK SECURITY Fonte: IDC, 2007 2007 11
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