CRM, convergenza e comunicazione: la rivoluzione della relazione Luigi Caricato * Abstract La progressiva affermazione del Customer Relationship Management (CRM) ha innescato una serie di reazioni a catena che hanno mutato la comunicazione d impresa e insieme le core competence di gestione richieste ai manager delle imprese, delle agenzie di comunicazione e delle società di consulenza. Nella prospettiva del marketing classico sviluppatosi sulle esperienze statunitensi dei fast moving consumer goods il Direct Marketing era considerato una tecnica accessoria e tattica, anche se proprio nell ambito del DM sono nate le prime riflessioni sull importanza delle marketing relationship di lungo termine. Il CRM in effetti non è solo una tecnica, ma una nuova strategia competitiva di approccio al mercato, al marketing, alle vendite e alla comunicazione. Keywords: Customer Relationship Management (CRM); Comunicazione Above and Below the Line; Direct Marketing (DM); Promozione; Convergenza della comunicazione; Comunicazione commerciale ; Eventi; Fiere; Marketing; Marketing globale 1. CRM e comunicazione di impresa C erano una volta Above e Below the line : sarebbe forse venuto il momento di scrivere un testo con questo titolo, per esplorare seriamente i cambiamenti intervenuti nella teoria e nella prassi della Comunicazione d impresa negli ultimi anni. Sì, perché forse non ce ne siamo ancora realmente resi conto, ma questa disciplina quarta P del marketing mix troppe volte esaltata ad eccesso, ma altrettante denigrata senza motivo ha subito un letterale big bang negli ultimi tempi, tanto da essere ormai quasi irriconoscibile. O forse è meglio dire irriducibile : alle categorie tradizionali, tanto per cominciare, ma in ogni caso ai vecchi e angusti perimetri e confini. E a quando risalirebbe il momento della frattura? Datare l inizio delle rivoluzioni, si sa, è da sempre impresa ardua, anche per gli storici meglio attrezzati: allora è più facile identificare il momento in cui si verifica visibilmente l esplosione o l implosione, piuttosto che quello dell accensione della lunghissima miccia che l ha generata. Nel nostro caso, lo diciamo senza mezzi termini, è l avvento del Customer Relationship Management (CRM), ovvero l evoluzione della disciplina del Direct Marketing non più limitata alla prospettiva del Marketing operativo, ma come vera strategia d impresa. La progressiva affermazione del CRM ha innescato una serie di reazioni a catena che stanno mutando anche il DNA della comunicazione d impresa e insieme le core competencies richieste ai manager d azienda, d agenzia e di società di consulenza per gestirne i processi. Ma andiamo con ordine e cerchiamo di capire quali sono stati i passaggi fondamentali del cambiamento e gli impatti sulle metodologie, sugli strumenti e sui mezzi. * Direttore Comunicazione Gruppo Legrand
72 2. Vecchi adagi e nuovi media Se chiedete a chi lavora nel marketing da almeno un paio di decenni quali siano le frasi più celebri che conosce sulla comunicazione, ve ne citerà certamente due: Sono certo di sprecare una metà di quello che spendo in pubblicità, ma non so quale, che normalmente si aggiudica la palma della top of mind, immediatamente seguito da Tagliare le spese pubblicitarie per ridurre i costi durante una crisi è come cercare di fermare il tempo bloccando le lancette dell orologio. Frasi ad effetto e non prive di una sana finalità pedagogica, certamente, ma desta perplessità la loro persistenza nella letteratura specialistica di oggi ed il loro essere ancora oggetto di commenti anche densi e documentati. Bisognerebbe infatti chiedersi che valore possano ancora avere, figlie come sono di un mondo che fu, onusto di gloria, certo, ma che sta irrimediabilmente dietro le nostre spalle. Un mondo di cui, ben inteso, ancora siamo tributari, almeno per le figure mitiche che la comunicazione d impresa l hanno inventata e poi pure nobilitata, magari con l ironia al vetriolo di Jacques Seguela, che titolava il suo volume di maggior successo Non dite a mia madre che faccio il pubblicitario: lei crede che lavori come pianista in un bordello! Ma in quel mondo imperava una visione del mestiere molto lontana dalla ben più complessa disciplina dei nostri giorni. Era un cosmo beato (per chi l ha vissuto) dove la comunicazione d impresa si riduceva sostanzialmente alla pubblicità e dove una buona campagna e una pianificazione di buon senso consentivano abbastanza agevolmente di centrare l obiettivo di esporre il core target designato al messaggio. Il lavoro del comunicatore finiva lì e i risultati, se tutto il resto del marketing mix funzionava, arrivavano. Se poi al timone della creatività si mettevano dei fuoriclasse il summenzionato Seguela, per esempio, o David Ogilvy o Bill Bernbach, tanto per citarne qualcuno e le tasche degli spender erano discretamente profonde, il risultato era una campagna che andava ben oltre la finalità originale per entrare nel vissuto quotidiano e addirittura finire per incidere nei costumi e nella cultura popolare, tanto da divenire oggetto di dissertazioni sociologiche e di tesi universitarie. Dato questo scenario, perché preoccuparsi di un 50% di spese gettato alle ortiche? Il risultato in termini di vendite e quote di mercato giustificava i mezzi, anche quelli destinati allo spreco. E non bisognava neppure farsi troppe domande quando il mercato non tirava o le vendite stagnavano magari per errori di prodotto, di prezzo o di canale: turarsi il naso e continuare a spendere, questo era il motto. Pena il perdurare della crisi o chissà quale peggior destino, dicevano i guru. Sembra di parlare del Giurassico e invece no: il sunset boulevard è iniziato solo con gli Anni Novanta e ancora oggi c è chi parla anche da pulpiti autorevoli di crisi di trasformazione normale per la pubblicità, ma in vista di un semplice assestamento, che non muterà sostanzialmente il quadro consolidato cui siamo ben avvezzi.
73 Noi non lo crediamo. Siamo invece convinti di essere nel pieno di una rivoluzione che sta cambiando radicalmente il volto del marketing e di conseguenza della comunicazione d impresa (in tutte le sue varianti) e di cui possiamo cogliere forti segnali provenienti da più parti. Non siamo ancora in grado di ricomporre il quadro in una visione chiara e definita, ma di percepirne la forza dirompente quello sì. Vediamo allora, senza pretesa di ridurle ad unità, quali sono le tessere del nuovo mosaico, partendo dalle origini, ovvero dalla nascita del marketing relazionale. 3. Dal Direct Marketing al CRM La data di nascita ufficiale è il 1983, quando L.L. Berry dà alle stampe un articolo dal titolo Relationship Marketing nell ambito di una miscellanea curata dalla American Marketing Association. Oggi lo possiamo definire una pietra miliare nell evoluzione del Direct Marketing, ma ai tempi ebbe poca eco al di fuori dei circoli accademici e praticamente nessun impatto nel mondo delle imprese. Il fatto desta ben poca meraviglia, dato che il testo di Berry proponeva una visione antitetica rispetto a quella del marketing tradizionale, trionfante negli Anni Ottanta, che identificava l advertising come regina delle metodologie della comunicazione di impresa ed emarginava tutte le altre in un area sormontata dall insegna Below the Line. Non a caso, nella prospettiva del marketing classico sviluppatosi sulla base delle esperienze statunitensi nel campo dei fast moving consumer goods il Direct Marketing veniva considerato una sorta di disciplina minore, tattica e non strategica, mentre è proprio in quell ambito che nascono le prime riflessioni sull importanza di investire sul lungo termine e sulla relationship marketing ladder of customer loyalty, ovvero gli stadi attraverso i quali deve passare lo sviluppo di una relazione duratura di successo con un cliente. Questi elementi verranno sviluppati nei lavori tutti variamente tributari delle proposte pionieristiche di Berry di Gummesson 1, Grönroos 2 e infine di Christopher, Payne e Ballantyne 3, che nel 1991 danno finalmente alle stampe il primo libro interamente dedicato alla nuova disciplina. Quali sono i fattori distintivi fondamentali di questo nuovo approccio di lungo termine del marketing relazionale rispetto a quello transazionale? Essenzialmente uno: la focalizzazione sul cliente, sul singolo cliente intendiamo, piuttosto che sul generico target, pur se segmentato secondo le variabili sociodemografiche e psicologiche (vedi Figura 1). Di qui la focalizzazione sul valore quello del cliente, o lifetime value, e quello percepito dal cliente e sulla profilazione, basata sulla rilevazione e valutazione della storia delle interazioni fra il cliente stesso e la marca.
74 Figura 1: Marketing a confronto Transazionale Orientamento a vendite singole Contatti con i clienti discontinui Focus sul prodotto Scarsa enfasi sul servizio al cliente Limitato impegno a soddisfare le attese dei clienti Comunicazione fondata sulla pubblicità classica e sul dualismo above/below the line Relazionale Orientamento alla fedeltà del cliente Contatti continui con i clienti Focus sul valore del cliente Grande enfasi sul servizio al cliente Massimo impegno a soddisfare le attese dei clienti Comunicazione relazionale multimediale e multipiattaforma connessa al sistema di CRM Le ragioni di questo cambiamento, a livello macro, sono semplici: la progressiva saturazione di domanda e offerta in quasi tutti i mercati e gli eccessivi costi di acquisizione (sommando quelli di vendita, marketing e comunicazione) dei nuovi clienti. Infatti, come sottolinea Martha Rogers: In category after category, in market after market, companies are wrestling with the fact that their products and services are simply in over-supply. What s the only thing in short supply these days? Customers. Customers are difficult to find and hard to keep 4. Ne deriva logicamente la necessità di concentrarsi sui clienti acquisiti per trarne il massimo in termini di share of wallet (quota di acquisti del singolo cliente riservati ad una marca) e di redditività. To remain competitive continua la Rogers you must figure out how to keep your customers longer, grow them into bigger customers, make them more profitable an serve them more efficiently 5. Per ottenere questi risultati non esiste altro metodo che mappare e registrare fedelmente tutte le occasioni di contatto e non solo una parte. Ed è per questo che agli inizi degli anni duemila nel variegato panorama del direct marketing o marketing relazionale si manifesterà una nuova metodologia, il Customer Relationship Management (CRM), che innesterà sul tronco della disciplina sistematizzata prima da Bob Stone e poi da Berry una forte componente tecnologica. Per tracciare, stoccare, analizzare e gestire tutte le interazioni dei clienti con la marca provenienti dalle vendite, dalle attività di comunicazione, dall assistenza tecnica, dai call center e dalle iniziative di formazione ag-
75 giornando in tempo reale i profili (v. Figura 2) e mettendo a disposizione report di estrazioni e incroci secondo diversi parametri, è indispensabile utilizzare i potenti software che solo da qualche anno sono accessibili a tutte le aziende. Possiamo quindi affermare che il CRM non è una tecnologia, ma una nuova strategia di approccio al mercato al servizio del marketing, della comunicazione e delle vendite: d altro canto, però, solo attraverso l Information and Communication Technology ha potuto diffondersi, essendo impossibile altrimenti la raccolta e la gestione dell enorme mole di dati proveniente da tutti i canali di relazione marca-cliente. Figura 2: Profilazione dei clienti: i flussi Assistenza Vendite Siti Internet Formazione CRM Integrazione Analisi Report Call Center Direct Marketing & Promozioni Eventi & Fiere Va detto infine che un fortissimo impulso allo sviluppo della nuova strategia della marca focalizzata sul cliente e sulla relazione è stato impresso dalla diffusione di Internet, che ha fornito un nuovo canale di interazione con i clienti velocissimo e aperto tutti i giorni 24 ore su 24 e offerto a tutte le iniziative di comunicazione quel fattore di tracciamento, di interazione, di risposta in una parola, di misurazione inizialmente appannaggio solo del direct marketing e limitatamente a poche tipologie di attività. Ma queste innovazioni stanno determinando dei cambiamenti nelle gerarchie consolidate delle metodologie di comunicazione di marketing o sono ancora fenomeni marginali? 4. Per chi suona la campana Maurice Levy, chairman and CEO of Publicis Groupe even wonders if a creative agency like Saatchi should continue to manage a client's branding efforts. Perhaps the digital specialists should do it, says. [ ] He warns: It is no longer
76 necessarily the creative agency dictating what's best for the client. Questa dichiarazione, rilasciata lo scorso dicembre a Business Week, è particolarmente pesante perché viene dall amministratore delegato di una delle quattro sorelle insieme a WPP, Interpublic e Omnicom che dominano il mercato mondiale della comunicazione d impresa e che hanno fondato la loro espansione, prima che sulla quotazione in Borsa, sulle ricchissime commissioni d agenzia pagate dai clienti e dai mezzi, soprattutto per gli spot TV. Si tratta in pratica della detronizzazione della pubblicità in favore del direct marketing sul web pronunciata con fredda determinazione da un top manager che gode indubbiamente di un punto di osservazione privilegiato per cogliere le macro tendenze del settore. Una conferma indiretta arriva da Sergio Amato, marketing & business developer director dell Istituto di Ricerca Doxa (Espansione, Novembre 2007): Si è definitivamente incrinato il modello, più che obsoleto, della pubblicità intesa come intrattenimento per catturare l attenzione. Sempre più contenuti, editoriali e commerciali, obbediscono a logiche on demand e peer to peer, vale a dire sono gli utenti finali a scegliere cosa vedere e cosa scambiare e condividere con altri utenti. Dalle precedenti due testimonianze emerge chiaramente la constatazione che ci troviamo nel pieno di un processo di cambiamento: non ancora al suo acme, questo no, ma sicuramente in una fase avanzata. Il declino delle forme tradizionali di comunicazione pubblicitaria, infatti, è iniziato da qualche anno, come testimoniano anche i dati sugli investimenti in Italia secondo la ricerca annuale Il Futuro della Pubblicità pubblicato da UPA (Utenti Pubblicitari Associati) (v. Figura 3) della TV commerciale sugli altri mezzi classici e la nostra posizione di follower, non certo di leader, per quanto concerne l industria della comunicazione a livello mondiale. Da queste cifre emerge chiaramente un dato: la pubblicità sui mezzi classici è ormai soltanto il 44,2% di quella totale e questa leva non è assolutamente quella più interessante in prospettiva futura se giudichiamo sulla base dei tassi di crescita, che per Internet assumono invece dimensioni enormi benché partano da livelli ancora bassi con un +30,8% previsto per il 2008. Inoltre, sempre secondo la ricerca UPA, il Below the line (termine anch esso da tempo pronto per la rottamazione perché ormai privo di riferimenti reali, ma ahimé ancora abbondantemente utilizzato) nel nostro Paese varrà nel 2008 il 55,8% degli investimenti totali in comunicazione, con crescite ancora interessanti per il direct marketing e per le promozioni (vedi Figura 4), nonostante queste ultime restino gravemente penalizzate da un regime di tassazione che non ha eguali nel resto del mondo.
77 Figura 3: Spese totali di comunicazione commerciale Quotidiani Periodi e magazine Periodici professionali Totale Stampa Televisione Radio Cinema Esterna Totale Investimenti mezzi classici Costi di Produzione Totale investimenti area classica Direct response Promozioni Relazioni pubbliche Sponsorizzazioni Totale investimenti iniziative di comunicazione Internet Totale investimenti al lordo delle duplicazioni Investimenti conteggiati più volte Totale generale investimenti 2005 2006 1625 1662 1225 1280 170 170 3021 4916 555 75 750 9317 790 10107 2271 3937 1842 1369 9419 131 19637 2190 17467 3112 4999 567 68 777 9522 802 10325 2311 4050 1927 1409 9709 194 20228 2253 17975 Fonte: UPA Il futuro della pubblicità, marzo 2006 Figura 4: Tassi di crescita per tipologia di investimenti 2005 2006 Nominali % % Quotidiani Periodi e magazine Periodici professionali 2,5 4,4-0,6 2,3 4,4 0,0 Totale Stampa Televisione Radio Cinema Esterna Totale Investimenti mezzi classici Costi di Produzione Totale investimenti area classica Direct response Promozioni Relazioni pubbliche Sponsorizzazioni Totale investimenti iniziative di comunicazione Internet Totale investimenti al lordo delle duplicazioni Investimenti conteggiati più volte Totale generale investimenti Fonte: UPA Il futuro della pubblicità, marzo 2006. 3,1 3,3 0,9-8,5 1,9 2,8 1,7 2,8 1,9 2,5 7,0 3,1 19,1 131 3,1 1,9 3,2 3,0 1,7 2,2-9,3 3,6 2,2 1,5 2,2 1,9 3,1 4,6 3,1 48,1 194 2,9 2,9 2,9
78 Il mainstream è dato dal marketing relazionale sottolinea la ricerca UPA ora con enfasi sulle forme innovative e trasversali: gli eventi, il guerrilla, il viral e l ambient communication. È la conferma di una tendenza netta e irreversibile a investire in attività di marketing e comunicazione (soprattutto direct marketing e promozioni) che comportano momenti di interazione ripetuti nel tempo fra azienda e clienti e non più semplici bombardamenti unidirezionali con una visione dell influenza possibile sul comportamento d acquisto decisamente pavloviana. In sintesi, il marketing tradizionale kotleriano infarcito di termini militari e non a caso negli ultimi tempi sempre più aggressivo in termini di spazi e tempi occupati e di messaggi sta lasciando il posto a una nuova formula di approccio commerciale più sofisticata, sistemica e multimediale che mira a costruire una relazione nel tempo, ad arricchirla e a farla maturare, assegnando un ruolo finalmente attivo al cliente, non più visto come immobile couch potato da condizionare. 5. Contenuti e convergenza della comunicazione Il consumatore negli ultimi due anni si è trasformato da passivo recettore a vero e proprio produttore di contenuti culturali, facendo letteralmente decollare i siti di social networking su Internet, primo fra tutti i citatissimi YouTube e Second Life, ma anche MySpace e Facebook. È interessante a questo proposito leggere come la ricerca UPA fotografi il Nuovo Consumatore con il quale le aziende si devono confrontare: Più critico, distratto od ostile, saturo, sazio e difficile da motivare, infedele, camaleontico, mobile, migrante, multitasking, più attivo, interattivo, partecipativo, a volte produttore dell informazione, svariante fra low cost e offerte premium, inclassificabile. E se ancora non è chiaro attraverso quali modelli di business questi punti di incontro fissi e quotidiani di milioni di persone potranno un giorno produrre utili, è ormai scontato che le Marche non possono più prescindere da questi punti di aggregazione per mantenere viva la relazione con i clienti di oggi e di domani. Il fenomeno di cui stiamo parlando è la convergenza, che si traduce sostanzialmente in due fenomeni: a) in ambito tecnologico nella cosiddetta interoperabilità e multifunzionalità dei nuovi devices elettronici: telefonini che fanno anche fotografie, si collegano al Web per inviare mail o consultare siti, leggono gli MP3 e i video, palmari che svolgono le stesse operazioni e gestiscono pure le agende, consoles per videogiochi che operano anche in Rete e così via b) nella sfera culturale nella massima diffusione possibile di contenuti digitalizzati e nella possibilità da parte di fruitori non professionali di
79 manipolarli o arricchirli con elaborazioni personali (Users Generated Contents). Insomma, da un lato convergenza di più tecnologie (e quindi funzionalità) in un unico strumento elettronico e dall altro convergenza di più strumenti e tecnologie sui medesimi contenuti. Per capire di cosa si tratta è sufficiente pensare alle cosiddette Brand Franchise dell industria culturale, la più globalizzata delle quali oggi è senza dubbio Harry Potter. Sotto questa marca ombrello ritroviamo oggi una serie di libri e di Blockbuster cinematografici, ma anche videogiochi, CD musicali, DVD video, siti web, centinaia di prodotti di merchandising e un Parco Tematico in costruzione. E questa offerta ufficiale si intreccia con un una serie di contenuti realizzati da appassionati, senza alcun obiettivo commerciale, che nella Rete utilizzando Blog e Portali di social networking sui telefonini e su tutti i devices elettronici in grado di farlo, si scambiano musica, podcast, video e addirittura fiction tutti ispirati alle storie della Rowling. Cosa vuol dire? Semplice: la comunicazione di marca (Harry Potter in questo caso) non è più patrimonio esclusivo dei professionisti che ne hanno la responsabilità. I clienti, infatti, se ne appropriano in molti modi: certamente garantendo al legittimo proprietario ricchi ricavi e margini di contribuzione attraverso numerosi atti d acquisto (il libro, poi il film, poi magari il videogioco, e così via) ripetuti nel tempo, ma al contempo contribuendo attivamente alla perennità e alla costruzione dell identità della marca stessa con contenuti autoprodotti o anche solamente promuovendone la conoscenza e la notorietà presso la propria cerchia di contatti. Questi ultimi sono spesso migliaia, se pensiamo ai forum di discussione, ai community Portals e ai siti di social networking che pullulano sulla Rete. Ciascun cliente fedele, che intrattiene una relazione duratura con la marca e in qualche modo ne personalizza l esperienza sulla base dei propri gusti, interessi e inclinazioni, può dunque diventare così, oltre che un decisore, anche un potenziale influenzatore d acquisto. Il desiderio di massimizzare i contatti con i clienti, di ripeterli nel tempo e di capitalizzare questo rapporto si sta dunque trasformando in prassi per molte aziende, grazie allo sviluppo delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni, ai nuovi strumenti e mezzi di comunicazione e all evoluzione sociale. La moltiplicazione dei media e la loro accessibilità senza limiti di spazio e tempo, né soluzione di continuità, permette teoricamente ai clienti di prolungare indefinitamente la propria esperienza di marca e alle aziende di rafforzarne la fedeltà con una molteplicità di contenuti e offerte, idee e strumenti che ne assecondino la creatività e l interscambio. Come spiega Bernand Cova, per le aziende è forse venuto il tempo di immaginare un marketing tribale che non cercherà tanto di stabilire un legame personale con il cliente, quanto di mantenere il legame fra i clienti stessi, aiutandoli a condividere le loro passioni grazie ad un prodotto o un servizio che abbia valore di legame, ciè che esprima la capacità di costruire, sviluppare o pepetuare il rapporto con la clientela già acquisita (Marketing Tribale, 2005).
80 6. Gli albori della rivoluzione Senza condividere in toto la posizione di alcuni studiosi come Henry Jenkins, direttore del Comparative Media Studies Program del MIT di Boston, che sostiene senza mezzi termini la prossima distruzione della televisione commerciale ad opera delle nuove piattaforme digitali, e dunque della pubblicità classica ad opera delle nuove forme di marketing relazionale, è comunque ormai fuor di dubbio che la comunicazione d impresa debba ripensare se stessa alla luce dei recentissimi cambiamenti secondo nuove linee guida, come ad esempio: a) definitivo superamento del vecchio dualismo Above / Below the Line ; b) revisione dei concetti di marketing mix e communication mix; c) centralità del cliente; d) superamento delle tradizionali categorizzazioni demografiche e socio-psicologiche; e) misurazione dei risultati delle attività di comunicazione; f) tracciamento delle interazioni verticali cliente-marca; g) monitoraggio delle interazioni orizzontali fra clienti. È necessario, in pratica, prendere atto dell impatto del CRM e della convergenza e delle varie forme di Web Community e Social Networking, sia in ambito puramente business-to-business sia business-to-consumer. La rivoluzione della relazione è certamente ancora agli albori, ma impone una ridefinizione dei tradizionali marketing e communication mix. Il 2006 potrebbe essere in questo senso ricordato come l anno della svolta, anche dal punto di vista simbolico: infatti, secondo lo studio Mediascope, pubblicato dalla European Interactive Advertising Association, in ben 8 Paesi europei su 10 monitorati i giovani fra i 16 e i 24 anni trascorrono più ore su Internet che davanti alla TV (vedi Figura 5). Il sistema dei media si sta riconfigurando nella scala delle priorità dei consumatori: è tempo che i professionisti del marketing, nelle aziende e nelle agenzie, e gli studiosi se ne rendano conto e agiscano di conseguenza nelle analisi strategiche e nelle decisioni di investimento. Figura 5: Giovani 16-24 anni consumo dei media Paese Tempo online Tempo TV REGNO UNITO 14,7 15,7 FRANCIA 15,3 12,5 GERMANIA 13,8 13,5 ITALIA 14,5 14,4 SPAGNA 14,6 12,0 OLANDA 14,2 11,3 BELGIO 15,1 11,3 DANIMARCA 14,7 15,7 SVEZIA 18,5 15,3 NORVEGIA 16,8 13,6 Fonte: EIAA European Interactive Advertising Association, 2006.
81 Web Resources crmassociation.org www.the-dma.org/index.php www.upa.it www.eiaa.net Note 1 Gummesson E., The New Marketing Developing Long-Term Interactive Relationship, Long Range Planning, 20, n. 4, August, 1987, pp.10-20. 2 Gronroos C., Marketing Redefined, Management Decision, 28, n. 8, 1990, pp. 5-9. 3 Christopher, Payne, Ballantyne, Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1991. 4 v. Peppers D., Rogers M., Return on Customer: Creating Maximum Value for Your Scarcest Resources, Random House, New York, 2005, p. 9. 5 v. Peppers D., Rogers M., Return on Customer: Creating Maximum Value for Your Scarcest Resources, Random House, New York, 2005, p. 9.