Estratto del Verbale della Seduta del 9 aprile 2015 del C.d A. della B.C.C. di Sorisole e Lepreno s.c.

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1 APPLICAZIONE DELLE DISPOSIZIONI DI VIGILANZA IN MATERIA DI ORGANIZZAZIONE E GOVERNO SOCIETARIO DELLE BANCHE - INFORMATIVA AI SOCI IN ORDINE AL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE DEL CONSIGLIO D AMMINISTRAZIONE (Organo con Funzione di Supervisione Strategica) Estratto del Verbale della Seduta del 9 aprile 2015 del C.d A. della B.C.C. di Sorisole e Lepreno s.c. Il Presidente rammenta che la valutazione della qualità della Corporate Governance delle imprese in genere, e delle banche in particolare, costituisce già da tempo un momento volto ad assicurare la sana e prudente gestione delle società; infatti, l efficacia dell azione del governo societario rappresenta il momento caratteristico ed indispensabile per la realizzazione degli indirizzi strategici pianificati dagli Organi di Governo. Il Presidente sottolinea ai presenti che, sempre in forza delle vigenti Disposizioni di Vigilanza in materia di organizzazione e governo societario, le banche sono chiamate alla conduzione di periodiche autovalutazioni ritenute necessarie per assicurare che la funzionalità degli Organi di Governo sia garantita nel continuo. E stato inoltre sottolineato come il processo di autovalutazione deve essere dinamico e, quindi, il Consiglio di Amministrazione dovrà riformulare le proprie considerazioni sul tema ogniqualvolta lo reputerà utile, per esempio nelle situazioni in cui cambiano i profili dei rischi assunti dalla singola Banca, qualora mutino i contesti di riferimento e l andamento dell economia nei territori di operatività, in occasione di particolari eventi e situazioni della vita della Banca come, nel nostro caso specifico, l operazione di Fusione per incorporazione della B.C.C. VALLE SERIANA in BCC di SORISOLE e LEPRENO ed il conseguente rinnovo delle Cariche Sociali. L attenzione della Vigilanza verso un effettivo momento autovalutativo degli Organi Aziendali tende ad elevare il grado di efficienza e consapevolezza del governo interno delle banche affinché ciascuno, secondo le proprie competenze di ruolo, possa assicurare un corretto governo dei rischi a cui la banca è esposta. Con l emanazione del 1 aggiornamento della Circolare Banca d Italia n. 285/2013 del 6 maggio 2014, si è data una disciplina organica all autovalutazione, ora inserita nella Sezione VI delle Disposizioni di Vigilanza sul Governo societario delle banche. Sono, quindi, tacitamente abrogate le norme (tra queste la lettera del Governatore della Banca d Italia dell 11 gennaio 2012) che regolavano in precedenza la materia. Secondo le nuove Disposizioni, il periodico processo di autovalutazione deve conseguire le seguenti finalità: assicurare una verifica del corretto ed efficace funzionamento degli Organi e della loro adeguata composizione; garantire il rispetto sostanziale delle disposizioni sul governo societario e delle finalità che queste intendono realizzare; favorire l aggiornamento dei regolamenti interni a presidio del funzionamento degli Organi, in modo da assicurare la loro idoneità anche alla luce dei cambiamenti dovuti dall evoluzione dell attività e del contesto operativo; individuare i principali punti di debolezza, promuoverne la discussione all interno degli Organi e definire le azioni correttive da adottare; rafforzare i rapporti di collaborazione e di fiducia tra i singoli componenti e tra la Funzione di Supervisione Strategica e quella eventuale di Gestione; incoraggiare la partecipazione attiva dei singoli componenti, assicurando una piena consapevolezza dello specifico ruolo ricoperto da ognuno di essi e delle connesse responsabilità. In tale prospettiva, gli Organi con Funzione di Supervisione Strategica e se collegiali di Gestione e l Organo con Funzione di Controllo (nelle BCC-CR il Collegio sindacale), si sottopongono a un periodico 1 di 8

2 processo autovalutativo che deve soddisfare le finalità sopra richiamate, sulla base di criteri e modalità confacenti alle caratteristiche proprie e specifiche dell organo che procede alla propria valutazione. Ciò posto, le banche devono condurre il processo autovalutativo degli Organi, tenendo conto dei criteri indicati nella Sezione VI delle citate Disposizioni di Vigilanza; questo processo è stato formalizzato in un Regolamento Interno approvato nella seduta consiliare del 26 marzo Nel contesto sopra delineato il Consiglio di Amministrazione ha condotto, al riguardo, la prevista autovalutazione che si allega al presente verbale i cui esiti sono stati esaminati e discussi nella seduta consiliare del 1 aprile 2015 mentre la cui Relazione Finale del Processo di auto-valutazione è stata approvata nella seduta consiliare del 9 aprile Riferimenti nell autovalutazione La Banca, nel condurre il processo di autovalutazione quali-quantitativo richiesto, ha scelto una metodologia operativa che si basa sull analisi delle vigenti Disposizioni primarie e secondarie in materia di requisiti di onorabilità e professionalità per le Banche di Credito Cooperativo, nonché dei riferimenti statutari e regolamentari adottati. In particolare: a) l articolo 26 del Testo Unico Bancario Requisiti di professionalità e di onorabilità degli esponenti aziendali ; b) gli articoli 2 Requisiti di professionalità dei soggetti che svolgono funzione di amministrazione e direzione di Banche di Credito Cooperativo e 5 - Requisiti di onorabilità del Regolamento del Ministro del Tesoro del 18 marzo 1998 n. 161; c) le Disposizioni di Vigilanza per le Banche, Circolare n. 285/2013 del 17 dicembre 2013, 1 aggiornamento del 6 maggio 2014, Titolo IV, Governo societario ; d) le Disposizioni di Vigilanza, Titolo II, Capitolo 2 della Circolare Banca d Italia 229/99 Requisiti di professionalità e di onorabilità degli esponenti delle banche e delle società finanziarie capogruppo ; e) lo Statuto della Banca, così come da ultimo modificato con delibera assembleare dell 11 novembre Esso, oltre a rappresentare il punto di intersezione dei diversi piani normativi disciplinanti il modello societario delle Banche di Credito Cooperativo (Testo Unico bancario, Codice Civile e leggi speciali sulla cooperazione), rappresenta un corpus normativo uniforme, in linea con i caratteri propri di una speciale impresa bancaria cooperativa a mutualità prevalente e rappresenta, altresì, lo strumento normativo bussola dei doveri e dei poteri degli esponenti; f) il materiale illustrativo dal titolo Governance e Controlli Interni visualizzato e commentato in data 4 marzo 2015 nell incontro presso la Sede di Milano della Banca d Italia con i Vertici Aziendali delle Banche vigilate dalle Filiali di Milano e Brescia dell Organo di Vigilanza. In tale contesto, la Banca ha inoltre tenuto conto della necessità di favorire una composizione articolata del Consiglio di Amministrazione, che tenda a salvaguardare la rappresentanza della base sociale nella sua totalità, in termini di categorie economiche, professionalità, ambito territoriale, età anagrafica, appartenenza di genere complessivamente presenti. 2. PROFESSIONALITÀ E COMPOSIZIONE DEGLI ORGANI Con riferimento all identificazione della composizione quali-quantitativa considerata ottimale in relazione agli obiettivi richiesti, si osserva quanto segue. 2 di 8

3 2.1 Profili quantitativi Con riferimento alla composizione quantitativa, il numero degli amministratori è definito dal primo comma dell articolo 32 dello Statuto in un numero da sette a nove componenti, la scelta è ricaduta su nove componenti (Presidente + otto Consiglieri), che risponde all esigenza di non avere un Organo pletorico e di garantire comunque un articolata composizione del Consiglio in relazione alla base sociale, nonché un adeguata dialettica interna. Si reputa, pertanto, l attuale composizione quantitativa dell Organo adeguata e coerente con le disposizioni richiamate. Su questo specifico aspetto è però necessario precisare che la nostra Banca dopo aver ottenuto in data la debita autorizzazione dalla Banca d Italia sottoporrà alla prossima Assemblea Straordinaria dei Soci il Progetto di Fusione per incorporazione di B.C.C. VALLE SERIANA in B.C.C. di SORISOLE e LEPRENO. Allo scopo di garantire la più ampia rappresentanza sul territorio e favorire la sinergica e funzionale integrazione delle due realtà l articolo 10 del citato Progetto di Fusione prevede che il Consiglio di Amministrazione sarà composto da n. 13 (tredici) membri, di cui n. 8 (otto) iscritti nel libro Soci dell incorporante al momento dell elezione e n. 5 (cinque) iscritti nel libro Soci dell incorporanda al momento dell elezione. Il Presidente del Consiglio di Amministrazione e il Vicepresidente saranno scelti fra i consiglieri espressione dell incorporante, mentre il Vicepresidente vicario sarà scelto fra i consiglieri espressione dell incorporata. Nella seduta consiliare del 10 dicembre 2014 si è però provveduto ad integrare come segue il predetto articolo 10 del Progetto di Fusione : Alla scadenza del mandato (coincidente con l Assemblea di approvazione del Bilancio d Esercizio al ) il numero dei Componenti il Consiglio di Amministrazione sarà inderogabilmente ridotto a 11 (UNDICI). Entro la scadenza del successivo mandato (coincidente con l Assemblea di approvazione del Bilancio d Esercizio al ) gli Esponenti Aziendali della BANCA di CREDITO COOPERATIVO BERGAMO e VALLI S.c. si adopereranno con intensità e determinazione per attuare pienamente i criteri ispiratori e le Linee applicative in materia di composizione dell Organo con Funzione di Supervisione Strategica prestando il massimo impegno nel ridurre a 9 (NOVE) il numero degli Amministratori. 2.2 Profili qualitativi In relazione ai profili qualitativi della composizione degli Organi, la Banca, innanzitutto, ritiene indispensabile richiamarsi alle Disposizioni di natura primaria e secondaria soprammenzionate che impongono anche, in ragione del ruolo ricoperto, di possedere requisiti di professionalità, onorabilità e indipendenza. La Banca segue una specifica procedura attuativa delle Istruzioni di Vigilanza in materia, posta in essere all atto della nomina o dell eventuale cooptazione di esponenti aziendali, verificando il possesso da parte degli eletti dei requisiti di onorabilità, professionalità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate nonché l inesistenza di situazioni impeditive né la ricorrenza di cause di ineleggibilità e decadenza. Sempre con riferimento ai criteri qualitativi di composizione degli Organi si reputa opportuno sottolineare come il peculiare profilo di governance di una Banca di Credito Cooperativo si fonda su un sistema democratico elettivo di nomina degli Amministratori, scelti dall Assemblea dei Soci tra i propri membri con voto capitario. Ne consegue che gli Organi di governo sono composti da persone con esperienze pregresse, competenze diffuse e formazioni eterogenee. Per tale via, in coerenza con il peculiare modello giuridico di questa tipologia di banche, si agevola la diversificazione delle competenze degli Organi. 3 di 8

4 L attuale composizione dell Organo consente e, di fatto, vive di un adeguata dialettica; i diversi profili dei singoli componenti realizzano, con l apporto delle varie professionalità, una composizione funzionale alle esigenze di governo della Banca. La Banca reputa quindi un valore la presenza nel Consiglio di Rappresentanti dei Soci espressione delle categorie economiche e del territorio. A riguardo, il Consiglio osserva che, attualmente, la compagine sociale, pari a soci, vede la partecipazione del terziario (pensionati, lavoratori dipendenti, professionisti) per il 63,45%, del settore aziende per il 16,21%, del settore artigianato e commercio per il 18,03% ed altri per il 2,31%. Tenuto conto delle caratteristiche del territorio, il Consiglio ha sempre ritenuto opportuno agevolare la presenza nel Consiglio di Rappresentanti delle categorie maggiormente presenti. Nel contempo è anche opportuno assicurare la presenza di Rappresentanti delle Comunità locali ove sono ubicati gli sportelli della Banca. La Banca ritiene, infatti, che le peculiarità strutturali delle Banche di Credito Cooperativo a mutualità prevalente, determinate anche dalle disposizioni primarie e secondarie che ne definiscono la concreta operatività (quali ad esempio, i vincoli in materia di zona di competenza territoriale e prevalenza della operatività con i soci di cui all articolo 17 dello Statuto - Operatività nella zona di competenza territoriale) richiedano una presenza differenziata in Consiglio con riguardo non solo a professionalità prettamente tecniche dell attività bancaria ma anche di conoscenza del territorio di insediamento e della base sociale. Richiamati i criteri qualitativi, il Consiglio passa alla valutazione della propria composizione che vede la presenza di : - n. 3 imprenditori - n. 3 liberi professionisti - n. 1 artigiano - n. 1 pensionato - n. 1 lavoratore dipendente Due dei nove componenti il Consiglio di Amministrazione sono laureati. Tra questi vi è un Consigliere per l area territoriale della Valle Seriana ove oggi la banca opera con la Filiale di Gazzaniga ma che, nell immediato futuro e post approvazione Progetto di Fusione, diventerà a tutti gli effetti una delle due aree territoriali più significative. Con riguardo poi al diverso grado di anzianità delle cariche si rileva che tre Consiglieri sono di recente nomina mentre gli altri sei hanno date di nomina molto differenziate nel tempo. Nella seduta consiliare del 5 giugno 2014 (per gli Amministratori eletti dall Assemblea del 17 maggio 2014) è stato verificato che: - il Presidente Duillio BAGGI imprenditore, titolo di studio: attestato professionale, età anagrafica: 57 anni, Presidente del Consiglio di Amministrazione dal 2011, già Amministratore dal 1993 possiede i requisiti di onorabilità, professionalità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - il Vice Presidente Costantino BONALDI libero professionista, titolo di studio: geometra, età anagrafica: 71 anni, Vice Presidente del Consiglio di Amministrazione dal , già Amministratore nel mondo del Credito Cooperativo con esperienza trentennale, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Elia BAGGI artigiano imprenditore, titolo di studio: diploma di scuola media inferiore, età anagrafica: 55 anni, Amministratore dal 2012 possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; 4 di 8

5 - l Amministratore Basilio CARRARA libero professionista, titolo di studio: geometra, età anagrafica: 65 anni, amministratore dal , già Amministratore nel mondo del Credito Cooperativo da oltre 17 anni, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Mario CASTELLI pensionato, titolo di studio: geometra, età anagrafica: 66 anni, amministratore dal 1996, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Marco FATTORINI libero professionista, titolo di studio: laurea in architettura, età anagrafica: 30 anni, amministratore dal 2012, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Enrico GOTTI, tecnico della prevenzione titolo di studio: perito industriale, età anagrafica: 61 anni, amministratore dal 2012, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Michele SONZOGNI artigiano elettricista, titolo di studio: diploma di scuola media inferiore, età anagrafica: 51 anni, amministratore dal 1999 possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate; - l Amministratore Andrea Renato VETTURI libero professionista, titolo di studio: laurea in giurisprudenza, età anagrafica: 48 anni, amministratore dal 1998, possiede i requisiti di onorabilità ed indipendenza richiesti dalle norme richiamate. Con riguardo all esigenza di assicurare che i componenti degli Organi siano dotati di professionalità adeguate al ruolo da ricoprire, anche in eventuali comitati interni al Consiglio e calibrate in relazione alle caratteristiche operative e dimensionali della banca, si evidenzia che, in coerenza con i principi richiamati nello Statuto della Banca, i componenti partecipano ai corsi di formazione promossi dalla Federazione Lombarda delle Banche di Credito Cooperativo al fine di mantenere costantemente adeguato il loro livello di professionalità. Il Consiglio si aggiorna mediante l invio (dalla Direzione) di flussi informativi/report costanti sui vari argomenti oggetto di futuro esame ed approvazione e/o sulle normative di riferimento anche nell àmbito del Sistema del Credito Cooperativo. Il percorso formativo seguito dai componenti del Consiglio di Amministrazione verrà ulteriormente sviluppato mediante il rafforzamento delle competenze nelle seguenti aree tematiche: a) ruolo e responsabilità degli Organi Collegiali; b) la specificità mutualistica. c) i processi di ruolo governo e gestione dei rischi; d) l I.C.A.A.P. il processo di pianificazione strategica; e) la conformità e le principali normative di riferimento. Il processo di autovalutazione non è volto ad esprimere un giudizio sui singoli componenti il Consiglio di Amministrazione, quanto a valutarne la corretta composizione e le concrete modalità di funzionamento e di lavoro del Consiglio stesso in funzione della migliore gestione della banca. Nello svolgimento del processo si sottolinea il fondamentale e rafforzato ruolo di animatore, stimolo e moderatore del Presidente del Consiglio di Amministrazione che, concretamente, ha saputo adoperarsi affinché l autovalutazione assolvesse effettivamente alla sua funzione e non si risolvesse in un mero adempimento formale. Il ruolo svolto dal Presidente del Consiglio di Amministrazione appare a tutti gli Esponenti Aziendali coerente con quello assegnatogli dallo Statuto, laddove viene previsto che il Presidente promuove l effettivo funzionamento del governo societario. Inoltre, per assicurare la dialettica ritenuta necessaria ad una corretta valutazione delle operazioni in tema di attività di rischio e conflitti di interesse nei confronti dei Soggetti Collegati, senza pregiudicare la necessaria tempestività del processo pre-deliberativo e deliberativo, il Consiglio di Amministrazione ha nominato al suo interno un Amministratore Indipendente ed un Amministratore Indipendente Supplente. Con riferimento al Direttore Generale, il cui ruolo, alla luce del modello di governance assume ulteriore rilievo, la Banca ha posto particolare attenzione alla verifica delle competenze professionali e delle 5 di 8

6 esperienze pregresse funzionali all assolvimento del ruolo, ferme le altre verifiche disposte dalla vigente normativa. Il Consiglio ritiene senza dubbio molto proficua e sempre costruttiva la collaborazione in essere con la Direzione Generale (Direttore e Vice Direttore) che ha portato, nel biennio , ad una profonda ed efficace revisione strategica i cui risultati positivi sono noti ed evidenti. Ad esito degli approfondimenti condotti, nel ribadire che tutti i componenti degli Organi hanno i requisiti normativamente richiesti, si ritiene che l attuale composizione possa ritenersi conforme allo schema di valutazione ed ai criteri qualitativi sopra definiti. 3. Funzionalità degli Organi Definiti i profili della composizione quali-quantitativa, si passa quindi ad esaminare quelli relativi alla funzionalità degli Organi. 3.1 Flussi informativi In tale ambito rileva la circolazione delle informazioni verso e tra gli Organi oltre che al loro interno; elemento determinante per assicurare una consapevole assunzione del ruolo e delle responsabilità dei componenti degli stessi. Un efficace gestione del rischio richiede, infatti, un efficiente comunicazione interna sui rischi della Banca, non solo all interno dell intera struttura organizzativa ma anche nei rapporti tra gli Organi e la struttura stessa. In particolare, nell ambito delle attività di mappatura quali-quantitativa dei rischi, propedeutica al processo di autovalutazione I.C.A.A.P., sono previsti specifici momenti di analisi volti ad appurare l esistenza di adeguati flussi informativi ed il relativo livello di efficacia e coerenza. Pertanto, con periodicità trimestrale, viene effettuato un esame in relazione all adeguatezza dei flussi informativi previsti, strumentale alla individuazione di potenziali aree di miglioramento al fine di garantire nel continuo un adeguata circolazione delle informazioni verso gli Organi Aziendali e al loro interno. In proposito, anche alla luce delle evidenze emerse in sede di autovalutazione I.C.A.A.P., sono stati individuati punti di miglioramento con riferimento alla qualità, completezza e tempestività dei flussi informativi direttamente rivolti agli Organi e finalizzati all assunzione di decisioni funzionali all attivazione degli opportuni interventi organizzativi o procedurali. Il Consiglio di Amministrazione valuta mensilmente il generale andamento della gestione (Conto Economico Banca e Andamento delle principali forme tecniche ) tenendo in considerazione le informazioni ricevute, nonché confrontando i risultati conseguiti con quelli indicati nel Budget di periodo ed effettuando con cadenza adeguata il monitoraggio degli scostamenti. 3.2 Tempo e risorse dedicate Con riferimento alla necessità che gli Esponenti dedichino tempo e risorse adeguate alla complessità del loro incarico, essa è pienamente condivisa dagli attuali Amministratori. I componenti del Consiglio di Amministrazione, sia singolarmente che collegialmente, dedicano sempre maggior tempo alla funzione da loro svolta ma, ancor più, sentono accresciuto l impegno e la motivazione per rendere un servizio accurato ed attento alle esigenze della BCC e connotare la loro partecipazione alla vita aziendale in modo sempre più attivo e consapevole. Gli stessi si dichiarano ben consapevoli delle sempre più accresciute responsabilità e complessità che, oggi più che mai, sono riconducibili all essere Amministratori di banche di territorio. 6 di 8

7 La Presidenza, anche su delega del Consiglio di Amministrazione e in sintonia con la Direzione Generale, esplica il proprio ruolo con molta intensità e vicinanza alla struttura al fine di potersi rapportare con i vari Ruoli societari e con gli stakeholder, con maggiori conoscenze e competenze. 3.3 Riunioni L attività del Consiglio di Amministrazione viene supportata oltre che dal Direttore Generale e dal Vice Direttore Generale, dai Responsabili delle principali funzioni aziendali attraverso la loro partecipazione, ove ritenuta utile ed opportuna, ai lavori. Il Consiglio di Amministrazione dichiara di ricevere per tempo e con le adeguate modalità - la documentazione relativa ai temi posti di volta in volta all'ordine del Giorno delle riunioni e monitora le situazioni e le delibere in potenziale conflitto di interesse con i propri Membri. Al riguardo le procedure adottate sono ritenute adeguate rispetto alle esigenze della Banca. Alla luce dei riferimenti sopra richiamati si ritiene che lo svolgimento delle riunioni consiliari sia adeguato. Il verbale delle adunanze è redatto in maniera chiara, dettagliata e trasparente e consente di evincere il processo delle decisioni assunte riportandone anche le motivazioni (favorevoli e contrarie) alla base delle stesse. Nel 2014 si sono tenute ben 32 sedute di Consiglio di Amministrazione e solo 5 sedute di Comitato Esecutivo; è pertanto evidente, tra i due Organi, uno sbilanciamento solo in parte straordinariamente ascrivibile alla complessa e importante analisi preliminare svolta nel 2014 sul percorso aggregativo in atto. Il Consiglio di Amministrazione ritiene di dover procedere, dopo l approvazione del Progetto di Fusione per incorporazione di BCC VALLE SERIANA, ad un ampliamento e bilanciamento dei poteri in capo al Comitato Esecutivo (Organo con Funzione di Gestione) per una doverosa snellezza delle incombenze oggi ancora riferibili al C.d A. le cui priorità devono essere sempre più rivolte alla pianificazione strategica, al monitoraggio dei rischi in correlazione con le scelte in precedenza assunte. Particolari eventi e situazioni - Progetto di Fusione per incorporazione di BCC VALLE SERIANA Il Consiglio di Amministrazione ritiene di aver pienamente ottemperato alle raccomandazioni che la Banca d Italia rivolge agli Istituti di Credito nelle Disposizioni di Vigilanza nel Capitolo riguardante le Fusioni tra banche. Nell intero secondo semestre del 2014 si è attuato un percorso veramente intenso e proattivo che ha visto TUTTI gli Organi Collegiali della BCC (Consiglio d A., Collegio S. e Direzione Generale) effettuare un cammino profondo, meticoloso ed attento di analisi, valutazione e confronto sulla fattibilità del percorso aggregativo che si stava delineando e, giova ripeterlo, di fronte ad una scelta strategica straordinaria e fondamentale quale la fusione per incorporazione di un altra B.C.C. Lo sviluppo del processo è stato scandito da fasi che si sono susseguite in un ordine necessariamente sequenziale, in cui è risultata di fondamentale importanza la capacità e lo sforzo del Consiglio e della Direzione Generale di saper definire un nuovo assetto organizzativo e la riformulazione delle strategie operative. Le 12 sedute di CDA (la prima avvenuta in data sulla Valutazione in merito all assunzione di una manifestazione di interesse e l ultima tenutasi il che ha approvato il Progetto di Fusione) sono la prova tangibile del vero e non formale assessment che la nostra Banca ha, ancora una volta, dimostrato di saper attuare nelle tappe fondamentali del suo cammino. 7 di 8

8 CONSIDERAZIONI FINALI Prima di esprimere un giudizio finale, a compendio dell importante lavoro collegiale posto in essere nell analisi e compilazione del Questionario di autovalutazione, si riepilogano le modalità di svolgimento e le fasi in cui si è sviluppato il Processo : una fase istruttoria, di raccolta delle informazioni e dei dati (anche sulla base di questionari e interviste) sulla base dei quali effettuare la valutazione; una fase di elaborazione; una fase di predisposizione degli esiti del processo, con l individuazione dei punti di forza e di debolezza riscontrati; una fase di discussione collegiale degli esiti e di predisposizione di eventuali misure correttive opportune. In conclusione il Presidente, in ciò riassumendo gli esiti individuali e collegiali del Processo di auto valutazione dell Organo con Funzione di Supervisione Strategica, riporta le seguenti considerazioni finali: Il C.d A. della BCC di SORISOLE e LEPRENO s.c. è composto da Esponenti con la necessaria consapevolezza dell importanza del ruolo ricoperto, dei poteri e degli obblighi della funzione; gli stessi sono altresì provvisti dell adeguatezza ed esperienza oltre che del tempo necessario per una responsabile assunzione delle decisioni che, nell attuale congiuntura, sono sempre più frequenti ed importanti per la conduzione di una Banca. Gli Amministratori operano con autonomia di giudizio, all interno di una sana dialettica e con il dovuto approccio criticamente costruttivo; Il sistema dei flussi informativi aziendali è efficace, idoneo e consente al C.d A. di possedere un adeguata contezza della situazione aziendale e della sua esposizione ai vari rischi operativi al fine di attuare con tempestività le azioni opportune; All interno del C.d A. opera, in modo proficuo e costante, uno spirito di collegialità e coesione che, nella diversità delle competenze dei singoli Componenti, contribuisce in modo dignitoso all efficace posizionamento della Banca nel suo territorio di competenza, nonché alla verifica e potenziale riformulazione degli obiettivi strategici. A questo punto, il Presidente invita il Consiglio di Amministrazione a esprimersi sulla ricognizione, sulle considerazioni e sulle proposte di cui innanzi. Dopo approfondito esame degli aspetti in parola e a seguito di ampia discussione, alla quale intervengono ripetutamente tutti i Consiglieri, il Consiglio di Amministrazione all unanimità: Delibera di approvare, secondo il contenuto innanzi riportato, il Processo di autovalutazione del Consiglio di Amministrazione attinente all Applicazione delle Disposizioni di Vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle Banche con le relative conclusioni e proposte le cui indicazioni saranno portate a conoscenza dei Soci in tempo utile affinché la scelta dei candidati da presentare tenga conto dei criteri e delle professionalità richieste, anche in ordine alla composizione quali/quantitativa del Consiglio di Amministrazione che sarà rinnovato nella Parte Ordinaria dell Assemblea di quest anno subordinatamente all approvazione, nella Parte Straordinaria della stessa, del Progetto di Fusione per incorporazione di B.C.C. VALLE SERIANA in B.C.C. di SORISOLE e LEPRENO. Sorisole, 9 aprile 2015 per il Consiglio di Amministrazione IL PRESIDENTE (Sig. Duillio Baggi) 8 di 8