PIANO DELLE PERFORMANCE ANNO

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1 PIANO DELLE PERFORMANCE ANNO approvato con deliberazione n. 40 del 31/01/2014 AZIENDA OSPEDALIERA SS ANTONIO E BIAGIO E C. ARRIGO ALESSANDRIA 1

2 SOMMARIO Presentazione del Piano Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni Chi siamo Cosa facciamo L amministrazione in cifre LE STRATEGIE GLI STAKEHOLDER LE AREE STRATEGICHE Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi Performance organizzativa e obiettivi di budget La performance individuale e il sistema premiante Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance Allegati tecnici

3 Presentazione del Piano Il Piano della performance (adottato ai sensi del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n 150 e di seguito Decreto) ha lo scopo di rendere partecipe la comunità degli obiettivi che l Ospedale si è dato per il prossimo triennio, garantendo trasparenza e ampia diffusione verso i cittadini. Il significato di performance privilegiato nel Decreto è: il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto apporta al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. In altre parole, per perfomance si intende la capacità dell Azienda di trasformare, attraverso azioni mirate, gli obiettivi prefissati in risultati. Inoltre, tale capacità, deve essere misurata e valutata in riferimento ai risultati conseguiti e alle modalità di raggiungimento degli stessi. Il Piano della performance, quindi, è uno documento strategico programmatico che dà avvio al ciclo di gestione della performance, definendo, in coerenza con le risorse assegnate, quali sono gli obiettivi, gli indicatori e i target sui quali si baserà la misurazione, valutazione e rendicontazione della perfomance stessa. Il punto di partenza della pianificazione strategica dell Ospedale sono gli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale (PSSR) e dalle Regole di Sistema (livello istituzionale). Attraverso questi, Regione Piemonte individua ed assegna alla Direzione Generale aziendale i cosiddetti obiettivi di mandato e gli obiettivi annuali alla Direzione Generale. La Direzione Generale (livello strategico), in coerenza con il PSSR e il proprio contesto di riferimento, affianca gli obiettivi strategici aziendali a quelli istituzionali. Le strategie sono, infine, declinate in piani e obiettivi operativi attraverso il processo di budget (livello operativo). Gli indirizzi strategici (articolo 15, comma 2, lett. b), del Decreto) - sono programmati su base triennale e definiti, prima dell inizio del rispettivo esercizio, dagli Organi di vertice. Gli obiettivi sono articolati in strategici ed operativi; per ogni obiettivo vengono individuati uno o più indicatori ed i relativi target ai fini di consentire la misurazione e la valutazione della performance. 3

4 Il Piano infine integra gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori. Ciò è funzionale a consentire la valutazione della performance individuale dei dirigenti di cui all articolo 9, comma 1, lettere a) e b), del decreto. Tale piano (articolo 5, comma 1, e articolo 10, comma 1, del decreto), viene elaborato in coerenza con i contenuti ed il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio. Di fatto il Piano delle Performance dell Azienda Ospedaliera di è un documento strategico programmatico in cui vengono sintetizzati ed integrati in modo coerente, sistematico e trasversale i diversi documenti di pianificazione e programmazione aziendali: - Piano di miglioramento - Piano del rischio - Piano di comunicazione la Relazione sulla performance viene dettagliata all interno del bilancio sociale che costituisce lo strumento integrato di comunicazione e rendicontazione dell azienda ai soggetti coinvolti per fornire un quadro completo e unitario dell andamento dell Ospedale. Il presente Piano della Perfomance comprende: o o o una descrizione sintetica dell attività dell Ospedale le aree strategiche aziendali la descrizione del ciclo della performance, ovvero del processo di definizione degli obiettivi e di valutazione della performance o una sintetica descrizione di alcuni obiettivi aziendali per area strategica. Il Piano è redatto con lo scopo di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance. È consultabile dal sito: In ottemperanza alla Delibera ANAC (ex Civit) n. 6/2013 Linee guida relative al ciclo di gestione della performance per l annualità 2013 che riporta Per facilitare l interazione tra amministrazioni, OIV e CiVIT è auspicabile che ciascuna amministrazione, sulla base delle proprie specificità organizzative, individui al proprio interno un referente della performance;.., la Direzione Generale individua tale figura nell ing. Roberta Bellini, dirigente responsabile della SSA Sviluppo Strategico, Innovazione e Qualità. 4

5 L Autorità A.N.A.C. ha fornito indicazioni alle amministrazioni pubbliche, ai fini dell avvio del ciclo della performance In particolare, è stata sottolineata la necessità di integrazione del ciclo della performance con gli strumenti e i processi relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, all integrità e in generale alla prevenzione della anticorruzione. Per le amministrazioni di diretta applicazione del D.Lgs. n. 150/2009, relativamente al Piano della performance (da adottare entro il 31/01/2014), tenendo conto anche dell evoluzione del quadro normativo sull anticorruzione e, in particolare, dell emanazione nel 2013 dei decreti legislativi n. 33 e n. 39 sul riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e trasparenza e il regime delle inconferibilità e incompatibilità degli incarichi presso le pubbliche amministrazioni l Autorità ha confermato quanto espresso nella delibera n. 6/2013. Per rendere evidente l integrazione degli strumenti programmatori e, quindi, garantire il collegamento tra performance e prevenzione della corruzione, all interno del Piano delle performance è presente un area strategica in cui vengono considerati e perseguiti obiettivi di trasparenza e integrità come da dettaglio riportato all interno del piano della trasparenza e del piano anticorruzione. In tale ottica di integrazione e coerenza, richiamata anche nell Allegato 1 del Piano Nazionale Anticorruzione, sono previsti nel Piano della performance obiettivi, indicatori e target sia per la performance organizzativa (tramite indicatori di risultato e di processo, prevalentemente associabili al livello strategico e operativo) sia per la performance individuale. 1. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni 1.1 Chi siamo L Azienda Ospedaliera di è Azienda Ospedaliera di rilievo nazionale ed eroga prestazioni sanitarie di diagnosi e cura in regime di ricovero in area medica ed in area chirurgica, in elezione e da pronto soccorso, in regime di day surgery e day hospital e prestazioni ambulatoriali. L Azienda Ospedaliera di, già individuata quale Presidio Ospedaliero di rilievo nazionale e di alta specializzazione dal d.p.c.m. 23 aprile 1993, è un azienda dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale ed è attiva dal 1 gennaio L Azienda è inserita nel Sistema Sanitario della Regione Piemonte, come confermato dalla Deliberazione del Consiglio Regionale (di seguito DCR) 22 ottobre 2007, n

6 La sede legale dell Azienda Ospedaliera è in, via Venezia 16. L Azienda Ospedaliera di costituisce il punto di riferimento per le attività di 2 e 3 livello per le province di Asti e ; svolge altresì un ruolo di presidio di base per i cittadini residenti nel Distretto di, in stretta correlazione con i servizi territoriali. L Azienda Ospedaliera espleta la sua attività istituzionale nei seguenti presidi: o o o Ospedale Santi Antonio e Biagio, via Venezia 16, Ospedale Infantile Cesare Arrigo, Spalto Marengo 46, Ospedale Teresio Borsalino, piazzale Ravazzoni 4,. Costituiscono ulteriori sedi operative dell Azienda le seguenti strutture o o o Poliambulatorio Ignazio Gardella, via Don Gasparolo 2, Centrale Operativa Emergenza 118 e Base Elisoccorso, via Teresa Michel 65, Sede degli Uffici amministrativi, via Santa Caterina da Siena 30,. L AO è sede di Corso di Laurea in Infermieristica di I livello della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell Università del Piemonte Orientale Amedeo Avogadro. La popolazione di riferimento è pari a circa abitanti, distribuiti sui 190 comuni della Provincia di e 118 comuni della provincia di Asti. 1.2 Cosa facciamo Il Piano Socio Sanitario Regionale (di seguito PSSR), adottato con DCR 3 aprile 2012, n , ha individuato in capo all Ospedale SS. Antonio e Biagio e all Ospedale Pediatrico Cesare Arrigo di questa Azienda Ospedaliera la funzione di Ospedale di riferimento per i sotto elencati presidi Ospedale di Asti Ospedale di Casale Monferrato Ospedale di Novi Ligure Tortona Ospedale di Acqui Terme Ospedale della Valle Belbo Ospedale di Valenza 6

7 Ospedale di Ovada gestiti dalle ASL AL e ASL AT e insistenti nell Area Sovrazonale AFS6 del Piemonte Sud Est, comprendente le province di e Asti. In particolare l Ospedale Cesare Arrigo costituisce presidio per la diagnosi e cura delle patologie pediatriche, comprese quelle riferite alla chirurgia pediatrica, oltre a costituire riferimento per l emergenza neonatale. Il PSSR , inoltre, ha confermato la funzione di Centro Riabilitativo Polifunzionale attribuita all Ospedale Teresio Borsalino, che costituisce in ambito regionale uno dei centri di riferimento per la Riabilitazione di III livello, è sede di unità spinale e centro per le gravi cerebrolesioni. Per la funzione di Ospedale di riferimento riconosciuta agli ospedali di questa Azienda essa: esprime competenze di alta specializzazione nei campi della Cardiochirurgia; della Chirurgia Toracica; della Chirurgia Vascolare; della Cardiologia, ivi compresa l Emodinamica; della Neurochirurgia; del Trauma ortopedico; dell Oncologia; dell Onco-Ematologia; della Chirurgia e della Ginecologia oncologiche, della Chirurgia Plastica e ricostruttiva; della Radioterapia; della Radiologia Interventistica; della Pneumologia oncologica ivi inclusa l attività di Broncoscopia; dell Endoscopia Digestiva e della Chirurgia Maxillo Facciale. è sede di Centro Trapianti e Centro Trasfusionale è sede di Dipartimento di emergenza e accettazione, anche a livello pediatrico, di II livello costituisce riferimento di 3 livello per l Ostetricia per l AFS6 è sede di Centrale Operativa Emergenza 118 delle Province di e Asti, con base per l Elisoccorso sviluppa progetti regionali in rete, in particolare partecipa alle seguenti reti regionali: o o o o Rete Oncologica del Piemonte e della Valle d Aosta Rete per l ictus ischemico, per le funzioni sia di 1 sia di 2 livello Rete per la terapia dell'infarto miocardico acuto (STEMI) Rete ospedaliera di allergologia L Azienda Ospedaliera svolge altresì un ruolo di presidio di base per i cittadini residenti nel distretto sanitario di, in stretta correlazione con i servizi territoriali. 7

8 Grazie alla consolidata collaborazione con l Università del Piemonte Orientale Amedeo Avogadro, formalizzata con convenzioni e protocolli d intesa, l Azienda Ospedaliera è sede di corso di laurea in Infermieristica della facoltà di Medicina e Chirurgica della stessa Università. L Azienda Ospedaliera mantiene rapporti di collaborazione progettuali con istituti scientifici, grandi ospedali della rete nazionale e internazionale nonché con istituti universitari, anche esteri, per favorire la crescita culturale dei propri professionisti. E centro di collaborazione con consorzi di imprese del territorio per lo sviluppo di nuove tecnologie sanitarie e per l innovazione scientifica. Particolare attenzione viene posta alle tecnologie innovative chirurgiche e alla relativa applicazione in campo clinico-assistenziale, come avviene in particolare per le tecniche di chirurgia robotica per le quali l Azienda Ospedaliera è riconosciuta quale centro di altissima qualificazione e di formazione, anche a livello europeo e extraeuropeo, per professionisti che convergono per acquisire le tecniche di utilizzo delle tecnologie stesse. L Azienda Ospedaliera grazie alla collaborazione con l Università degli Studi di Torino è stata individuata quale sede di Banca del Mesotelioma, espressione di maggior pregio di utilizzo scientifico del dato sanitario per la lotta al mesotelioma e malattie correlate. Sempre in questo contesto, l Azienda Ospedaliera collabora con i migliori centri nazionali e internazionali per lo sviluppo delle competenze in tale settore. E rilevante l attenzione dell Azienda Ospedaliera verso nuove forme di gestione organizzativa sperimentale atte a migliorare la qualità dell assistenza attraverso l integrazione con enti/istituti o partnership diversificate. In questo contesto, inoltre, l Azienda Ospedaliera, attraverso la struttura di Sviluppo e Promozione Scientifica, si pone come punto di riferimento a supporto dell intera area sovrazonale per la stesura di progetti di studio e lo sviluppo di progetti di ricerca finanziati (UE, Ministero, ecc.); per l analisi e l autorizzazione di studi o attività di ricerca assimilate (Clinical Trial Center); per lo sviluppo di progetti formativi integrati e di progetti di telemedicina, anche a seguito di valutazioni epidemiologiche, oltre che rivestire il ruolo di importante Centro di Documentazione Scientifica (Biblioteca biomedica, Biblioteca online, canali Twitter, Facebook, ) e di supporto nell attività di HTA. L Azienda Ospedaliera, infine, è oggetto di destinazione di fondi e attrezzature garantiti dalla Fondazione Uspidalet Onlus di, appositamente costituita per la raccolta di fondi a favore degli ospedali cittadini. 8

9 1.3 L amministrazione in cifre PERSONALE E POSTI LETTO La situazione relativa alla dotazione organica aziendale (v. tabella sottostante) conferma l andamento evidenziato negli anni precedenti, dovuto al blocco del turnover del personale imposto dalla Regione Piemonte: DOTAZIONE ORGANICA 31/12/ /08/ /08/2013 Scostamento % ) QUALIFICA Personale medico ,21% Odontoiatri e altro personale laureato ,33% Personale infermieristico ,24% Personale riabilitativo ,43% Altro personale sanitario ,05% Personale professionale dirigenti Personale professionale comparto Personale tecnico dirigenti Personale tecnico comparto ,07% Personale amministrativo dirigenti Personale amministrativo comparto ,09% TOTALE AZIENDA ,05% Conseguentemente anche il numero dei posti letto ha subito un tendenziale decremento nel corso del periodo analizzato. posti letto medi 31/12/ /12/ /12/2013 TOTALE OSPEDALE CIVILE 471,25 440,75 430,75 TOTALE OSPEDALE INFANTILE 53,25 51,13 42,83 TOTALE OSPEDALE BORSALINO 86,25 81,00 76,83 DATI DI ATTIVITA Si riporta di seguito la sintesi delle informazioni principali inerenti l azienda e relativi al periodo : DIMESSI Presidi Numero Ricoveri Ordinari Numero Day Hospital SS Antonio e Biagio

10 C. Arrigo T. Borsalino Totale Azienda ATTIVITA CHIRIRGICA Anno 2011 Anno 2012 Anno 2013 Interventi in RO Interventi in DH Interventi in Ambulatoriale TOT Interventi Chirurgici PRESTAZIONI AMBULATORIALI Interni Esterni Pronto Soccorso Fatturazione attiva Totale ambulatoriale ACCESSI PS 10

11 ATTRAZIONE 1.4 LE STRATEGIE Mission e Vision Con il termine strategia si fa riferimento ad una serie di azioni tese a raggiungere un obiettivo predeterminato di lungo termine. Progettare le linee strategiche per il futuro dell ospedale è una grande responsabilità, uno sforzo complesso e articolato. È indispensabile immaginare il domani e iniziare a costruirlo oggi. Se si immagina il futuro del nostro ospedale, emerge la necessità di promuovere un luogo di cura : un sistema integrato che unisca le competenze di professionisti sanitari alle più innovative tecnologie d assistenza un servizio finalizzato al benessere della persona un luogo di cultura sanitaria, di ricerca intellettuale e di aggiornamento professionale per i medici interni, esterni, il personale infermieristico e la collettività una sicurezza per degenti e personale attraverso un attenzione continua alle condizioni ambientali e alle procedure operative un ambiente che crei identità e senso di appartenenza 11

12 La missione dell A.O. di è quella di garantire ad ogni cittadino in ogni circostanza la cura più adeguata al proprio bisogno di salute, senza alcuna discriminazione di sesso, età, razza, nazionalità, religione, condizione sociale, con l impegno a: assistere ogni persona che si rivolge ai nostri servizi con la stessa dedizione che vorremmo ottenere per noi o un nostro familiare in caso di necessità essere in ogni momento presenti e disponibili al fianco dei nostri pazienti come se la possibilità di vivere la malattia come un esperienza positiva dipendesse unicamente da noi offrire alle persone che accedono ai nostri spazi un ambiente sicuro, pulito, sano ed accogliente come se si trattasse di un ospite nelle nostre case presentarci ad ogni paziente con la consapevolezza di essere in quel momento il punto di raccordo fra tutti i servizi dell ospedale. Principi ispiratori di gestione Centralità della persona assistita Multidisciplinarietà e integrazione nell approccio alla salute Trasparenza e legalità nell azione amministrativa Cultura e formazione per il miglioramento continuo della qualità delle cura Sostegno alla ricerca clinica e gestionale. Le scelte sanitarie di ogni Azienda Sanitaria sono effettuate in coerenza con le politiche regionali e gli atti di programmazione nazionale e regionale, ed entro i vincoli economico-finanziari assegnati. L azione dell Azienda si ispira ai criteri di efficacia ed appropriatezza, di efficienza, di equità e di professionalità in un quadro di compatibilità con le risorse disponibili. E vincolata al principio della trasparenza ed in tal senso rende visibili gli impegni e i risultati. La mission prevede che il conseguimento degli obiettivi si realizzi attraverso una serie di passi fondamentali: L assunzione di precise responsabilità da parte di tutti gli operatori, Garanzia, in ogni circostanza, dell appropriatezza e dell efficacia delle prestazioni fornite Tempestività delle prestazioni Sviluppo di processi di comunicazione con i clienti interni ed esterni Attenzione costante al livello di sicurezza per clienti e operatori Ottimizzazione dell uso delle risorse organizzative, tecnologiche e finanziarie 12

13 Promozione della formazione permanente di tutti gli operatori e dello sviluppo delle competenza per un miglioramento continuo del servizio Ascolto e recepimento dei bisogni degli utenti ed adeguarsi ad essi nel tempo Approccio multidimensionale alla valutazione delle performance La definizione delle procedure fondamentali per la conduzione delle attività svolte, La definizione di metodologie per valutare i risultati raggiunti, La comunicazione ed il coinvolgimento di tutte le parti coinvolte Il continuo raffronto con il tessuto sociale del bacino di interesse aziendale per avere un costante monitoraggio dei fabbisogni di salute della popolazione. 2. GLI STAKEHOLDER L attività dell Azienda è orientata al soddisfacimento dei bisogni della propria utenza e dei propri portatori di interesse. Uno stakeholder è un soggetto - sia esso una persona, un organizzazione o un gruppo di persone - Influenzato o in grado di influenzare l attività aziendale, le cui opinioni o decisioni, i cui atteggiamenti o comportamenti possono direttamente o indirettamente influire sul processo decisionale o sul raggiungimento di uno specifico obiettivo dell organizzazione. Per essere credibili occorre una sostanza coerente con la forma: ecco perché l Azienda intende perseguire nella la volontà di passare dalla comunicazione come strumento alla relazione come finalità, utilizzando il documento strategico (e gli altri documenti aziendali) come forma di dialogo e partecipazione con i propri interlocutori di riferimento, attraverso la completezza delle informazioni e la correttezza, dando anche conto della complessità aziendale. L attività dell Azienda Ospedaliera, che è orientata a soddisfare i bisogni della propria utenza, deve quindi prendere in considerazione quali interlocutori di riferimento i seguenti soggetti: Gli stakeholder dell Azienda Ospedaliera sono: 13

14 Gli stakeholder sono stati coinvolti nella fase programmatoria, e le richieste emerse sono state inserite dall azienda tra gli obiettivi strategici per l anno in corso. Tale piano inoltre è stato condiviso e approvato dal Collegio di Direzione e dall OIV. 14

15 3. LE AREE STRATEGICHE Nel periodo di riferimento 2012/2014 e tenuto conto degli obiettivi di mandato, le aree strategiche individuate che coinvolgono tutte le strutture sanitarie e amministrative aziendali sono: ESSERE CONFRONTARSI CRESCERE COMUNICAZIONE INFORMAZIONE TRASPARENZA - LEGALITA ESSERE Qui è rappresentata l identità dell azienda, ciò che vogliamo essere; in quest area sono ricompresi obiettivi che consentano all azienda di mantenere il ruolo di ospedale di riferimento, collocandosi sul mercato in maniera integrata coi soggetti interessati, in maniera sicura, appropriata, efficiente e sostenibile. In quest area sono comprese tutte le iniziative che consentono all Azienda e quindi ai suoi operatori - di essere pienamente consapevoli del proprio ruolo sul territorio, a partire dalle eccellenze e attraverso il rafforzamento delle competenze in relazione alle patologie emergenti o epidemiologicamente più rilevanti: il tutto con un utilizzo consapevole delle risorse e la capacità di operare in modo sempre più integrato. 15

16 CONFRONTARSI Promuovere in azienda l introduzione di strumenti e iniziative che consentano il superamento dell autoreferezialità e la spinta verso il confronto con i virtuosi per migliorare costantemente il servizio reso. Nell area CONFRONTARSI sono compresi tutti gli indicatori per consentire all Azienda di uscire dalle proprie mura, ossia misurarsi con altre realtà, analoghe o migliori, per perfezionare i propri servizi. CRESCERE Riqualificare in maniera continua l organizzazione in risposta agli stimoli al cambiamento, esterni ed interni, e al costante aggiornamento professionale e delle competenze e lo stimolo alla ricerca. La terza area è legata alla crescita professionale dei singoli professionisti: una Azienda ricca di formazione e cultura è un luogo dove la ricerca viene incentivata e vi sono maggiori possibilità di accedere a fondi. L innovazione, clinica, gestionale ed organizzativa, viene quindi incentivata come fattore di cambiamento. Rientra in quest area l obiettivo di integrazione professionale e disciplinare nella gestione delle patologie. COMUNICAZIONE-INFORMAZIONE-TRASPARENZA E LEGALITA Trasversale alle tre aree precedenti, la comunicazione, l informazione, la trasparenza e la legalità sono i canali che permettono all Azienda di mettersi in contatto con i propri interlocutori di riferimento attraverso relazioni stabili basate sull accountability.. 4. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi Le politiche e le strategie aziendali sono definite dalla Direzione all interno della mission e recepiscono le linee di indirizzo Regionali. Le politiche e le strategie vengono declinate in obiettivi assegnati alle singole strutture attraverso il processo di budgenting. In particolare tramite il sistema di budget, vengono declinati a livello di singole strutture operative gli obiettivi strategici aziendali e attraverso la produzione di reportistica, viene monitorato l andamento della gestione confrontandolo con gli obiettivi prefissati al fine di porre in essere tempestivamente eventuali correttivi in caso di criticità e/o scostamenti dai programmi. 16

17 Le strategie, i relativi obiettivi e i risultati attesi vengono divulgati ai portatori di interesse attraverso diversi canali (riunioni di Collegio di Direzione, conferenze stampa, riunione della Conferenza Aziendale di Partecipazione, internet e intranet aziendale, newsletter aziendale ecc ). Gli obiettivi aziendali, sentite le parti interessate, vengono definiti dalla Direzione Generale con cadenza annuale e/o triennale, sulla base degli obiettivi stabiliti dalla Regione e delle risultanze dei riesami annuali del sistema qualità aziendale. Le dimensioni presidiate all interno delle schede di budget sono le seguenti: Umanizzazione/Qualità percepita, che comprende obiettivi finalizzati al miglioramento delle condizioni di accesso, di fruizione dei servizi e di relazioni interpersonali; Qualità tecnico-professionale, che individua obiettivi relativi al miglioramento ed alla razionalizzazione dei processi sanitari e amministrativi gestiti Equilibrio Economico Finanziario, comprende obiettivi di perseguimento di condizioni di compatibilità economico finanziaria con il budget assegnato all Azienda Gli obiettivi vengono successivamente declinati e assegnati a tutte le Strutture attraverso una fase di concertazione e negoziazione con tutti i Direttori/Responsabili alla presenza dei Direttori dei Dipartimenti di appartenenza, definendo le risorse necessarie, gli indicatori, gli standard e le tempistiche di raggiungimento. In corso d anno, in occasione delle periodiche riunioni di budget, vengono effettuate le verifiche sul raggiungimento e sulle eventuali criticità insorte; se necessario gli obiettivi possono essere ricalibrati. Sulla base degli obiettivi di budget avviene la valutazione del personale. A fine anno l Organismo indipendente di valutazione (deliberato dalla Direzione Generale) valuta il grado di raggiungimento in riferimento agli indicatori individuati. Nel valutare la performance aziendale, la Direzione si avvale di un cruscotto stabile di indicatori monitorati sistematicamente a livello centrale, che consentano l individuazione tempestiva di criticità. Vengono poi definiti una serie di obiettivi, coerenti con le strategie e con gli indirizzi regionali e che tengono conto delle esigenze manifestate dagli stakeholder rispetto ai vari canali di ascolto attivati, per l anno in corso a cui sono associati indicatori e il cui raggiungimento verrà condiviso con le varie articolazioni aziendali attraverso il processo di budget. 17

18 Ricoveri Ricoveri Ordinari Ricoveri DH Nome indicatore PRODUZIONE Tasso operatorio (UO a vocazione chirurgica) CRUSCOTTO DI MONITORAGGIO N. totale ricoveri Modalità di calcolo n. ricoveri ordinari / n. totale ricoveri n. ricoveri DH / n. totale ricoveri N. DRG chirurgici / n. totale ricoveri Tasso occupazione Giornate di degenza ordinaria / (Posti letto medi x 365) Degenza Media Fatturato complessivo Fatturato DH Fatturato RO Costi di UO Produzione attività specialistica Nome indicatore PROSPETTIVA ECONOMICO FINANZIARIA Fatturato DO o DH per posto letto Consumi Consumi diagnostici Consumi protesi Consumi farmaci ed emoderivati Consumi complessivi beni sanitari Degenza media Degenza media urgenza Degenza media elezione Nome indicatore PROCESSI N. giornate di degenza totale / n. ricoveri dei ricavi delle prestazioni effettuate dei ricavi delle prestazioni DH effettuate dei ricavi delle prestazioni RO effettuate costi totali del reparto fatturato da attività specialistica Modalità di calcolo dei ricavi delle prestazioni effettuate DO o DH / n. PL utilizzati Costi per consumi / totale costi operativi Costo per consumi diagnostici / totale costi operativi (b) Costo per protesi / totale costi operativi (b) Costo per farmaci ed emoderivati / totale costi operativi (b) Costo per beni sanitari (tranne diagnostici/protesi/farmaci) / totale costi operativi (b) Modalità di calcolo N. giornate di degenza totale / n. ricoveri N. giornate di degenza totale in urgenza / n. ricoveri N. giornate di degenza totale in elezione / n.ricoveri Tasso occupazione RO Giornate di degenza ordinaria / (Posti letto medi x 365) DM preoperatoria N. giornate di degenza preoperatoria per ricoveri in urgenza N. giornate di degenza preoperatoria per ricoveri in elezione Indice di rotazione Indice di turn-over Ore di lavoro straordinario effettuate Tasso di occupazione sala operatoria N. giornate di degenza preoperatoria / n. ricoveri N. giornate di degenza preoperatoria per ricoveri in elezione / n. ricoveri N. giornate di degenza preoperatoria per ricoveri in urgenza / n. ricoveri N. pazienti / n. posti letto (gg di degenza disponibili - gg di degenza effettuate) / n. totale dimessi N. ore straordinario comparto/ totale ore comparto dei tempi dal momento di entrata del paziente in sala operatoria al momento di uscita Tempo chirurgico ( dato disponibile)/ totale ore di apertura sala operatoria 18

19 Chiusura SDO (riferimento all'invio del flusso) SDO oltre valore soglia Tasso operatorio DRG medici DRG chirurgici Richieste di risarcimento Ricoveri urgenti chirurgici LEA Nome indicatore GOVERNO CLINICO Nome indicatore RICERCA E INNOVAZIONE Tasso di obsolescenza tecnologie (alte e medie) Finanziamento alla ricerca Incidenza tecnologie > 7 anni (alte e medie tecnologie) Proposte di ricerca approvate Produzione scientifica Qualità della produzione scientifica Nome indicatore PERFORMANCE CLINICA Indice di complessità Peso medio DRG (per struttura) Lesioni da pressione Indicatori PNE Nome indicatore PERFORMANCE SOCIALE Tasso di attrazione ricoveri SDO non chiuse / n. totale SDO N. SDO oltre valore soglia / n. totale SDO Modalità di calcolo N. DRG chirurgici / n. totale ricoveri da reparti chirurgici N. DRG medici / n. totale DRG N. DRG chirurgici / n. totale DRG (n. richieste al risarcimento anno X - n. richieste al risarcimento anno X - 1)/n. richieste al risarcimento anno X - 1 N. ricoveri urgenti (su accolti da PS) chirurgici / n. totale ricoveri chirurgici N. casi LEA / n. totale casi Modalità di calcolo 1 (Valore fondo residuo ammortamento alte e medie tecnologie / valore iniziale fondo ammortamento alte e medie tecnologie) di finanziamenti alla ricerca da soggetti diversi dallo Stato / totali di finanziamenti ricevuti N. alte e medie tecnologie > 7 anni / n. totale tecnologie Proposte di ricerca approvate dal Comitato Etico/ Totale proposte N. di pubblicazioni scientifiche / n. personale medico e sanitario impact factor/ n. personale medico e sanitario Somma punti DRG/ totale ricoveri Modalità di calcolo N lesioni verificatesi/numero di ricoverati valutati Come da indicazioni Agenas Modalità di calcolo N di dimissioni di non residenti /N. totale dimissioni nella Regione Tasso di attrazione specialistica Tempo medio di pagamento fornitori % abbandoni dal Pronto Soccorso su Totale Tasso di assenteismo Somma dei giorni dalla fatturazione del bene o servizio alla liquidazione ai fornitori / N contratti N accessi in PS con esito "pazienti assenti alla chiamata" per tutti i codici triage eccetto il codice bianco / totale accessi in PS per tutti i codici triage eccetto codice bianco N di ore di assenza per malattia in un anno / N ore lavorabili in un anno 19

20 Segnalazioni scritte pervenute all URP % segnalazioni scritte negative pervenute all URP % segnalazioni scritte positive pervenute all URP Accessi al sito internet aziendale Numero segnalazioni scritte all'urp N. segnalazioni positive scritte all'urp / Numero segnalazioni scritte all'urp N. segnalazioni negative scritte all'urp / Numero segnalazioni scritte all'urp N. accessi al sito internet aziendale OBIETTIVI 2014 Di seguito si riportano gli obiettivi e gli indicatori individuati per l anno Area Strategica SOTTO AREA Obiettivo strategico Obiettivo operativo ESSERE Essere ospedale di riferimento Essere il nodo di un network di relazioni Essere luogo sicuro e di cure appropriate per pazienti ed operatori Consolidare l alta complessità e le eccellenze Rafforzare le competenze in relazione alle patologie emergenti o epidemiologicamente più rilevanti Favorire l assistenza integrata ospedale-territorio Sviluppare le capacità di veicolare fondi privati Promuovere l appropriatezza clinica Prevenire gli eventi avversi Ridurre il rischio infettivo Gestione del dolore Tracciabilità del percorso diagnostico e assistenziale Incentivare la formazione specifica sul rischio clinico Sicurezza antincendio Estensione della tecnologia robotica Certificazione area cardiovascolare Rendere operativo il nuovo piano di organizzazione Avviare l Unità Funzionale Integrata Mesotelioma Proseguire e incrementare i tavoli di lavoro condivisi col territorio Corso fund raising aziendale Dimostrare applicazioni di linee guida nella somministrazione di farmaci costosi (antibiotici, immunoglobuline, emoderivati.) e di procedure (richieste TAC RNM ECOCardio ecc) Introdurre le tematiche di appropriatezza del choosing wisely (slow medicine) Dimostrare la messa in atto di strategie (breafing, uso di scale di valutazione, FMEA) Implementare le azioni previste dal progetto sepsi@al..t - protocollo sorveglianza ferita chirurgica ventilaz. assistita - sorveglianza cvc Dimostrare il rispetto di protocolli e di documentazione adeguata e uniforme (rescue dose,..) Corretta tenuta della documentazione sanitaria Garantire adeguata diffusione al personale relativamente alle tematiche correlate al rischio clinico Adeguamento monoblocco: trasmissione in 20

21 regione del progetto esecutivo Incrementare e strutturare l attività di HTA-HTM Promuovere l uso integrato e razionale di risorse comuni Proseguire nella riorganizzazione dei blocchi operatori Proseguire nella diffusione dei principi di farmaco economia Essere efficienti e sostenibili Rispettare i vincoli regionali di efficienza Aumentare la distribuzione diretta Riduzione costo medio farmaci per gg di degenza Corretta attribuzione file F Registrazione in file F dei farmaci alla dimissione Riduzione spesa farmaceutica Attivazione ricetta dematerializzata Attivare le iniziative volte a perseguire gli obiettivi definiti nel piano operativo regionale Rilevare puntualmente le scorte di reparto Implementare una corretta modalità di monitoraggio corretta registrazione ricevimenti/scarichi CLIMA INTERNO Monitoraggio benessere organizzativo Essere Azienda COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Effettuazione corso specifico CARTA ETICA Predisposizione carta etica aziendale (CUG) sugli ESITI Monitorare costantemente gli indicatori del PNE e quelli previsti nel piano operativo regionale e valutare eventuali scostamenti CONFRONTARSI Superare l autoreferenzialità e misurarsi sui COSTI sulle attese dei PAZIENTI Adesione al network NISAN sui costi standard e applicazione principi del costo per DRG per benchmarking e definizione budget 2014 Adesione al progetto di valutazione partecipata Effettuazione nuova indagine di customer satisfaction Reclami di tipo comportamentale Proseguimento certificazione azienda rispetto agli STANDARD Valutazione aderenza alla norma europea sul Risk Management CRESCERE Favorire la crescita culturale dei professionisti Incentivare i rapporti di collaborazione con istituti scientifici, grandi ospedali e istituti universitari Collaborazione con IRCCS e ospedali sedi di insegnamenti universitari italiani ed europei alla stesura di progetti per bandi europei (Horizon 2020) Organizzazione di giornate di aggiornamento sulla progettazione europea per ASL e ASO contermini Consolidamento del ruolo della News Letter S.P.S. come rubrica di aggiornamento sulla progettazione europea sanitaria in Piemonte Incentivare rapporti con gli enti di innovazione e ricerca presenti sul territorio Prosecuzione dei progetti in atto con il polo tecnologico scientifico di Rivalta, con il Politecnico sede di e con l Università 21

22 COMUNICAZIONE, INFORMAZIONE, TRASPARENZA E LEGALITA Incentivare l innovazione Rafforzare la multidisciplinarietà e l integrazione nell approccio alle patologie Comunicazione, accoglienza e informazione Trasparenza Legalità Incentivare la produzione scientifica Avogadro Istituire un premio per la produzione scientifica per valorizzare il patrimonio intellettuale e di know-how presente all interno dell Azienda Ospedaliera evidenziando la produzione scientifica caratterizzata da contenuti innovativi Favorire una formazione mirata Avvio della mappatura delle clinical competence all interno delle strutture sanitarie, utile anche alla rilevazione dei fabbisogni formativi e alla valutazione dell impatto della formazione Incentivare la ricerca Incentivare l innovazione clinica, gestionale e organizzativa Sviluppare innovazione tecnologica al servizio degli assistiti Creazione/rafforzamento delle unità di gestione integrata Lavorare per percorsi Incrementare le modalità di comunicazione, veicolazione delle informazioni e i rapporti con gli stakeholder Adeguarsi costantemente alle richieste normative in tema di trasparenza Implementare iniziative volte a soddisfare i fabbisogni di trasparenza degli stakeholder Rielaborare il regolamento sulle sperimentazioni e riorganizzare l attività dei data manager (assegnazione Borsisti) Sviluppo e potenziamento Clinical Trial Center Istituire un premio all innovazione Proseguire con i progetti lean Attivazione servizi on-line Avviare Trak gestione ambulatoriale Avvio breast unit-lung unit-trauma team Definire PDTA per le principali patologie Sviluppo/revisione del sito (internet e intranet) Incrementando le informazioni rese (per intranet, ad es, estratto degli ODG del Collegio di Direzione, verbali riunioni sindacali, ) Sviluppo newmedia Incrementare nuove modalità di comunicazione coi pazienti e diventare un vero riferimento informativo per orientarsi nella struttura Incrementare i rapporti con i vari stakeholder (sindaci) Rivedere la Segnaletica aziendale Umanizzazione ambulatorio endocrinologia e malattie metaboliche Definire modalità e monitorare costantemente il livello di rispondenza e aggiornamento delle informazioni richieste Perseguire gli obiettivi segnalati dai soggetti coinvolti Implementare le azioni previste Attivare le iniziative previste dal piano 22

23 dal piano anticorruzione 4.1 Performance organizzativa e obiettivi di budget Le logiche che sottendono alla definizione degli obiettivi vengono articolate in base ai seguenti aspetti: Approccio multidimensionale alla valutazione delle performance Sviluppo armonico del sistema aziendale Rafforzamento ruolo dipartimento Gli obiettivi definiti riprendono le tre dimensioni definite nel documento approvato dal Collegio di Direzione: Equilibrio economico (Area Strategica 4): comprende obiettivi di perseguimento di condizioni di compatibilità economica finanziaria con il budget assegnato all Azienda; Umanizzazione/Qualità percepita (Area Strategica 3): comprende obiettivi finalizzati al miglioramento delle condizioni di accesso, di fruizione dei servizi e di relazioni interpersonali; Qualità tecnica professionale (Area Strategica 1-2): comprende obiettivi relativi al miglioramento e alla razionalizzazione dei processi sanitari e amministrativi gestiti. 23

24 IL PROCESSO L assegnazione del budget si articola in base al seguente processo: La Direzione Generale definisce le linee programmatiche e gli obiettivi generali di riferimento per l anno in accordo con la programmazione regionale; Le linee programmatiche unitamente alla documentazione di supporto predisposta dal Controllo di Gestione vengono trasmesse alle Strutture; Nel 1 incontro di budget le schede di Budget vengono discusse con la Direzione generale in modo da arrivare ad una definizione di obiettivi condivisi. Mensilmente vengono effettuate delle rilevazioni per monitorare l andamento delle Strutture ed il raggiungimento degli obiettivi; Il comitato di Budget formato da DG, Controllo di Gestione, Personale, Sitro, Sviluppo Strategico Innovazione e Qualità, Direzione Medica dei Presidi effettua con le strutture una prima verifica tecnica del raggiungimento degli obiettivi sulla base dell attività dei primi 4 mesi; Un ulteriore incontro di monitoraggio viene svolto con la Direzione al fine di apportare eventuali modifiche agli obiettivi inizialmente assegnati sulla base dell attività del primo semestre; A fine anno l organismo indipendente di valutazione della performance rileva il grado di raggiungimento degli obiettivi. 24

25 GRADUAZIONE DI PESO DEGLI OBIETTIVI Raggiungimento degli obiettivi La retribuzione di risultato viene corrisposta in rapporto al grado di raggiungimento degli obiettivi secondo la seguente percentuale: 25

26 Raggiungimento fino al 39% premio di risultato 0% Raggiungimento dal 40% al 59% premio di risultato 50 % Raggiungimento dal 60% al 79% premio di risultato 80 % Raggiungimento dal 80% al 100% premio di risultato 100 % 4.2 La performance individuale e il sistema premiante La performance individuale si articola principalmente in due dimensioni : - l apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati collettivi, ricondotti alla performance organizzativa - la rispondenza del proprio comportamento lavorativo al profilo di competenza richiesto, sia dai contratti collettivi (in relazione al proprio inquadramento giuridico), sia dal contratto individuale (in relazione in particolare all incarico attribuito: dirigenziale, di posizione organizzativa, di coordinamento). Nel primo caso, il coinvolgimento individuale alla performance organizzativa è garantito attraverso un processo che si avvia con la condivisione degli obiettivi di budget assegnati al Direttore/Responsabile di Struttura, che, ad inizio periodo, analizza gli stessi con la propria equipe individuando le modalità operative per il loro raggiungimento e le correlate responsabilità individuali e/o di gruppo. Nel secondo, la performance individuale richiesta rappresenta il contenuto dei contratti di riferimento (sia collettivi che individuali) in relazione alla descrizione del profilo professionale. Il processo è attivo durante tutto l anno attraverso disposizioni, colloqui e riunioni di allineamento tra responsabile e gruppo di lavoro e culmina con le procedure di valutazione annuale. La valutazione annuale si articola: - nella valutazione effettuata dall Organismo Indipendente di Valutazione della Performance (OIV) in merito al raggiungimento dei risultati - nella valutazione individuale relativa alla rispondenza al profilo professionale richiesto. Entrambe concorrono alla determinazione della performance individuale annuale provvedendo, implicitamente, a graduare la corresponsione della retribuzione premiante. Per la dirigenza, inoltre, le valutazioni annuali vanno ad integrare e perfezionare il fascicolo di valutazione pluriennale, utilizzato in occasione delle scadenze previste dai relativi contratti, ai fini della verifica dell incarico dirigenziale attribuito. 26

27 5. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance 5.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano Il processo di redazione del Piano della Performance si inserisce nell ambito del più complessivo processo di pianificazione strategica e programmazione operativa dell Azienda. Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi strategici di indirizzo definiti nel Piano Socio Sanitario Regionale, documento che esplicita le linee politiche, organizzative ed amministrative di tutela e di promozione della salute della collettività regionale. In coerenza con tale piano vengono individuati dalla Regione, ed assegnati alla Direzione Generale d Azienda, gli obiettivi annuali (in genere nel periodo marzo-aprile di ogni anno). La Direzione Generale, in armonia col PSSR, e in relazione alle proprie strategie, definisce un piano delle performance, integrato, ed aggiornato annualmente. Le strategie sono quindi declinate in piani ed obiettivi strategici e operativi; tali obiettivi, e i relativi indicatori e standard, vengono assegnati attraverso un processo di concertazione ai dirigenti e al personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità. Altro documento strategico che fornisce input al processo di predisposizione del Piano della Performance è il Programma triennale per la trasparenza e l'integrità, da aggiornare annualmente, che indica le iniziative previste per garantire un adeguato livello di trasparenza, la legalità e lo sviluppo della cultura dell'integrità (art. 11, Decreto Legislativo 150/09). Tale Programma rappresenta il framework di riferimento attraverso il quale alimentare la sezione trasparenza delle Schede di Programmazione contenute nel Piano della Performance. Come detto, il Piano della Performance, deliberato dalla Direzione Generale, viene pubblicato e pubblicizzato entro il 31 gennaio. 5.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio Un sistema di obiettivi è effettivamente sostenibile solo se è garantita la congruità tra le risorse effettivamente disponibili e le azioni da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi prefissati a livello aziendale o di singola struttura. Pertanto vi deve essere un integrazione logica tra il piano delle performance ed il processo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio aziendale. La coerenza dei contenuti del Piano delle performance agli indirizzi del bilancio di previsione viene realizzata tramite: 27

28 un parallelo percorso annuale di programmazione economica e finanziaria e di pianificazione delle performance da confluire in un unico gantt temporale; un coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nei due processi: dalla Contabilità Economica e Patrimoniale al Controllo di gestione, all Organismo indipendente di valutazione, agli uffici ordinatori e alle singole strutture aziendali sanitarie e non; l utilizzo di strumenti integrati dei due processi, quali in primis il supporto della contabilità analitica per centri di costo. L elaborazione del bilancio di previsione avviene secondo le scadenze richieste dalla Regione Piemonte; nelle more dell assegnazione del finanziamento, l Azienda comunque deve predisporre un Conto Economico Preventivo provvisorio entro la fine dell anno precedente all esercizio di riferimento, che costituisce la base economico-finanziaria per la valutazione delle scelte strategiche aziendali ed il ribaltamento degli obiettivi economici (e non solo) alle varie strutture aziendali. In particolare, oltre al sistema autorizzativo per l acquisto di beni e servizi posto in essere nei confronti degli uffici ordinatori sulla base delle risorse effettivamente disponibili che costituisce un limite alla spesa, vanno considerati anche gli obiettivi di carattere economico-finanziario che ogni anno costituiscono un ampia parte degli obiettivi di mandato assegnati dalla Regione alla Direzione aziendale. Non essendo prevista una vera Nota integrativa al bilancio annuale di previsione, viene redatta una relazione accompagnatoria che motivi gli scostamenti più rilevanti sui costi e sulla produzione rispetto all esercizio precedente alla luce delle scelte strategiche aziendali. 5.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance Il piano delle performance verrà sistematicamente aggiornato e verranno individuati, in ottica di miglioramento continuo delle prestazioni, i correttivi necessari. Il piano verrà comunque revisionato nel corso del primo semestre 2014 in funzione dell assegnazione degli obiettivi regionali, di eventuali disposizioni sul nuovo assetto organizzativo delle ASR e da ulteriori input provenienti dai portatori di interesse. 6. Allegati tecnici i piani operativi con indicatori e standard vengono riportati nelle schede di budget. 28