Gestione delle risorse umane di progetto

Gestione delle risorse umane di progetto Alessandro Pigna, PMP

Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 9.1 Organizational Planning 9.2 Staff Acquisition 9.3 Team Development Terza edizione 9.1 Pianificazione delle risorse umane 9.2 Acquisire il gruppo di progetto 9.3 Sviluppare il gruppo di progetto 9.4 Gestire il gruppo di progetto

Gestione delle risorse umane: i cambiamenti Maggiore chiarezza nelle descrizioni e approfondimenti. Enfasi sul concetto di continuo aggiornamento dei piani di gestione durante il corso del progetto. Introduzione del concetto di team virtuale nel contesto del processo Acquisizione del gruppo di progetto. Introduzione del processo Gestire il gruppo di progetto.

Pianificazione delle risorse umane 9.1 Organizational Planning.1 Project interfaces.1 Project interfaces.2 Staffing requirements.2 Staffing requirements.3 Constraints.3 Constraints.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Templates.1 Templates.2 Human resource.2 Human resource practices practices.3 Organizational theory.3 Organizational theory.4 Stakeholder analysis.4 Stakeholder analysis.1 Role and responsibility.1 Role and responsibility assignments assignments.2 Staffing management.2 Staffing management plan plan.3 Organization chart.3 Organization chart.4 Supporting detail.4 Supporting detail Fattori ambientali aziendali Include sia project interfaces che i constraints, aggiungendo inoltre i fattori logistici e politici come influenzanti il progetto. Migliore descrizione di come costruire un Organigramma. Introduzione del Networking interpersonale come facilitatore nella definizione del piano di gestione del personale. Migliorata e approfondita la descrizione degli output.

Acquisire il gruppo di progetto 9.2 Staff Acquisition.1 Staffing management plan.1 Staffing management plan.2 Staffing pool description.2 Staffing pool description.3 Recruitment practices.3 Recruitment practices.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Negotiations.1 Negotiations.2 Preassignment.2 Preassignment.3 Procurement.3 Procurement.1 Project staff assigned.1 Project staff assigned.2 Project team directory.2 Project team directory Introdotto il concetto di costo della risorsa all interno dei fattori ambientali aziendali. Introduzione del concetto di Gruppo Virtuale. Conoscenza e documentazione dei periodi di disponibilità delle risorse come fattore di successo per ottenere uno schedule affidabile. Feedback sul piano di gestione del personale.

Sviluppare il gruppo di progetto 9.3 Team Development.1 Project staff.1 Project staff.2 Project plan.2 Project plan.3 Staffing management plan.3 Staffing management plan.4 Performance reports.4 Performance reports.5 External feedback.5 External feedback 9.3 Team Development.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Team-building activities.1 Team-building activities.2 General management skills.2 General management skills.3 Reward and recognition.3 Reward and recognition systems systems.4 Collocation.4 Collocation.5 Training.5 Training.1 Performance improvements.1 Performance improvements.2 Input to performance appraisals.2 Input to performance appraisals La trattazione di alcuni input ed output avviene nel nuovo processo Gestire il gruppo di progetto. Introduzione del concetto di definizione e condivisione delle regole di comportamento di base accettabili all interno del gruppo. Il nuovo output è la valutazione delle prestazioni del gruppo.

Gestire il gruppo di progetto Gruppo di processi: Monitoraggio e controllo Gestire il gruppo di progetto prevede il rilevamento delle prestazioni dei membri del gruppo di lavoro, la comunicazione dei riscontri, la risoluzione delle questioni e il coordinamento delle modifiche per favorire il miglioramento delle prestazioni del progetto. A seguito del monitoraggio e controllo del gruppo di progetto possono scaturire: Richieste di modifica Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi e del piano di project management

Gestione della comunicazione di progetto Antonio Bassi, PMP

Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 10.1 Communications Planning 10.2 Information Distribution 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure Terza edizione 10.1 Pianificazione della comunicazione 10.2 Distribuzione delle informazioni 10.3 Reporting delle prestazioni 10.4 Gestione degli stakeholder

Gestione della comunicazione: i cambiamenti Il processo di chiusura non fa più parte della gestione della comunicazione ma è stato inserito nella Gestione dell integrazione di progetto. E stata posta maggior enfasi sulle lesson learned ed in generale sui dati storici. E stato aggiunto di un intero processo dedicato agli stakeholder. Più del 70% degli input, strumenti e tecniche ed output è uguale o riconducibile a quelli dell edizione 2000.

Pianificazione della comunicazione 10.1 Communications Planning.1 Communications.1 Communications requirements requirements.2 Communications.2 Communications technology technology.3 Constraints.3 Constraints.4 Assumption.4 Assumption.2 Tools and techniques.2 Tools and techniques.1 Stakeholders analysis.1 Stakeholders analysis.1 Communications.1 Communications management plan management plan Asset dei processi organizzativi Viene data maggior importanza alle lesson learned ed alle informazioni storiche. Requisiti di comunicazione e Tecnologia di comunicazione Da input vengono promossi a strumenti e tecniche Analisi degli stakeholder Sparisce l analisi degli stakeholder dal momento che sarà un intero processo ad occuparsene.

Distribuzione delle informazioni 10.2 Information Distribution.1 Communications.1 Communications management plan management plan.2 Project plan.2 Project plan.3 Work results.3 Work results.2 Tools and techniques.2 Tools and techniques.1 Communications skills.1 Communications skills.2 Information retrieval.2 Information retrieval system system.3 Information distribution.3 Information distribution methods methods.1 Project records.1 Project records.2 Project reports.2 Project reports.3 Project presentations.3 Project presentations Processo delle lesson learned A riprova della maggior importanza data alla gestione dei dati storici, anche in questo processo è stata introdotta la gestione delle Lesson learned. Asset dei processi organizzativi Sono confluiti tutti gli output della precedente versione. Modifiche richieste Le modifiche al processo di distribuzione delle informazioni potrebbero innescare ulteriori modifiche al piano di Project Management e al piano di gestione della comunicazione.

Reporting delle prestazioni 10.3 Performance Reporting.1 Project plan.1 Project plan.2 Work results.2 Work results.3 Other project records.3 Other project records.2 Tools and techniques.2 Tools and techniques.1 Project reviews.1 Project reviews.2 Variance analysis.2 Variance analysis.3 Trend analysis.3 Trend analysis.4 Earned value analysis.4 Earned value analysis.5 Information distribution.5 Information distribution tools and techniques tools and techniques.1 Performance reports.1 Performance reports.2 Change requests.2 Change requests Informazioni in input Considerevole aumento delle informazioni in input provenienti da altri processi. Raccolta e compilazione delle informazioni sulle prestazioni Il fine è quello di produrre previsioni come pure report sulle prestazioni, sull avanzamento. Previsioni Le previsioni sono aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni di prestazione del lavoro durante l esecuzione del progetto. Azioni correttive consigliate Comprendono le modifiche che consentono di conformare le prestazioni future previste per il progetto al piano di Project management. Asset dei processi organizzativi (aggiornamento) Aggiornamento degli asset con le lesson learned del progetto.

Gestione degli stakeholder 10.4 Administrative Closure.1 Performance.1 Performance measurement measurement documentation documentation.2 Product documentation.2 Product documentation.3 Other project records.3 Other project records.2 Tools and techniques.2 Tools and techniques.1 Performance reporting.1 Performance reporting tools and techniques tools and techniques.2 Project reports.2 Project reports.3 Project presentations.3 Project presentations.1 Project archives.1 Project archives.2 Project closure.2 Project closure.3 Lessons learned.3 Lessons learned Piano di gestione della comunicazione Le esigenze e le aspettative sono identificate, analizzate e documentate nel piano. Metodi di comunicazione I metodi di comunicazione identificati per ciascun stakeholder all interno del piano di gestione della comunicazione sono utilizzati per la gestione degli stakeholder. Registri delle questioni Strumento che può essere usato per documentare e monitorare la risoluzione delle questioni. Le questioni vengono generalmente trattate per mantenere buone e costruttive relazioni tra i vari stakeholder. Questioni raccolte Vengono documentate le questioni tra gli stakeholder già affrontate e chiuse. Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti) Aggiornamento degli asset con le lesson learned del progetto.

Il modello di comunicazione Codificare Mittente Decodificare Rumore Messaggio Mezzo Riscontro - Messaggio Rumore Decodificare Destinatario Codificare

Il modello di comunicazione Comunicazione - Modello Shannon e Weaver (1949) Regione di esperienza e personalità dell emittente Regione di esperienza e personalità del ricevente Emittente Codifica Messaggio Decodifica Ricevente Rumore Feedback

Gestione dei rischi di progetto Enrico Masciadra, PMP

Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 11.1 Risk management planning 11.2 Risk identification 11.3 Qualitative risk analysis 11.4 Quantitative risk analysis 11.5 Risk response planning 11.6 Risk monitoring and control Terza edizione 11.1 Pianificazione della gestione dei rischi 11.2 Identificazione dei rischi 11.3 Analisi qualitativa dei rischi 11.4 Analisi quantitativa dei rischi 11.5 Pianificazione della risposta ai rischi 11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi I nomi dei processi sono rimasti inalterati

Gestione dei rischi: i cambiamenti Il capitolo è stato aggiornato enfatizzando la visione di rischio anche come opportunità. Indicazione esplicita relativa alla complessità di progetto: analisi qualitativa dei rischi -> pianificazione della risposta ai rischi -> analisi quantitativa dei rischi. Enfasi sulle attività di Pianificazione della gestione dei rischi (categorie di rischi, definizione di impatto e probabilità, RBS Risk Breakdown Structure). E stato integrato meglio il processo di Risk Management con gli altri processi di Project Management.

Pianificazione della gestione dei rischi 11.1 Risk management planning.1 Project charter.2 Organization s risk response planning.3 Defined roles and responsibilities.4 Stakeholder risk tolerance.5 Template for the organization s risk management plan.6 Work breakdown structure.2 Tools & Techniques.1 Planning meetings.3 Output.1 Risk management plan Input Rivisti completamente gli input di processo. Incontri sulla pianificazione e analisi Dettagliati strumenti e tecniche dove sono meglio definite le modalità di gestione rischi. Piano di gestione dei rischi Sostanzialmente cambiato e fornisce una sorta di template. Introduce la RBS (Risk Breakdown Structure) e la matrice degli impatti.

Identificazione dei rischi 11.2 Risk identification.1 Risk management plan.2 Project planning outputs.3 Risk categories.4 Historical information.2 Tools & Techniques.1 Documentation reviews.2 Information-gathering techniques.3 Checklist.4 Assumption analysis.5 Diagramming techniques.3 Output.1 Risks.2 Triggers.3 Input to other processes Risk categories / Project planning output Sono stati eliminati come input. Strumenti e tecniche Rimane invariato come struttura e come contenuto sostanziale. Registro dei rischi Viene introdotto il Registro dei rischi composto dall elenco dei rischi identificati, l elenco delle potenziali risposte, le cause principali di rischio e le categorie di rischio aggiornate. In generale è meglio dettagliato l output prodotto dal processo. E stato eliminato Input to other processes e triggers che non più contemplato nel Registro dei rischi (componente nel Piano di gestione di progetto).

Analisi qualitativa del rischio 11.3 Qualitative risk analysis.1 Risk management plan.2 Identified risks.3 Project status.4 Project type.5 Data precision.6 Scales probability and impact.7 Assumptions.2 Tools & Techniques.1 Risk probability and impact.2 Probability/impact risk rating matrix.3 Project assumptions testing.4 Data precision ranking.3 Output.1 Overall risk ranking for the project.2 List of prioritized risks.3 List of risks for additional analysis and management.4 Trend in qualitative risk analysis results Asset dei processi organizzativi Vengono considerate le influenze dell environment aziendale sull allocazione delle risorse e le lesson learned. Registro dei rischi Contiene l elenco dei rischi identificati. Input Sono state eliminati Project status, Project type, Data precision, Scales probability and impact e Assumption. Valutazione delle probabilità e dell impatto dei rischi Si includono nella valutazione anche le opportunità. Output Sostanzialmente invariato nei contenuti.

Analisi quantitativa del rischio 11.4 Qualitative risk analysis.1 Risk management plan.2 Identified risks.3 List of risks for additional analysis and management.4 Historical information.5 Other planning outputs.2 Tools & Techniques.1 Interviewing.2 Sensitivity analysis.3 Decision tree analysis.4 Simulation.3 Output.1 Prioritized list of quantified risks.2 Probabilistic analysis of the project.3 Probability of achieving the cost and time objectives.4 Trend in quantitative risk analysis results Input Rivisti gli input di processo. Strumenti e tecniche Integrate da ulteriori tecniche (Distribuzione delle probabilità, Parere degli esperti, Analisi quantitativa del rischio e tecniche di modellazione, Analisi di sensitività, Analisi del valore monetario atteso, Modellazione e simulazione) e illustrate con aggiunta di figure. Output Gli output sono stati raggruppati nel registro dei rischi.

Pianificazione della risposta ai rischi 11.5 Risk response planning.1 Risk management plan.2 List of prioritized risks.3 Risks ranking of the project.4 Prioritized list of quantified risks.5 Probabilistic analysis of the project.6 Probability of achieving the cost and time objectives.7 List of potential responses.8 Risk threshold.9 Risk owners.10 Common risk causes.11 Trend in qualitative and quantitative risk analysis results. 2 Tools & Techniques.1 Avoidance.2 Transference.3 Mitigation.4 Acceptance.3 Output.1 Risk response plan.2 Residual risks.3 Secondary risks.4 Contractual agreements.5 Contingency reserve amount needed.6 Input to other processes.7 Inputs to a revised project plan Strumenti e tecniche Si enfatizza la differenza tra rischi negativi e positivi (minacce/opportunità). Introdotte le strategie per le opportunità (sfruttamento, condivisione, miglioramento, strategia di risposta contingente). Registro dei rischi Documento che raccoglie tutte le informazioni relative all identificazione e al tracciamento dei rischi. Residual / Secondary risk I rischi sono considerati tutti allo stesso livello.

Monitoraggio e controllo dei rischi 11.6 Risk monitoring and control.1 Risk management plan.2 Risk response plan.3 Project communication.4 Additional risk identification and analysis.5 Scope changes.2 Tools & Techniques.1 Project risk response audits.2 Periodic project risk reviews.3 Earned values analysis.4 Technical performance measurement.5 Additional risk response planning.3 Output.1 Workaround plans.2 Corrective action.3 Project change requests.4 Updates to the risk response plan.5 Risk database.6 Updates to risk identification checklist Diagrammi a barre del confronto delle schedulazioni Confronto tra le barchart pie e post ri-pianificazione. Azioni correttive consigliate Sono sostanzialmente rappresentate dai workaround. Asset dei processi organizzativi E la raccolta delle informazioni (lesson learned e documenti di chiusura progetto) con lo scopo di documentare i rischi incontrati e le relative modalità di gestione adottate.

Gestione dell approvvigionamento di progetto Isabella Nizza, PMP

Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning 12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Administration 12.6 Contract Closeout Terza edizione 12.1 Pianificare gli acquisti 12.2 Pianificare le forniture 12.3 Richiesta di risposte ai fornitori 12.4 Selezionare i fornitori 12.5 Amministrazione del contratto 12.6 Chiusura del contratto

Gestione approvvigionamento: i cambiamenti Area di conoscenza arricchita, ma sostanzialmente invariata. Due prospettive: si può essere sia acquirenti che fornitori. Più cicli di vita di approvvigionamento in un ciclo di vita di progetto (uno per ciascun approvvigionamento). Importanza dell ottica aziendale: ogni fornitura è un occasione di sviluppo degli elenchi dei fornitori e del know-how aziendale in materia di approvvigionamenti. Piano di gestione del contratto più presente come traccia che guidi il gruppo di project management nella gestione del rapporto con il fornitore. Più evidente il fatto che gli approvvigionamenti siano uno degli strumenti per la gestione del rischio.

Pianificare gli acquisti 12.1 Procurement planning.1 Scope statement.2 Product description.3 Procurement resources.4 Market conditions.5 Other planning outputs.6 Constraints.7 Assumptions.2 Tools and Techniques.1 Make-or-buy analysis.2 Expert judgment.3 Contract type selection.1 Procurement management plan.2 Statement(s) of work? Input Gli input sono tutti diversi ma senza cambiamenti sostanziali (p.es. al posto di Market conditions, c è un riferimento ai fattori ambientali aziendali) Piano di gestione dell approvvigionamento E lo stesso output, ma nella nuova versione viene fornita un indicazione molto più precisa dei contenuti, con un elenco di ben 15 informazioni che deve contenere rispetto alle domande generiche precedenti. Decisioni make or buy - nuovo Questo nuovo output sottolinea la necessità di indicare formalmente cosa si produce in casa (make) e cosa si acquisisce dall esterno (buy). Modifiche richieste - nuovo Il processo di pianificazione degli acquisti può generare modifiche al piano di tutto il progetto.

Pianificare le forniture 12.2 Solicitation planning.1 Procurement management plan.2 Statement(s) of work.3 Other planning outputs.2 Tools and Techniques.1 Standard forms.2 Expert judgment.1 Procurement documents.2 Evaluation criteria.3 Statement of work updates Nessun cambiamento sostanziale, salvo maggiori dettagli sui possibili criteri di valutazione delle offerte dei fornitori.

Richiesta di risposte ai fornitori 12.3 Solicitation.1 Procurement documents.2 Qualified seller lists.2 Tools and Techniques.1 Bidder conferences.2 Advertising.1 Proposals Piano di gestione dell approvvigionamento Il piano va in input al processo poiché ci dice cosa dobbiamo procurare e come. Fornitori qualificati In tutto il processo viene posta enfasi sull importanza, per la performing organization, di sviluppare, utilizzare, e aggiornare gli elenchi di fornitori qualificati.

Selezionare i fornitori 12.4 Source selection.1 Proposals.2 Evaluation criteria.3 Organizational policies.2 Tools and Techniques.1 Contract negotiation.2 Weighting system.3 Screening system.4 Independent estimates.1 Contract In generale sono diventati più numerosi sia gli input, che gli output e gli strumenti e tecniche. La tendenza sembra essere: Enfasi sugli approvvigionamenti come uno dei metodi per la gestione dei rischi. I processi di approvvigionamento servono di nuovo ad alimentare le informazioni aziendali sulle performance dei fornitori.

Amministrazione del contratto 12.5 Contract administration.1 Contract.2 Work results.3 Change requests.4 Seller invoices.2 Tools and Techniques.1 Contract change control system.2 Performance reporting.3 Payment system.1 Correspondence.2 Contract changes.3 Payment requests Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro In questa voce generale, confluiscono sia le informazioni sull avanzamento tecnico, sia i riferimenti alle fatture e alle richieste di pagamento (Seller invoices) Amministrazione dei reclami - nuovo Il project manager deve gestire anche le controversie contrattuali. Sistema di gestione degli archivi/tecnologie informatiche - nuovi In una relazione contrattuale la possibilità di ricostruire come si è svolta la relazione può essere determinante in caso di dispute. In un contesto formale, l IT è uno strumento utile per tenere traccia delle comunicazioni e della fatturazione. Output I vecchi output vanno a confluire negli asset aziendali e si aggiungono numerosi altri output tra cui le azioni correttive e gli aggiornamenti al piano di project management.

Chiusura del contratto 12.6 Contract closeout.1 Contract documentation.2 Tools and Techniques.1 Procurement audits.1 Contract file.2 Formal acceptance and closure Input Il piano di gestione dell approvvigionamento, il piano di gestione dell approvvigionamento e la procedura di chiusura del contratto definiscono come si deve svolgere questo processo. Output I nuovi output non includono solo l accettazione, ma anche le lesson learned relative all approvvigionamento.

In conclusione Coro, PMP e non PMP

Applichiamo il PMBOK AVVIO Procuratevi carta e penna Unitevi al team che la sorte vi ha assegnato PIANIFICAZIONE Concretizzate le vostre riflessioni Preparate una mini presentazione (1 min) ESECUZIONE Presentazioni CHIUSURA Conclusioni