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7 REGOLAMENTO SUL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT 1

8 TITOLO I: Aspetti generali del Sistema di Performance Management Art. 1 Articolazione e finalità 1. Il Sistema di Performance Management dell Azienda USL di Rieti ha per oggetto la misurazione e la valutazione della performance intesa come il contributo che ciascun soggetto (definito come unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell Azienda e alla soddisfazione dei bisogni per i quali la stessa è costituita. 2. Il Sistema di Performance Management costituisce la risultante di una pluralità di sottosistemi tra loro strettamente correlati: a) il Sottosistema di Misurazione delle Performance; b) il Sottosistema di Valutazione delle Performance; c) il Sottosistema Premiante;. Il ciclo di gestione delle performance mette in relazione tra loro i sopracitati sottosistemi e può essere definito come il complesso articolato delle fasi e delle attività attraverso le quali si attivano i diversi strumenti e processi del Sistema di Performance Management, al fine di programmare, misurare, gestire e valutare le performance relative ad un periodo temporale determinato. 4. Il ciclo di gestione delle performance è integrato dal cosiddetto Sottosistema di Trasparenza e di Integrità, che ha lo scopo preminente di garantire un controllo diffuso del sistema attraverso una corretta comunicazione dei risultati conseguiti dall Azienda, dalle sue articolazioni organizzative e, nei casi opportunamente disciplinati dal Programma triennale per la Trasparenza e l Integrità, da singoli operatori e professionisti. 5. Per una corretta comprensione delle finalità e delle caratteristiche del sistema, è utile distinguere: la performance dell Azienda nel suo complesso, la performance organizzativa, riferita a ciascuna delle unità operative in cui è articolata l Azienda o ad equipe professionali specificamente individuate, la performance individuale, riferita a ciascun operatore. 6. Le performance dell Azienda sanitaria nel suo complesso e delle sue articolazioni organizzative sono pianificate in sede di elaborazione del documento programmatico triennale, strettamente collegato alla strategia aziendale, denominato Piano della Prestazione e dei Risultati, declinato annualmente in sede di definizione del budget aziendale, determinando un forte collegamento ed integrazione del sistema delle performance all interno degli strumenti della gestione aziendale. 7. La valutazione delle performance individuali, fortemente integrata con quella organizzativa, è finalizzata alla promozione e alla crescita delle competenze delle risorse umane impiegate. In questa accezione, le performance individuali sono declinate secondo tre dimensioni: il contributo individuale ai risultati della gestione da esplicitare e misurare: - attraverso obiettivi individuali, tipicamente e prevalentemente riferibili ai cosiddetti comportamenti organizzativi; - in ogni caso, anche attraverso la condivisione degli obiettivi dell equipe o dell unità operativa di appartenenza; le conoscenze, capacità/abilità agite attraverso le competenze (modello delle competenze) da orientare con percorsi formativi e/o di sviluppo professionale; 2

9 le competenze tecniche, ossia quelle che caratterizzano ciascuna professione, da mantenere e sviluppare (per alcuni profili attraverso lo strumento Scheda di Addestramento ). 8. Il Sottosistema Premiante ha lo scopo di promuovere il miglioramento continuo delle prestazioni erogate e dei risultati conseguiti nell anno agendo sulla leva motivazionale, attraverso il riconoscimento del merito individuale. Il Sottosistema Premiante si articola attraverso: - il trattamento accessorio individuale, da ancorare ai risultati gestionali sia di tipo sanitario che economico, ossia al meccanismo di assegnazione e verifica degli obiettivi individuali ed organizzativi; - il premio di produttività, ovvero premio di efficienza; - strumenti di incentivazione organizzativa; - accesso a percorsi di alta formazione e crescita professionale. Art. 2 Principi della valutazione 1. I Sottosistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance si ispirano ai seguenti principi: trasparenza dei criteri utilizzati e dei risultati della valutazione; informazione adeguata e partecipazione del valutato al procedimento; diretta conoscenza dell attività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza, effettua la valutazione; garanzia di una valutazione di seconda istanza su richiesta del valutato; elevato grado di oggettività della misurazione delle performance, soprattutto sulle componenti strettamente legate al trattamento accessorio individuale. TITOLO II: Articolazione del sistema e ambiti di applicazione Art. Articolazione del sistema e ambiti di applicazione 1. I Sottosistemi di Misurazione e di Valutazione delle Performance sono articolati in due ambiti applicativi strettamente correlati tra loro: quello organizzativo e quello individuale. Art. 4 La Valutazione della Performance Organizzativa 1. La Valutazione della Performance Organizzativa opera nei confronti di tutte le articolazioni organizzative ed equipe professionali individuate quali Centri di Negoziazione (CdN) dall Azienda e a cui è attribuita, in qualche misura, autonomia gestionale e, di conseguenza, responsabilità di budget. Oggetto della valutazione è il grado di raggiungimento degli obiettivi attribuiti nell ambito del Processo di Budget (risultati gestionali). 2. Gli obiettivi di performance del Centro di Negoziazione (CdN): sono da assegnare ad una struttura o ad una equipe (individuata annualmente come titolare di budget), e sono definiti nell ambito del Sistema di Budget tenendo presente quanto stabilito dall Azienda con il Piano della Prestazione e dei Risultati, nel rispetto dei vincoli Regionali; sono negoziati con i Centri di Negoziazione sulla base dell apposito Regolamento aziendale adottato con deliberazione n. 140/DG del

10 . Attraverso il Processo di Budget - ossia attraverso la negoziazione dello stesso, le verifiche periodiche dei risultati conseguiti e la rilevazione e misurazione finale degli scostamenti tra obiettivi e risultati - si esaurisce la prima istanza di valutazione. 4. La valutazione finale dei risultati di performance del Centro di Negoziazione viene effettuata, in seconda istanza, dall Organismo Indipendente di Valutazione. Art. 5 La Valutazione della Performance Individuale 1. La Valutazione della Performance Individuale avviene con cadenza annuale ed è effettuata, in prima istanza, dal diretto conoscitore dell attività del valutato, come specificato nell Allegato B del presente Regolamento. Di norma coincide con il Direttore/Responsabile di unità operativa cui afferisce il valutato e con i Coordinatori delle Professioni Sanitarie. Nel caso in cui il valutato presti la propria attività lavorativa presso due o più strutture, ai fini dell individuazione del valutatore si farà riferimento al Direttore/Responsabile/Coordinatore della struttura presso cui il valutato presta la sua attività in modo prevalente, sentito, comunque, il Direttore/Responsabile/Coordinatore dell unità operativa non prevalente. Nel caso in cui non sia possibile individuare l attività prevalente sarà necessario acquisire due o più valutazioni. 2. La Valutazione della Performance Individuale è determinata da una molteplicità di fattori: a. Obiettivi individuali: il loro numero può variare da un minimo di tre ad un massimo di cinque. Devono essere quanto più possibile esprimibili in modo oggettivo, legati al Processo di Budget annuale e quindi al Sottosistema Premiante (possono presidiare comportamenti organizzativi). Alcune categorie di comportamenti organizzativi, in relazione alla loro rilevanza per il processo di sviluppo strategico dell Azienda, possono essere individuati dalla Direzione Generale e riferiti a macro categorie di dipendenti. In ogni caso, il valutatore di prima istanza assegna gli obiettivi tenendo conto della specificità di ciascun profilo e della tipologia dell incarico attribuito. Gli obiettivi sono assegnati ad inizio anno in contemporaneità con il Processo di Budget. Eventuali modifiche agli obiettivi individuali possono essere apportate a seguito della conclusione della negoziazione del budget del Centro di Negoziazione se il Direttore/Responsabile ne ravvisi la necessità in funzione del raggiungimento degli obiettivi del Centro di Negoziazione medesimo. b. Competenze dimostrate: da valutare facendo ricorso ad uno specifico modello delle competenze trasversali e manageriali, come previsto nell Allegato A; c. Competenze tecniche specifiche: riconducibili ai comportamenti professionali, che, per alcuni profili aziendali, possono essere orientati e sviluppati attraverso l adozione delle schede di addestramento.. La misurazione e valutazione degli obiettivi individuali (di cui al precedente punto a.) si realizza attraverso la comparazione tra quanto concordato ed i risultati conseguiti. La misurazione e valutazione è effettuata dal Direttore/Responsabile di unità operativa e dal Coordinatore delle Professioni Sanitarie (valutazione di prima istanza) con l eventuale supporto dell U.O. Controllo di Gestione e di tutte le strutture che in Azienda sono responsabili, a vario titolo, dei flussi informativi e della loro certificazione. 4. La valutazione delle competenze dimostrate e delle competenze tecniche specifiche (di cui ai precedenti punti b. e c.) è effettuata nello stesso momento della valutazione degli obiettivi individuali, utilizzando la medesima scheda di valutazione (Allegato D). 4

11 5. Le valutazioni individuali di cui ai punti a., b. e c. alimentano, per la dirigenza, la valutazione ad opera dei Collegi Tecnici, nonché rappresentano, per il comparto, l elemento base per l attribuzione di posizioni organizzative. 6. I risultati conseguiti a seguito della valutazione individuale annuale vengono inseriti nel fascicolo personale del dipendente. Il Processo di Valutazione della Performance Individuale prevede che: ad inizio anno, il Dirigente di Unità Operativa ed il Coordinatore delle Professioni Sanitarie incontrino singolarmente tutti i loro collaboratori e comunichino le proprie aspettative sia per quanto riguarda gli obiettivi individuali (comma 2, lettera a., di cui al presente articolo), che per quanto riguarda le competenze; entro il 0 giugno di ciascun anno, sia previsto un colloquio tra valutatore e valutato, volto a verificare l andamento delle attività del valutato, sia in relazione agli obiettivi individuali da raggiungere (nei casi in cui sono previsti, vedi Allegato C), sia in relazione all andamento delle competenze dimostrate; la valutazione individuale, effettuata entro la fine del mese di dicembre dello stesso anno cui la valutazione si riferisce, sia comunicata dal valutatore al valutato e discussa nel colloquio di valutazione, nell ambito del quale vengono illustrati tutti gli aspetti della valutazione, chiariti gli eventuali dubbi e concordati gli eventuali percorsi di miglioramento che dovranno essere intrapresi nel successivo periodo; nel caso in cui il valutatore non effettui l attribuzione degli obiettivi individuali e delle competenze tecniche specifiche attese, nonché la valutazione entro la data specificata per la consegna delle schede di valutazione individuale, il valutatore stesso non acceda alla retribuzione accessoria. Per tale comportamento omissivo viene formalizzata una nota di demerito a cura dell O.I.V., sentito l interessato, da acquisire al fascicolo personale e da trasmettere al Collegio Tecnico per quanto riguarda il personale dirigente; nei casi di inerzia del valutatore, il valutato sarà comunque valutato dal responsabile gerarchico immediatamente superiore al valutatore; la chiusura della prima istanza di valutazione si abbia con l accettazione esplicita della stessa da parte del valutato; in caso di conflitto sugli esiti della valutazione, il valutato possa ricorrere all Organismo Indipendente di Valutazione entro la chiusura del termine previsto (1 dicembre), qualora ritenga che la valutazione, anche quando fosse formalmente corretta, sia in netto contrasto con le proprie percezioni. In questo caso l O.I.V. procede ad acquisire la documentazione necessaria e chiude in seconda istanza la valutazione. A tal fine l O.I.V. può attivare tutti gli ulteriori colloqui con i soggetti interessati o comunque utili ad una piena comprensione delle rispettive posizioni; l O.I.V. possa effettuare, se lo ritiene opportuno, approfondimenti di propria iniziativa, qualora riscontri disomogeneità palesi tra le valutazioni acquisite o abbia dubbi sulla correttezza del processo effettivamente adottato; avverso la valutazione definitiva dell O.I.V., il dipendente può esperire ricorso nelle forme previste dalla normativa vigente; il perfezionamento del processo di valutazione avvenga con la validazione delle valutazioni da parte dell O.I.V. e l adozione formale degli esiti complessivi da parte della Direzione Generale, indipendentemente da eventuali ricorsi di cui al precedente punto. 7. La tabella seguente illustra nel dettaglio i diversi ambiti in cui si articola la Valutazione della Performance Individuale, in funzione della tipologia di responsabilità assunta nella struttura organizzativa di appartenenza. Tali responsabilità sono di due tipologie: 1. Direttore/Responsabile di unità operativa individuata quale CdN 2. Operatore (dirigente e non dirigente) 5

12 ruolo/figura professionale Direttore/ Responsabile Dipartimento Direttore/ Responsabile Distretto Direttore/ Responsabile Unità Operativa Complessa Direttore/ Responsabile Unità Operativa Semplice Dipartimentale Dirigente > 5 anni e di UOS Tabella 1: Ambiti di valutazione per ciascun ruolo/profilo professionale Risultati della struttura di appartenenza (a) Obiettivi individuali (anche su comportamenti organizzativi) (b) 6 Capacità di valutazione dei collaboratori (c) Competenze dimostrate (d) Trasversali Manageriali X X X X X X X X X X X X Competenze tecniche specifiche (e) X X X X Dirigente < 5 anni X X X X Coordinatori delle Professioni Sanitarie Personale delle professioni sanitarie X X X X X X X X X Ausiliari, OTA, OSS X X X X Personale amministrativo e X X X X tecnico cat. D e Ds Personale amministrativo e X X X X tecnico cat. A, B, Bs, C * Valutazione ad opera del Direttore Sanitario o Amministrativo in prima istanza e del Collegio Tecnico/OIV in seconda istanza (a) Risultati della struttura di appartenenza: espressi in percentuale del raggiungimento degli obiettivi di budget; (b) Obiettivi individuali (anche su comportamenti organizzativi): da misurare attraverso specifici obiettivi individuali quanto più possibile oggettivabili; (c) Capacità di valutazione dei collaboratori: calcolata in funzione delle valutazioni espresse sui propri valutati e quindi sulla capacità del valutatore di differenziare i giudizi; (d) Competenze dimostrate da valutare attraverso uno specifico modello delle competenze agite che mira a valutare, per ogni ruolo/profilo professionale, le competenze necessarie all assolvimento di una specifica funzione. Tale modello (Allegato A), descrive l articolazione delle competenze valutate per ciascuno dei ruoli descritti in tabella, la declaratoria delle stesse e la percentuale utilizzata per la valutazione; (e) Competenze tecniche specifiche: sono quelle specifiche del profilo di appartenenza necessarie allo svolgimento delle attività per le quali si viene assunti. In alcuni casi sono supportate dalla Scheda di Addestramento che rappresenta lo strumento aziendale con il quale sono specificate le competenze tecniche che ciascun individuo deve acquisire/mantenere/perfezionare nel corso dell anno. X*

13 8. Per la ponderazione delle componenti della valutazione della performance si rimanda all Allegato C. Per la ponderazione delle componenti della valutazione con effetti sul trattamento economico accessorio si rimanda all Allegato E. Art 6- La Scheda di Valutazione Individuale e il Sistema di Ponderazione adottato 1. Le schede di Valutazione allegate al presente Regolamento (Allegato D) si compongono in modo differenziato per i diversi profili professionali, impiegando le seguenti macro voci di valutazione: a) Risultati gestionali della struttura di appartenenza b) Obiettivi individuali (anche su comportamenti organizzativi) c) Capacità di valutazione dei collaboratori d) Competenze dimostrate e) Competenze tecniche specifiche Per ogni profilo professionale sono definite le singole componenti di valutazione (vedi Allegato B recante i soggetti e gli oggetti della valutazione per ciascun ruolo/profilo professionale). a) Risultati della struttura di appartenenza Nella macro voce Risultati della struttura di appartenenza, viene riportata la sintesi del risultato degli obiettivi budget conseguiti dalla struttura di appartenenza del dipendente in termini percentuali. b) Obiettivi individuali (anche su comportamenti organizzativi) Nella parte legata agli Obiettivi individuali sono descritti gli obiettivi assegnati al singolo dipendente con il relativo indicatore e la ponderazione. In particolare, per ogni obiettivo viene indicato il: Valore obiettivo, ovvero il target prefissato; Valore minino atteso, ossia il risultato minimo al di sotto del quale l obiettivo non viene considerato raggiunto neanche parzialmente; Risultato raggiunto, ossia il risultato conseguito a fine anno; % di raggiungimento: o se il risultato raggiunto è maggiore o uguale al valore obiettivo (target), assume valore 100%; o se il risultato è compreso tra il valore obiettivo (target) e il risultato minino atteso, viene calcolato come rapporto tra (risultato raggiunto valore minimo atteso)/(valore obiettivo valore minimo atteso) espresso in termini percentuali; Peso: l obiettivo può assumere valori da 1 a. Il peso è determinato a inizio anno dal valutatore che attribuisce l obiettivo; Totale: indica la percentuale di raggiungimento dei singoli obiettivi moltiplicati per i pesi assegnati. c) Capacità di valutazione dei collaboratori In questo specifico item viene valutata la Capacità di valutazione dei collaboratori sulle competenze trasversali/manageriali dimostrate e sulle competenze tecniche specifiche. In particolare si tratta di un dato calcolato sulla base delle valutazioni espresse da parte di ogni Direttore/Responsabile di unità operativa e di ogni Coordinatore delle Professioni Sanitarie nei confronti dei propri collaboratori. I Coordinatori delle Professioni Sanitarie valutano il personale effettivamente coordinato. Sono a loro volta valutati dal Direttore/Responsabile di U.O. anche sulla 7

14 capacità di valutazione dei propri collaboratori. La valutazione espressa dal Coordinatore delle Professioni Sanitarie, in caso di conflitto, può essere rivisitata dal Direttore/Responsabile di U.O.. La capacità di valutazione dei collaboratori è calcolata come rapporto tra lo scarto quadratico medio di tutte le valutazioni effettuate e la loro media aritmetica (coefficiente di variazione) 1, che può assumere un valore tra 0 e 1 (0 nel caso di valutazioni non differenziate, sia positive che negative; 1 nel caso di massima differenziazione delle valutazioni). Una volta calcolato l indicatore la valutazione assumerà il seguente risultato: 0% per valori dell indicatore compresi tra 0 e % per valori dell indicatore compresi tra > 0.05 e % per valori dell indicatore compresi tra > 0.09 e % per valori dell indicatore compresi tra > 0.15 e 1 d) Competenze dimostrate Per quanto concerne le Competenze dimostrate si fa riferimento all Allegato A. Nella scheda di valutazione ciascuna competenza valutata è articolata in differenti aree: diagnostica, fronteggiamento e relazionale. Ciascun item mette in condizione il valutatore di focalizzare la sua attenzione su uno specifico atteggiamento del valutato e quindi sulla qualità della sua performance lavorativa. Ad ogni item è collegato un peso predefinito in funzione della tipologia di profilo professionale. La valutazione può assumere valori --, -, +, ++ (che corrispondono ai punteggi 0,1,2 e ). Il risultato totale della sezione competenze dimostrate è ottenuto dal rapporto tra il totale pesato raggiunto (peso x valore attribuito ad ogni item) ed il totale pesato teorico raggiungibile (somma dei pesi moltiplicato ). e) Competenze tecniche specifiche Nell area delle Competenze tecniche specifiche vengono valutate le competenze del singolo individuo definite dal responsabile di struttura in fase di attribuzione degli obiettivi individuali, ossia le competenze che la singola risorsa deve migliorare, acquisire o manutenere nel corso dell anno. Per ognuna delle competenze, che possono essere al massimo, è attribuito un peso (da 1 a ) da parte del valutatore. La valutazione può assumere valori --, -, +, ++ (che corrispondono ai punteggi 0,1,2 e ). Il risultato totale della sezione competenze tecniche specifiche è ottenuto dal rapporto tra il totale pesato raggiunto (peso x valore attribuito ad ogni item) ed il totale pesato teorico raggiungibile (somma dei pesi moltiplicato ). Il totale della valutazione individuale si ottiene sommando la percentuale di raggiungimento delle singole macroaree pesate per il peso specifico di ciascuna di esse. 1 Coefficiente di variazione= RSD dove σ 2 1 e dove μ 1 1 è la deviazione standard è la media aritmetica 8

15 Art. 7- Soggetti e ruoli 1. Di seguito si descrivono i soggetti che intervengono nei Sottosistemi di Misurazione e di Valutazione delle Performance aziendali ed i ruoli assunti dagli stessi. Direzione Generale Emana le direttive generali contenenti gli indirizzi strategici e definisce, in collaborazione con i dirigenti dell Azienda, il Piano della Prestazione e dei Risultati e la Relazione sulla Prestazione e sui Risultati; Promuove all interno dell Azienda la valorizzazione del merito; Adotta il Programma triennale per la Trasparenza e l'integrità; Adotta i risultati del Processo di valutazione delle performance organizzative ed individuali su proposta dall Organismo Indipendente di Valutazione. Direttore Sanitario e Direttore Amministrativo aziendali Effettuano, secondo le rispettive competenze, la valutazione individuale di prima istanza dei Direttori/Responsabili di Distretto, del Direttore/Responsabile della Direzione Medica Ospedaliera, dei Direttori/Responsabili delle unità operative della dirigenza Professionale, Tecnica ed Amministrativa e delle funzioni di Staff della Direzione Generale per quanto concerne gli aspetti legati alle competenze manageriali e tecniche dimostrate, nonché alla capacità di valutazione dei collaboratori. Inoltre il Direttore Sanitario Aziendale effettua la valutazione delle competenze tecniche specifiche di tutti i Direttori/Responsabili di Unità Operativa Complessa (UOC) e di Unità Operativa Semplice Dipartimentale (UOSD), nonché valuta il Direttore/Referente di Dipartimento sulla capacità di valutazione dei collaboratori. Organo Indipendente di Valutazione Valuta il conseguimento effettivo degli obiettivi strategici e degli obiettivi di performance dell Azienda; Monitora il funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, dei controlli interni, della trasparenza e dell integrità; Formula osservazioni con riguardo alla Relazione sulla Prestazione e sui Risultati; Propone alla Direzione aziendale la valutazione annuale dei dirigenti apicali e l attribuzione dei premi; Approva le graduatorie finali delle valutazioni individuali del personale dirigenziale e del personale non dirigenziale; Effettua le verifiche sugli esiti delle valutazioni chiudendo in seconda istanza eventuali discordanze sulla valutazione di prima istanza; Verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità. Struttura Tecnica Permanente È incardinata in staff alla Direzione Generale; Presidia l integrità del sistema e supporta l O.I.V. nella gestione del ciclo della prestazione e dei risultati fornendo dati, informazioni e analisi specifiche in fase di definizione degli obiettivi, di monitoraggio delle attività correlate e in fase di rendicontazione dei risultati ottenuti avvalendosi dei flussi informativi presenti in Azienda; Supporta il processo di attribuzione degli obiettivi individuali; Coordina il Processo di valutazione della performance in ambito individuale; Stimola la revisione del Sistema delle competenze in sintonia con gli obiettivi strategici aziendali; Esercita le ulteriori funzioni previste dai Regolamenti di Organizzazione. 9

16 Controllo di Gestione Elabora il Piano della Prestazione e dei Risultati sulla base dei contenuti concordati con i Direttori/Responsabili di Distretto/Dipartimento e con gli Staff di Direzione Generale a vario titolo coinvolti; Gestisce il Processo di Budget e la misurazione della performance in ambito organizzativo; Verifica l andamento della prestazione e dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati durante il periodo di riferimento e propone, ove necessario, interventi correttivi in corso di esercizio; Certifica i risultati della misurazione; Gestisce la banca dati degli indicatori applicabili alle strutture operative aziendali anche attingendo agli Standard di Servizio e valuta l opportunità di utilizzo degli indicatori di benchmark nel Piano della Prestazione e dei Risultati; Elabora la Relazione sulla Prestazione e sui Risultati. Sviluppo Strategico ed Organizzativo Cura la definizione degli Standard di Servizio di concerto con l unità operativa Audit Clinico e Sistemi Informativi Sanitari; Supporta l elaborazione del Piano della Prestazione e dei Risultati. Comitato Budget Verifica la generale coerenza degli obiettivi assegnati alle unità operative e alle equipe professionali individuate dall Azienda come Centri di Negoziazione (CdN). Direttore di Dipartimento/Distretto Collabora con la Direzione Generale nella definizione degli obiettivi di performance organizzativa triennale e annuale; Valuta le competenze manageriali dei Direttori/Responsabili delle UOC/UOSD afferenti al Dipartimento/Distretto. Direttore/Responsabile di Unità Operativa Complessa/ Semplice Dipartimentale Definisce, in collaborazione con l unità operativa Sviluppo Strategico ed Organizzativo, gli Standard di Servizio relativi alla propria struttura (con esplicitazione delle garanzie cliniche/tecniche, professionali, tecnologiche, di accessibilità) e il set di indicatori ad esso collegati; Assegna obiettivi ai propri collaboratori ed individua le competenze tecniche attese; Valuta il personale afferente alla propria struttura impiegando gli strumenti e le modalità definite nell ambito del presente Regolamento. Servizio Aziendale Professioni Sanitarie (SAPS) Supporta i Coordinatori delle Professioni Sanitarie nella individuazione di obiettivi individuali, nonché nella modalità di rilevazione del loro grado di raggiungimento. Coordinatore delle Professioni Sanitarie Assegna obiettivi ai propri collaboratori ed individua le competenze tecniche attese; Effettua la valutazione dei propri collaboratori diretti. Operatore della Dirigenza Partecipa alla valutazione attraverso il confronto con il valutatore. Operatore del Comparto Partecipa alla valutazione attraverso il confronto con il valutatore. 10

17 Art. 8 Riepilogo del processo di valutazione della performance organizzativa ed individuale Nello schema seguente si rappresentano i soggetti, le attività e le tempistiche del processo di valutazione. DICEMBRE/ PRIMA META DI FEBBRAIO FEBBRAIO DIREZIONE GENERALE Approva il Piano della Prestazione e dei Risultati CONTROLLO DI GESTIONE Elabora il Piano della Prestazione e dei Risultati Avvia il Processo di Budget predisponendo le schede DIRETTORE DIPARTIMENTO /DISTRETTO/ DMO Definiscono gli obiettivi ed i relativi indicatori per il Piano della Prestazione e dei Risultati. Definiscono le principali aree critiche (per gli obiettivi individuali) STAFF (compreso SAPS) Supportano i Direttori di Dipartimento/Distr etto/ DMO per la definizione degli indicatori del Piano della Prestazione e dei Risultati e per la definizione delle aree critiche comportamentali COMITATO DI BUDGET Verifica la generale coerenza degli obiettivi assegnati DIRETTORE UOC/UOSD/ Coordin. Professioni Sanitarie Assegna gli obiettivi individuali tramite colloquio OIV MARZO Chiusura del budget di 1 e 2 livello GIUGNO OTTOBRE DICEMBRE GENNAIO* FEBBRAIO/ MARZO* Effettua la valutazione individuale dei Direttori di Dipartimento/Distre tto/ DMO/UO PTA Approva e formalizza i risultati del processo annuale di valutazione della performance Verifica infraannuale sull andamento delle attività oggetto di Budget Verifica infraannuale sull andamento delle attività oggetto di budget Fornisce dati di consuntivo per l'elaborazione dei risultati Elabora la Relazione sulla Prestazione e sui Risultati Effettuano la valutazione individuale dei Direttori di UOC/UOSD *anno successivo a quello cui si riferisce la valutazione Forniscono dati di consuntivo per l'elaborazione dei risultati Colloquio intermedio Effettua la valutazione individuale degli operatori Valuta i risultati della gestione. Risolve in 2 istanza eventuali conflitti sugli esiti della valutazione individuale. Approva le graduatorie finali delle valutazioni individuali. Elabora la relazione annuale sullo stato del Sistema di Valutazione. 11

18 Titolo III: Il Sistema Premiante Art. 9 - Strumenti di incentivazione economica ed organizzativa: 1. Per premiare il merito, l Azienda, in linea con quanto stabilito dall articolo 18, comma, della Legge Regionale Lazio n. 1 del 2011, utilizza i seguenti strumenti di incentivazione: a. Retribuzione di risultato; b. Premio di produttività, ovvero premio di efficienza; c. Strumenti di incentivazione organizzativa; d. Accesso a percorsi di alta formazione e crescita professionale. 2. La regolamentazione delle premialità sia economiche che organizzative è demandata ad un Tavolo Tecnico con le rappresentanze sindacali. Art 10 - Retribuzione di risultato 1. La retribuzione di risultato di ciascun operatore è il frutto di un raccordo tra performance organizzativa (valutazione dei risultati della gestione di ogni Centro di Negoziazione effettuata tramite la Scheda Budget) e valutazione degli obiettivi individuali (assegnati anche su comportamenti organizzativi). Il rapporto percentuale tra quanto incide l una rispetto all altra componente è esplicitato nell Allegato E al presente Regolamento. Art 11 - Premio di produttività, ovvero premio di efficienza. 1. Nel rispetto di quanto previsto dall articolo 27, comma 1, del D. Lgs. 150/2009, una quota fino al 0% dei risparmi sui costi di funzionamento derivanti da processi di ristrutturazione, riorganizzazione e innovazione all interno delle pubbliche amministrazioni può essere destinata, in misura fino a due terzi, a premiare il personale direttamente e proficuamente coinvolto e per la parte residua ad incrementare le somme disponibili per la contrattazione stessa. 2. I criteri generali per l attribuzione del premio di efficienza sono stabiliti nell ambito della contrattazione collettiva integrativa.. Le risorse di cui al comma 1 possono essere utilizzate solo a seguito di apposita validazione da parte dell O.I.V.. Art 12 - Strumenti di incentivazione organizzativa 1. La valutazione individuale concorre, con le modalità e nei limiti definiti dai contratti, alle progressioni di carriera. Ci si riferisce, nello specifico, alle Progressioni di Carriera orizzontali e alla attribuzione di Posizioni Organizzative per il personale del comparto e alla Graduazione delle Funzioni per il personale della dirigenza secondo quanto previsto dal Regolamento aziendale in materia. Art 1 - Accesso a percorsi di alta formazione e crescita professionale 1. Per valorizzare i contributi individuali e le professionalità sviluppate dai dipendenti, l Azienda può promuovere e finanziare periodicamente, nell ambito delle risorse assegnate alla formazione, percorsi formativi tra cui quelli di alta formazione presso istituzioni universitarie o altre istituzioni educative nazionali ed internazionali. 2. Per favorire la crescita professionale e lo scambio di esperienze e competenze con altre amministrazioni, l Azienda può promuovere periodi di lavoro presso primarie istituzioni pubbliche e private, nazionali ed internazionali. 12

19 Titolo IV: Disposizioni Finali Art. 14 Norme Finali e transitorie 1. Per quanto non espressamente riportato nel presente Regolamento si fa riferimento alle disposizioni di legge ed alle disposizioni cui ai Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro di tutte le aree contrattuali del SSN al momento vigenti. 2. Il presente Regolamento, che effettua un armonizzazione delle disposizioni di cui al D.Lgs. n. 150/09 e della Legge Regionale Lazio n. 1/2011 con le attuali e specifiche disposizioni legislative e contrattuali vigenti in materia, sarà sottoposto a revisione qualora le future previsioni contrattuali dispongano diversamente rispetto al presente.. Le modifiche agli allegati al presente Regolamento non comportano revisione del Regolamento stesso. Allegato A Modello delle competenze Allegato B Soggetti e oggetti della valutazione Allegato C Ponderazione delle componenti della valutazione Allegato D Esempi di Schede di Valutazione Individuale Allegato E Componenti della valutazione con effetti sul trattamento economico accessorio 1

20 MODELLO DELLE COMPETENZE M ALLEGATO A C MODELLO DELLE COMPETENZE

21 Valutazione della Performance Individuale Il presente Modello delle Competenze ha lo scopo di misurare i comportamenti organizzativi e comportamenti manageriali La misurazione delle competenze avviene attraverso uno strumento di valutazione degli atteggiamenti individuali (associati a comportamenti agiti) che fotografa - per un determinato arco temporale lo scostamento dai profili attesi rispetto a ciascun specifico ruolo (di coordinamento o esecutivo) Il sistema viene reso operativo mediante la personalizzazione di una piattaforma di Work-flow Management che consente l attuazione e il monitoraggio di tutte le attività di valutazione pagina 2

22 Valutazione della Performance Individuale Nella valutazione della performance lavorativa la competenza può esserne considerata l unità di misura per qualsiasi funzione e ruolo, esecutivo o di coordinamento La competenza è, come unità complessa, un insieme di: Conoscenze Abilità Atteggiamenti/Comportamenti Ogni lavoratrice/lavoratore agisce e interpreta il ruolo che gli viene affidato in ragione delle proprie competenze, caratterizzandolo qualitativamente La misurazione delle competenze - in un determinato arco temporale - attraverso gli atteggiamenti/comportamenti associati, costituisce un aspetto della valutazione della performance individuale pagina

23 Competenze e indicatori sulla performance Tipologia di competenze Riferimento Indicatore (posseduto e agito) Tecnico professionali Trasversali Manageriali Insieme di conoscenze e abilità (cognitive e manuali) di tipo tecnico/specialistico inerenti al ruolo Insieme di conoscenze, abilità e soprattutto atteggiamenti comuni ai diversi ruoli e funzioni e distintive per la qualità della performance (capacità di agire il ruolo affidato) Insieme di Competenze Trasversali evolute e mature, propri dei ruoli di gestione e coordinamento. Indispensabili, tanto da diventarne specialistiche, nelle funzioni manageriali Tecnico scientifiche Tecnico assistenziali Procedure e norme Individuare e risolvere problemi Sviluppo degli altri Sensibilità interpersonale e comunicazione efficace Atteggiamento empatico e assertivo Consapevolezza organizzativa e integrazione interfunzionale Autocontrollo Leadership situazionale Essere in team Orientamento all assistito Sensibilità economica Orientamento all efficienza e all efficacia Leadership Pensiero strategico e prospettico Programmazione organizzativa Raggiungimento di obiettivi e risultati Gestione delle risorse umane Controllo e motivazione Gestione dello stress Sensibilità economica pagina 4

24 Le Competenze tecnico professionali La valutazione delle Competenze tecnico professionali ha due ambiti applicativi: Un ambito afferente alla contrattualistica di ruolo, che demanda a Collegi Tecnici appositamente nominati la valutazione di idoneità a ricoprire un determinato ruolo tecnico-specialistico (cadenza pluriennale) Un ambito che attribuisce la valutazione individuale ad un soggetto titolato che abbia diretta conoscenza dell operato del valutato (cadenza annuale sincronizzata alla valutazione delle competenze trasversali e manageriali) Il modello adottato dall Azienda prevede l inserimento nella scheda di valutazione individuale di item riferiti alla misurazione della performance tecnico-specialistica (Evidence Based) per un massimo di tre pagina 5

25 Competenze Trasversali e Competenze Manageriali Le Competenze Trasversali (così chiamate perché comuni ad ogni ruolo e mansione) assieme a quelle di Base e a quelle Tecnico/Specialistiche costituiscono il pacchetto completo per ciascuna lavoratrice/lavoratore impiegato in Azienda Le Competenze Trasversali assumono il nome di Competenze Manageriali quando sono considerate evolute, mature e diventano le «competenze specialistiche» di coloro che ricoprono ruoli/profili professionali di gestione, sintetizzabili in: Gestione delle risorse umane (gruppi, squadre, team, ecc. di diversa grandezza) Gestione di budget Gestione del tempo (nel raggiungimento di obiettivi e risultati anche per le risorse umane di cui è responsabile) Gestione Risorse Tecnologiche (per la gestione degli strumenti informativi e gestionali) pagina 6

26 Aree di competenza misurate Il sistema si focalizza sulla misurazione delle: Competenze trasversali (per i ruoli esecutivi) Competenze manageriali (per i ruoli di coordinamento delle risorse umane) Per semplificare il processo di valutazione mantenendo l efficacia dell applicazione del modello, le singole competenze vengono aggregate tra loro secondo omogeneità e raggruppate in aree: Della diagnostica (atteggiamenti e capacità necessarie a comprendere ed identificare compiti, mandati, situazioni, difficoltà, occasioni, ecc.) Del fronteggiamento (atteggiamenti e capacità necessarie ad affrontare compiti, mandati, situazioni, difficoltà, occasioni, ecc.) Della relazione (atteggiamenti e capacità necessarie a relazionarsi e comunicare in modo assertivo/efficace per lavorare in team, per essere nell organizzazione, per contribuire al benessere degli assistiti, clienti, utenti, ecc.) pagina 7

27 Aree di competenza misurate: schema Le Competenze Trasversali Le Competenze Manageriali Aggregazione omogenea di singole competenze, ciascuna delle quali è misurata su singoli aspetti della performance area DIAGNOSTICA 1 area FRONTEGGIAMENTO 2 area RELAZIONALE 1.1 ORIENTAMENTO AL RISULTATO 1.2 IMPEGNO VERSO L ORGANIZZAZIONE 1. RICERCA DELLE INFORMAZIONI 2.1 CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA 2.2 SENSIBILITA ECONOMICA 2. PROBLEM SETTING.1 COMUNICAZIONE EFFICACE.2 RELAZIONE INTERPERSONALE. ORIENTAMENTO ALL UTENTE M 1.1 PROGRAMMAZIONE ORGANIZZATIVA M 1.2 PENSIERO PROSPETTICO M 2.1 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE M 2.2 GESTIONE RISORSE ECONOMICHE M 2. RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI M.1 RELAZIONE INTERPERSONALE E COMUNICAZIONE M.2 ASSERTIVITA E LEADERSHIP Ruoli esecutivi Ruoli manageriali pagina 8

28 Sistema di misurazione schede La misurazione delle competenze si avvale di due tipi di schede individuali (per ruoli esecutivi e per ruoli di coordinamento) che descrivono situazioni/comportamenti da misurare su una scala Ogni area esplorata (diagnostica, fronteggiamento, relazionale) fa riferimento a più item relativi alle competenze considerate Ciascun item mette in condizione il valutatore di focalizzare la sua attenzione di giudizio su uno specifico atteggiamento del valutato e quindi della qualità della sua performance lavorativa per quanto alle competenze esaminate pagina 9

29 Ruoli Esecutivi - schede di valutazione 1.1 ORIENTAMENTO AL RISULTATO area DIAGNOSTICA IMPEGNO VERSO L ORGANIZZAZIONE 1. RICERCA DELLE INFORMAZIONI 2.1 CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA area FRONTEGGIAMENTO SENSIBILITA ECONOMICA 2. PROBLEM SETTING.1 COMUNICAZIONE EFFICACE area RELAZIONALE.2 RELAZIONE INTERPERSONALE. ORIENTAMENTO ALL UTENTE pagina 10

30 Sistema di misurazione schede ruoli esecutivi La misurazione delle competenze si avvale di schede individuali che descrivono situazioni/comportamenti declinati Ogni area esplorata (diagnostica, fronteggiamento, relazionale) fa riferimento a item diversi relativi alle 9 competenze trasversali considerate Ogni competenza è accompagnata da una breve declaratoria Ciascun item mette in condizione il valutatore di focalizzare la sua attenzione di giudizio su uno specifico atteggiamento del valutato e quindi della qualità della sua performance lavorativa per quanto alle competenze trasversali pagina 11

31 Ruoli Esecutivi ponderazione delle competenze Per conferire maggiore specificità alla valutazione individuale, viene applicato un sistema di ponderazione delle competenze legato al ruolo esecutivo ricoperto Ruoli esecutivi Dirigente < 5 anni Infermieri Tecnici sanitari Ausiliari, OTA, OSS Amministrativi e Tecnici cat. C, D, Ds Tecnici cat. Comparto B e Bs area FRONTEGGIAMENTO area DIAGNOSTICA area RELAZIONALE orientamento al risultato impegno verso l'organizzazione ricerca delle informazioni consapevolezza organizzativa sensibilità economica problem setting comunicazione 2 2 relazione interpersonale orientamento all'utente/paziente 2 pagina 12

32 Schede ruoli esecutivi: Area diagnostica COMPETENZA 1.1 : Orientamento al risultato La competenza agita mostra un comportamento teso al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati propri del ruolo e dei compiti assegnati, svolti con attenzione all accuratezza ed alla qualità Ha un atteggiamento attivo orientato al raggiungimento dei risultati ed alla loro qualità COMPETENZA 1.2 : Impegno verso l organizzazione La competenza agita manifesta l accettazione della priorità e degli obiettivi aziendali e la volontà di anteporli alle proprie esigenze professionali e/o agli obiettivi del proprio ruolo Mostra sensibilità e attenzione agli interessi aziendali ed in particolare alla cura dei materiali, degli strumenti e delle attrezzature COMPETENZA 1. : Ricerca delle informazioni Si esplica attraverso un comportamento volto ad avere informazioni esatte o a risolvere discrepanze per chiarire problemi, effettuare diagnosi, dare interpretazioni non scontate, approfondire richieste Ha un atteggiamento attivo a ricercare le informazioni utili e necessarie al proprio ruolo pagina 1

33 Schede ruoli esecutivi: Area fronteggiamento COMPETENZA 2.1 : Consapevolezza Organizzativa Si manifesta nella conoscenza, comprensione e utilizzo della cultura della propria organizzazione e di quella delle altre con cui si viene a contatto. Include la capacità di individuare i responsabili delle decisioni E consapevole del proprio ruolo e delle relative funzioni. Mostra di essere completamente integrato nell organizzazione di appartenenza COMPETENZA 2.2 : Sensibilità economica La competenza agita si palesa attraverso una costante attenzione all efficienza soprattutto in termini economici e di budget, evitando accuratamente gli sprechi e l utilizzo del tempo e delle risorse Evita sprechi e mostra attenzione al risparmio. Interpreta il proprio ruolo in ottica di efficienza, efficacia e qualità COMPETENZA 2. : Problem Setting E la competenza agita che permette l individuazione dei problemi e delle loro cause in un ottica di anticipazione, prevenzione e soluzione E in grado di riconoscere problemi e si impegna per la loro soluzione pagina 14

34 Schede ruoli esecutivi: Area relazionale COMPETENZA.1 : Comunicazione efficace Si manifesta attraverso la volontà e la capacità di comunicare ed ascoltare in modo empatico e senza preconcetti, mettendosi nei panni degli altri pur conservando le peculiarità del ruolo Si relaziona in modo empatico con assistiti e le loro famiglie, i colleghi e i superiori. Comunica Efficacemente COMPETENZA.2 : Relazione interpersonale E l atteggiamento essenziale per lavorare in gruppo a beneficio del raggiungimento di obiettivi e risultati comuni, nel rispetto delle capacità di ognuno e favorendo il proprio e l altrui sviluppo professionale Lavora volentieri in team e si impegna per il raggiungimento degli obiettivi e dei risultati comuni COMPETENZA. : Orientamento all utente Si manifesta attraverso la capacità di osservazione e di ascolto attento allo scopo di capire e rispondere a bisogni, preoccupazioni, desideri e sentimenti degli utenti/assistiti E fortemente orientato al benessere ed alla soddisfazione dell assistito pagina 15

35 Ruoli Manageriali - questionario di valutazione area DIAGNOSTICA 1 M 1.1 PROGRAMMAZIONE ORGANIZZATIVA M 1.2 PENSIERO PROSPETTICO M 2.1 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE area FRONTEGGIAMENTO 2 M 2.2 GESTIONE RISORSE ECONOMICHE M 2. RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI area RELAZIONALE M.1 RELAZIONE INTERPERSONALE E COMUNICAZIONE M.2 ASSERTIVITA E LEADERSHIP pagina 16

36 Sistema di misurazione schede ruoli manageriali La misurazione delle competenze si avvale di schede individuali che descrivono situazioni/comportamenti Ogni area esplorata fa riferimento a 8 item diversi ripartiti nel modo seguente nelle tre aree: Diagnostica: 2 item Fronteggiamento: item Relazionale: item Ogni competenza è accompagnata da una breve declaratoria Ciascun item mette in condizione il valutatore di focalizzare la sua attenzione di giudizio su uno specifico atteggiamento del valutato e da qui misurare l intera performance soprattutto in termini di capacità gestionale pagina 17

37 Ruoli Manageriali ponderazione delle competenze Per conferire maggiore specificità alla valutazione individuale, viene applicato un sistema di ponderazione delle competenze legato al ruolo manageriale ricoperto Ruoli manageriali Direttore/Referente Dipartimento Direttore/Responsabi le Distretto Direttore/Responsabi le Unità Operativa Complessa Direttore/Responsabi le Unità Operativa Semplice Dipartimentale Dirigente > 5 anni Coordinatori delle Professioni Sanitarie area DIAGNOSTICA area FRONTEGGIAMENTO area RELAZIONALE programmazione organizzativa pensiero prospettico gestione risorse umane gestione risorse economiche 2 1 raggiungimento obiettivi relazione interpersonale e cominicazione assertività e leadership pagina 18

38 Schede ruoli manageriali: Area diagnostica COMPETENZA M1.1 : Programmazione Organizzativa Capacità di predefinire le attività da svolgere tramite le risorse disponibili per il raggiungimento degli obiettivi posti e in funzione della variabile tempo E orientato alla soddisfazione ed ai bisogni degli assistiti, collaboratori e superiori avendo consapevolezza e assumendo le responsabilità del proprio ruolo COMPETENZA M1.2 : Pensiero Prospettico Forte tendenza a ipotizzare e promuovere scenari alternativi, pur nella salvaguardia del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi, nei tempi previsti e con un alto standard di qualità Ha un controllo costante degli obiettivi e dei risultati attesi, è in grado di prevenire, anticipare criticità e problemi e di proporre nuove e migliori soluzioni pagina 19

39 Schede ruoli manageriali: Area fronteggiamento COMPETENZA M2.1 : Gestione delle risorse umane Capacità di orientare, apprezzare, coordinare, far crescere e trasferire le attività nei confronti delle persone che fanno parte dell organizzazione Ha un comportamento autorevole ed è in grado di gestire conflitti e situazioni di criticità COMPETENZA M2.2 : Gestione delle risorse economiche Tendenza ed attenzione alla cura degli aspetti economici e finanziari della struttura in cui opera, motivando e responsabilizzando i propri collaboratori in tal senso Cura con attenzione e capacità gli aspetti economici e finanziari propri del suo ruolo COMPETENZA M2. : Raggiungimento degli obiettivi Capacità di orientare costantemente la propria e altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti, fornendo un livello di prestazione coerente alla natura e all importanza degli stessi Orienta la propria e l altrui attività al raggiungimento degli obietti in ottica di efficienza e qualità pagina 20

40 Schede ruoli manageriali: Area relazione COMPETENZA M.1 : Relazione interpersonale e comunicazione Capacità di mantenere relazioni interpersonali corrette a tutti i livelli dell organizzazione e con gli assistiti, curando in modo particolare l efficacia della comunicazione, sia propria che dei collaboratori E in grado di relazionarsi a 60 e comunica in modo efficace COMPETENZA M.2 : Assertività e leadership Capacità di organizzare il consenso, di ottenere collaborazione e di guidare singole persone o un gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati Ha capacità di leadership, motiva e privilegia la qualità del lavoro di gruppo pur riuscendo a considerare con equità le performance lavorative dei propri singoli collaboratori COMPETENZA M. : Capacità di Valutazione Capacità valutare puntualmente seza pregiudizi i comportamenti e la performance lavorativa dei collaboratori E in grado di valutare oggettivamente e con equità la prestazione professionale dei collaboratori (operato tecnico-professionale, comportamenti e atteggiamenti) pagina 21

41 Rilevazione annuale I risultati che emergono dalla valutazione consentono di rilevare annualmente per ogni risorsa: Il livello dimostrato di ogni singola competenza Il livello dimostrato per aree di competenza Peso Val Il punteggio globale di sintesi area DIAGNOSTICA area FRONTEGGIAMENTO PROGRAMMAZIONE ORGANIZZATIVA PENSIERO PROSPETTICO 2 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE GESTIONE RISORSE ECONOMICHE RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI % 44% area RELAZIONALE RELAZIONE INTERPERSONALE E COMUNICAZIONE ASSERTIVITA E LEADESHIP VALUTAZIONE % Esempio scheda valutazione manageriale 60% pagina 22

42 Rilevazione annuale Matrice Determinazione Interventi (MDI) La MDI consente l individuazione più puntuale dei possibili interventi da attuare nei confronti del valutato, in coerenza con il risultato della mappatura valutativa Diagnosi Fronteggiamento Relazione Formazione di Base Formazione Specifica Formazione di Sviluppo Formazione di Eccellenza Inserire in percorsi formativi articolati mirati a colmare tutti gli aspetti relativi all area di carenza evidenziata di carenza Arruolare a sessioni formative focalizzate alle competenze distintive maggiormente carenti Arruolare a sessioni formative orientate a sviluppare le competenze a maggior potenziale Arruolare a percorsi di sviluppo di alta formazione mirati allo sviluppo/ rafforzamento dell eccellenza Considerare eventuale assegnazione di incarichi di gestione progetti Percorsi di Carriera pagina 2