Roma, febbraio 2013 CARING SERVICES
Le Customer Operations Human gestiscono volumi Inbound complessivamente in diminuzione. Si riduce l incidenza degli operatori CUSTOMER SERVICE (attività consumer +business) Numero di clienti (Mln) Accessi Web (Mln) Accessi Inbound (Mln) Abbandoni / Chiusure di primo livello Trasferimenti IVR Self Caring Impegni Operatore 35,3 34,1 33,5 32,7 nd 178,8 60,8 174,9 73,9 176,6 107,3 159,2 51,6 49,3 47,5 43,5 16,8 17,6 18,7 18,8 19,6 29,3 41,5 31,8 91,6 78,7 68,9 64,3 (#) Costante contrazione dei clienti Aumento competizione TLC e pressione sui prezzi Mutamento nel comportamento del cliente (utilizzo fisso vs mobile) «commodizzazione» dei servizi Contrazione della spesa a fronte della crisi economica Riduzione degli accessi Riduzione dei clienti Crescita dell utilizzo del WEB Crescita del Self Caring «filtro» e preelaborazione di richieste tramite IVR Attivazione di sistemi di «precontattazione» dei clienti (SMS su lancio/modifiche offerte/servizi) Inserimento di funzioni/app su smartphone 2009 2010 2011 2012 (#) Riduzione delle chiamate e del «filtro» IVR grazie all introduzione di nuovi meccanismi di informazione vs. cliente (SMS) a fronte del lancio di nuove offerte/servizi 2
Tempi di Servizio GESTIONE TEMPI MEDI DI SERVIZIO Consumer Fisso TMC (secondi) + 7% + 9% 373 364 341 342 interni totale 2011 2012 GESTIONE TEMPI MEDI DI SERVIZIO Consumer Mobile Gestione tempi di Servizio Sia per le attività del Fisso che del Mobile esiste un gap nei tempi di servizio delle attività svolte internamente rispetto a quelle esterne, funzione sia dell efficienza che dell omogeneizzazione delle attività TMS (secondi) 244 + 24% +16% 302 289 248 interni outsourcer Gen.2012 Dic.2012
Il Costo del Lavoro interno è maggiore del 30% rispetto al mercato 2011, Costo annuo per operatore ( / FTE) COSTO DEL LAVORO PER OPERATORE TELECOM ITALIA PREZZO PER OPERATORE OUTSOURCER * -36% Totale Costi indiretti e spese di Funzionamento 64.000 59.000 49.000 41.000-31% 34.000 38.000 Il Costo del Lavoro interno del personale di TI risulta maggiore rispetto non solo agli Outsourcer, ma anche a TCC, per effetto di: Costi diretti del personale 46.000 40.000 38.000 34.000 Operatore 187 Operatore 191 Operatore 119 Operatore TCC Operatore Consumer Operatore Business una struttura meno flessibile (91% rapporto FTE/ Headcount vs. 71% per TCC) Diverso assetto contrattuale un'età media più elevata (44 vs. 35 anni) * Prezzo stimato sulla base del costo complessivo rapportato ai volumi lavorati e tempi di servizio degli outsourcer 4
Risorse : 99% operations, 96% sul territorio, Dirigenti 0,4% Organico(Teste) 5258 2794 353 768 2759 89 12021 1% 23% 6% 3% 23% 10389 89 1994 694 343 2634 44% 4635 Consumer Enterprise Enterprice Commercio Commercial Support Directory Assist. TCC +ACC Business Support Totale HC Totale FTE DR 17 11 1 4 7 14 54 HQ 156 123 - - 85 75 439 TERRITORIO 5085 2660 352 764 2667-11528 54 433 9902 5
Risorse : rapporto diretti/indiretti FTE 7460 971 81% 8430 10389 Consumer 19% Enterprise 23% DA 15% TCC 13% 19% 1959 629 843 487 Operativi Credito Diretti Totale FTE Indiretti SPV Indiretti di Territorio HQ D/I=4,3 6
Assenteismo per Malattia: una media di quasi 70 ore procapite, con picchi elevati Consuntivo dic. 2012 (malattia HQ+Terr) STRUTTURA TI Assoluto p.c. TOP CLIENT 62.023 51 BUSINESS 163.647 70 CONSUMER MOBILE 160.006 79 CONSUMER FISSO 213.088 70 DIRECTORY ASSISTANCE 52.208 61 COMMERCIAL SUPPORT ACTIVITIES 13.960 146 TOTALE TELECOM ITALIA CARING 664.932 69 TI CS Vista territorio, netto CSA TOTALE TELECOM ITALIA (escluso perimetro caring) 45 TELECONTACT 116.760 66 ACC 22.660 94 TOTALE PERIMETRO CARING 804.352 69 7
Gli obiettivi di La creazione di una nuova divisione focalizzata sulle attività di caring è orientata a massimizzare le sinergie tra le 8 unità operative precedentemente esistenti per aumentarne la competitività e la flessibilità assicurando una maggiore efficienza e nel contempo un elevato livello di qualità. I principali obiettivi saranno: riduzione dei costi, da realizzare principalmente attraverso le internalizzazione di attività a condizioni di sostenibilità economica; sostenibilità delle lavorazioni interne oggi più costose rispetto al mercato di riferimento del 30%; recupero capacità produttiva e di conseguenza competitività. 8
Le direttrici di intervento di Gli obiettivi andranno perseguiti attraverso l allineamento dell organizzazione, delle modalità di funzionamento e delle condizioni normative alle best practice di mercato. Le principali direttrici di intervento saranno: A. Piano di razionalizzazione territoriale B. Recupero di produttività e competitività C. Flessibilità della prestazione 9
Roma, febbraio 2013 A. PIANO DI RAZIONALIZZAZIONE TERRITORIALE
L occupazione territoriale di Il modello di distribuzione territoriale evidenzia la presenza di molte sedi con dimensioni sub-ottimali con fabbriche separate e frammentazione dei centri operativi Cluster Città Risorse di cui TLV sedi > 50 risorse 30 10.798 181 sedi tra 30 e 50 risorse 18 705 37 sedi < 30 risorse 33 518 70 Totale 81 12.021 288 I maggiori call center italiani hanno, invece, sedi con dimensioni medie più elevate rispetto a quelle di (circa 600 operatori per sede) Ciò incide in modo sensibile sui costi di funzionamento di che sono pari al 15% dei costi totali della struttura 11
Città con presenza strutture operative Concentrazione delle risorse Risorse 14000 12000 10000 8000 Nelle restanti sedi è distribuito il 30% delle risorse 6000 4000 In 20 Sedi si concentra il 70% delle risorse totali 2000 125 Sedi su 81 Città 277.000 mq 0 0 20 40 60 80 100 120 Sedi Febbraio 2013; Perimetro Caring Service (incluso CSA, DA, TCC, ACC)
Il piano di razionalizzazione della distribuzione territoriale di L azione di ottimizzazione della distribuzione territoriale - oltre al proseguimento delle azioni volte a ridurre la frammentazione organizzativa dei centri operativi - si articola attraverso due direttrici: 1. Riduzione del numero degli immobili nelle città con più sedi (riduzione degli immobili totali da 125 a 85 ferma restando la presenza su 81 città) Fase 1 As is To be D Città 81 81 0 Immobili 125 85 40 2. Razionalizzazione della distribuzione territoriale, con superamento della presenza nelle città con numerosità di personale ridotta 13
1. Riduzione sedi nelle Città Plurisede e riduzione mq/risorsa Superamento di 40 sedi: la fase uno del Piano consente la riduzione dell occupazione immobiliare di passando da 125 ad 85 Sedi, su un totale di 81 città con una distribuzione delle risorse così articolata: Fase 1 As is To be D Città 81 81 0 Immobili 125 85 40 AS IS TO BE Roma HQ (2 sedi) 24 Città Plurisede per un totale di 68 Sedi * 24 Città per un totale di 28 Sedi Roma HQ (1 sede) * * Inclusa una sede TCC 14
2. Razionalizzazione della distribuzione territoriale L analisi svolta evidenzia la non sostenibilità da un punto di vista di costi industriali di sedi con una consistenza di organico ridotta. La seconda fase di razionalizzazione prevede quindi la progressiva rivisitazione delle sedi di che insistono in città che vedono la presenza di personale ridotta (fino a 50 dipendenti) IL cluster di riferimento consta di 51 città e oltre 1.200 risorse ed è finalizzato ad ottenere una articolazione territoriale più funzionale al raggiungimento degli obiettivi di contenimento dei costi di Cluster Città Risorse di cui TLV sedi tra 30 e 50 risorse 18 705 37 sedi < 30 risorse 33 518 70 Totale 51 1223 107 15
Roma, febbraio 2013 B. RECUPERO DI PRODUTTIVITA E COMPETITIVITA
Interventi per la produttività e la competitività Attestazione inizio e fine prestazione lavorativa sulla propria postazione di lavoro mediante registrazione on line sui sistemi informatici aziendali Pause dal videoterminale ex DL 81/2008 destinate allo svolgimento di attività produttive senza l uso del videoterminale Gestione degli esuberi di personale di coordinamento e supporto derivanti dal piano di razionalizzazione territoriale e dall introduzione di modelli organizzativi più efficienti (allineamento span of control alle best practice di mercato) Recupero produttivo su altre attività dei lavoratori totalmente non idonei all attività di front end 17
Roma, febbraio 2013 C. FLESSIBILITÀ DELLA PRESTAZIONE
Interventi per la flessibilità Introduzione dell orario di lavoro contrattuale (40 ore settimanali e relative ROL) Flessibilizzazione della matrice lavorativa con possibilità di cambiare i turni individuati dal rotativo all interno dell arco orario di presidio Flessibilità tempestiva e adozione multiperiodale flessibile Verifica di possibili soluzioni innovative per la introduzione di turni spezzati Impiego delle risorse part-time esclusivamente su attività di front-end Regolamentazione normativa innovativa del telelavoro che lo qualifichi come più competitivo e flessibile rispetto alla prestazione resa nelle modalità tradizionali 19