PROGETTARE LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Prof. Roberto Chiavaccini Facoltà Ingegneria Università di Pisa Economia e Organizzazione Aziendale 11
LA LEAN ORGANIZATION L'IMPLEMENTAZIONE DI UN ARCHITETTURA A TEAM SNELLI COMPORTA GROSSI CAMBIAMENTI NEI VALORI, NELLA CULTURA, NELLE MANSIONI, NEI COMPITI E NEI RUOLI DEL PERSONALE D'AZIENDA SI RENDONO NECESSARI NUOVI MODELLI DI RIFERIMENTO PER LE RISORSE UMANE 2
Le strutture organizzative snelle Un approfondimento 3
Le strutture organizzative snelle Sono basate sui VS - Value Stream ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili anche end to end (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per famiglie di prodotto 4
Le strutture organizzative snelle Si devono preliminarmene identificare le famiglie omogenee di prodotti tramite la Product Family Matrix (generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il cuore della famiglia) 5
A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products
A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 Downstream Steps & Equipment Products
Assioma Best practice Principio fondamentale della Lean Organization: Ogni VS deve avere risorse completamente dedicate ovvero le risorse non devono essere in comune con gli altri VS Questo rivoluziona la progettazione sia dei processi che delle macchine ed impianti 8
Il Controllo Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere gerarchico ma essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel VS (autocontrollo e, quindi, necessità di Empowerment) 9
Un Value Stream Le aziende Lean, lavorando per Team, sono Piatte (con un bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativi I Team dei singolivs svolgono tutte le attività primarie (a Valore) della catena di Porter 10
I processi Strategici di servizio I Processi di Servizio/Manageriali Strategici (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati all esterno) svolgono, per i VS, alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente viste Sono definiti SSU (Strategical Service Unit) 11
In pratica Si trasforma l azienda in un insieme sinergico di sotto aziende autonome (Team) sia operative (VS ) sia fornitrici di servizi (SSU) ognuna con un proprio responsabile: Owner 12
In pratica Ovviamente il costo delle SSU sarà pagato dai VS (clienti) Sarà pertanto responsabilità degli Owner deivs dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle SSU da considerare dei veri e propri fornitori 13
I processi Strategici di servizio Una considerazione: le SSU sono Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di quelle che operano neivs 14
SSU vs Value Stream Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale diretto, liberando capacità Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle SSU per controllarne l efficienza e l efficacia trasformandole in VS 15
In pratica Gestire i flussi di valore con un Team composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni: da quelle strategiche a quelle tecnico/progettuali dagli approvvigionamenti alle spedizioni dalla gestione contabile a quella finanziaria. si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazioni 16
In pratica L organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, possibilmente due livelli Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli owner insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, 17
DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA VERTICE STRATEGICO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA NUCLEO OPERATIVO 18
ALL EMPOWERMENT AGE CLIENTI Gruppi di lavoro informatizzati e autogestiti MANAGEMENT DI SUPPORTO 19
RETI LE AZIENDE RETE 20
RETI DA ALTE E STRETTE LE IMPRESE SI DEVONO EVOLVERE VERSO STRUTTURE PIATTE E LARGHE PER PROCESSI AUTOCONTROLLATI MA QUESTO NON SEMBRA ANCORA SUFFICIENTE PER RISPONDERE IN TERMINI DI FLESSIBILITÀ ALLE SFIDE DEL MERCATO 21
RETI PER GESTIRE I MACROPROCESSI SI PREFIGURANO AZIENDE "RETE" COSTITUITE DA "MODULI ORGANIZZATIVI" AUTONOMI CON ECCELLENTI COMPETENZE FOCALIZZATE (CORE SKILL) CHE SI RAPPORTANO CON LEGAMI SEMPLICI (CLIENTE-FORNITORE) 22
RETI I SINGOLI MODULI DEVONO ESSERE COORDINATI DA UN SOGGETTO DEPOSITARIO DEL CORE PROCESS I RAPPORTI SONO DEL TIPO COOPERATIVO (COMAKERSHIP E/O PARTNERSHIP) GENERALMENTE LE AZIENDE RETE SONO GEOGRAFICAMENTE CONCENTRATE AD ESEMPIO I DISTRETTI INDUSTRIALI 23
RETI ATTIVITA' CRITICHE ATTIVITA' TERZIARIZZATE LOGISTICA DAL CLIENTE C O R E P R O C E S S AL CLIENTE 24
RETI UNA AZIENDA RETE COSTITUITA DA PICCOLI MODULI SPECIALIZZATI (OLONI) COLLEGATI PER VIA TELEMATICA DIFFUSE SU TERRITORI AMPI VIENE DEFINITA IMPRESA OLONICO-VIRTUALE AD ESEMPIO UNA SOCIETA DI PROGETTAZIONE DELOCALIZZATA NEI DIVERSI CONTINENTI 25
RETI GLI OLONI POSSONO NON LAVORARE ESCLUSIVAMENTE PER LA RETE SI COLLEGANO IN MANIERA TEMPORANEA PER SFRUTTARE AL MEGLIO LE OPPORTUNITÀ DI BUSINESS 26
RETI ANCHE LE GRANDI AZIENDE ESTERNALIZZERANNO/TERZIARIZZERANNO (OUT- E GLOBAL-SOURCING) FOCALIZZANDOSI SUI CORE PROCESS I GURU DEL MANAGEMENT PREVEDONO CHE LA GRANDE SFIDA SI GIOCHERÀ SULLA DISINTEGRAZIONE E SULLA CAPACITÀ DI COLLEGARSI IN ALLEANZE STRATEGICHE! 27
IMPRESE PROATTIVE E' NECESSARIO NON SOLO CHE LE NUOVE ARCHITETTURE SIANO FLESSIBILI MA ANCHE CHE L'IMPRESA SIA PROTAGONISTA DEL CAMBIAMENTO E NON COMPRIMARIA IN QUANTO PARTE ATTIVA NEL FAR ACCADERE GLI EVENTI (IMPRESA PROATTIVA) E NON LI SUBISCA REAGENDO DOPO CHE SONO AVVENUTI (IMPRESA REATTIVA) 28
UN ESEMPIO LE RETI VIRTUALI (L Impresa - Giugno 1998) 29
Una rivoluzione culturale (Giuseppe Giorgio Croce) Nella moderna sede centrale in Redwood City di Verifone, leader mondiale nei sistemi di pagamento elettronico, operano solo 180 dipendenti. Gli altri 2.700 sono sparsi su tre continenti e, spesso, lavorano da casa o in viaggio. Verifone ha unità di sviluppo e test in ogni angolo degli Stati Uniti, in Europa e in Asia, le sue fabbriche principali sono a Taiwan e a Shangai, mentre la ricerca avviene in cooperazione fra le sedi di Bangalore (India), Parigi e California. SciClone Pharmaceuticals è una società internazionale di biofarmaci di avanguardia, nata esclusivamente su competenze commerciali. L impresa non fa ricerca né sviluppo né produzione. Acquista le ricerche da fonti esterne (l Us National Institute of Health e altri), appalta a terzi lo sviluppo ed il test di composti potenzialmente di successo e si allea con altre imprese per la produzione, promozione e distribuzione dei suoi prodotti. StockSmart è una nuova net-enterprise di tipo finanziario: dieci persone in tutto gestiscono su Internet fondi di investimento e azioni per un valore complessivo di 25 miliardi di dollari, fornendo anche ai piccoli investitori privati, grazie ai costi di connessione su Internet, servizi finora riservati alle società di intermediazione finanziaria. VeriFone, SciClone e StockSmart sono forme diverse di impresa virtuale. Con strutture centrali esigue governano reti di attività sul globo in continua riconfigurazione. Si tratta di alcuni esempi relativi ad un fenomeno di portata storica le organizzazioni virtuali- destinato a trasformare radicalmente le forme di impresa e del lavoro, le relazioni di mercato e la stessa configurazione del territorio e dei servizi ai cittadini.
UNA QUASI IMPRESA L impresa virtuale è la forma di fluidità organizzativa più estrema. Può trattarsi, come nel caso VeriFone, di un organizzazione frantumata su un ampio spazio geografico, ma in grado di operare come se tutte le sue unità ed i suoi dipendenti lavorassero fianco a fianco in un unica sede. Ma può anche essere un simulacro di impresa: ossia come nel caso di SciClone e dei suoi partner, una rete di aziende e gruppi professionali del tutto autonomi che cooperano a distanza come se fossero un unica organizzazione. Paradossalmente le piccole aziende dei Distretti italiani, da Prato a Carpi, a Lumezzane o al triangolo della sedia nel Friuli hanno anticipato questa tendenza mondiale. Almeno per un aspetto: la configurazione continuamente variabile di reti di attività e di competenze sul territorio. Ma la loro flessibilità resta un fenomeno essenzialmente locale, vincolato a rapporti di prossimità spaziale. Le forme oggi più avanzate di impresa virtuale al contrario sono in grado di superare i vincoli del nostro spazio/tempo biologico, ossia lentezza e distanza, grazie ad un uso significativo delle tecnologie dell informazione. La rete di relazioni è dilatata potenzialmente su tutto il pianeta, in modo di attingere risorse di eccellenza, laddove queste risorse si creano. Questa caratteristica conferisce alle imprese virtuali una flessibilità ed una agilità senza eguali nel cogliere di volta in volta le opportunità offerte dal mercato. Possono operare sul mercato modificando con estrema facilità la forma dell organizzazione (che non è più univoca, ma si apre a un ventaglio di possibili configurazioni) ed i modelli di interazione con l ambiente scegliendo di volta in volta le competenze, le risorse e la struttura di relazioni più idonee. Il che comporta non solo investimenti strategici nelle tecnologie, ma un autentica rivoluzione della cultura d impresa e degli stili di gestione. (continua)
32