Progetto Governance : implementazione dei sistemi di programmazione e controllo presso le Amministrazioni Centrali, Provinciali e Comunali

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1 FORUM P.A Progetto Governance : implementazione dei sistemi di programmazione e controllo presso le Amministrazioni Centrali, Provinciali e Comunali Ing. Ciro Esposito Direttore Generale del Servizio di Controllo Interno del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti Roma, 10 maggio 2006

2 Contesto di riferimento PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Controllo strategico di 1 livello MINISTRO DELLE INFRASTRUTTURE E DEI TRASPORTI Controllo strategico di 2 livello Comandante del Corpo delle capitanerie di porto Capi dipartimento Presidente del Consiglio superiore dei lavori pubblici Controllo di gestione di 1 livello Direttori Generali (anche dei SIIT) Controllo di gestione di 2 livello ComandantiCapitanerie di porto Direttori Uffici centrali Direttori di Divisione Direttori di Sezione Direttore servizio tecnico centrale Direttori Uffici motorizzazione Direttori USTIF Consiglieri Direttori CPA Direttori Genio civile opere marittime 2

3 Sistema di Controllo di Gestione

4 L approccio al Progetto: il Manuale di Controllo di Gestione Redatto dal SECIN (Servizio Controllo Interno), descrive in maniera particolareggiata tutti gli elementi del sistema per il Controllo di Gestione del Ministero, seguendo le indicazioni del decreto legislativo n 286/99. In particolare, nel Manuale sono state identificate: le unità responsabili della progettazione e della gestione del Controllo di Gestione; le unità organizzative al livello delle quali misurare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa; le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; l insieme dei prodotti e delle finalità dell azione amministrativa, con riferimento all intero Ministero ed alle singole unità organizzative; le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti; gli indicatori specifici per misurare l efficacia, l efficienza e l economicità. Il Manuale Operativo per il Sistema di Controllo di Gestione è il presupposto essenziale per l implementazione del relativo sistema informatico 4

5 L approccio al Progetto: il riuso della componente applicativa La progettazione del sistema è stata condotta in base ai risultati del manuale operativo. I principali requisiti espressi nel Manuale sono: possibilità di gestire un modello dei costi flessibile e basato sulla rilevazione ad effettivo dei costi del personale; gestione di una metodologia di Activity Based Costing, tramite l attribuzione dei costi di prodotto diretti; raccolta delle informazioni relative all impiego delle risorse sulle attività/prodotti; raccolta delle informazioni relative alla allocazione del personale; gestione di una reportistica sofisticata per diversi livelli di analisi. La gestione dei costi effettivi del personale è garantita dalla interfaccia con il sistema informativo SPT del MEF, tramite un protocollo di intesa tra le Pubbliche Amministrazioni. E stata riutilizzata (legge 340/2000), per la realizzazione del conto economico della voce di costo del personale, la componente applicativa Staging Area, implementata in un analogo progetto presso il MEF. 5

6 Il modello di Controllo Il modello di controllo utilizzato è basato sulla metodologia di activity based costing e rappresenta la realtà del Ministero al maggiore livello di dettaglio. Personale - Posizione economica -Voce di salario. Beni Consumo Servizi Ammortamenti Modello dei Costi Allocazione diretta Allocazione indiretta tramite driver DG Struttura dei Centri di Costo DIvisione Divisione Ufficio Ufficio.. Indicatori di Struttura Ministero DG DG DG Modello degli Indicatori Efficienza Mapping tramite full cost Processo Prodotto Processo Prodotto Processo Prodotto Modello delle Attività e dei Progetti MacroProcessi Macro Processi Progetti Indicatori di Processo Missioni Istituzionali Area Ottimale Area di Monitoraggio 8 Area soddisfacente Area Critica 6 Efficacia 5 Costi medi Unitari 6

7 Il modello di Controllo: il Modello di Reporting La reportistica operativa è disponibile per i Centri di Costo che effettuano data entry; è sempre in linea ed è continuamente aggiornata; La reportistica direzionale è disponibile per i Responsabili dei Centri di Costo, è aggiornata ogni trimestre a valle del consolidamento dei dati; La reportistica dinamica è disponibile per i Responsabili dei Dipartimenti e delle Direzioni Generali e per il SECIN. Utilizza le informazioni dei trimestri consolidati. Responsabili Dipartimenti, Direzioni Generali, SECIN REPORTISTICA DINAMICA Responsabili dei Centri di Costo Centri di Costo REPORTISTICA DIREZIONALE REPORTISTICA OPERATIVA I Trimestre II Trimestre. 7

8 Sistema di Contabilità Economica SICONT

9 Contesto di riferimento PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Controllo strategico di 1 livello MINISTRO DELLE INFRASTRUTTURE E DEI TRASPORTI Controllo strategico di 2 livello Comandante del Corpo delle capitanerie di porto Capi dipartimento Presidente del Consiglio superiore dei lavori pubblici Controllo di gestione di 1 livello Direttori Generali (anche dei SIIT) Controllo di gestione di 2 livello ComandantiCapitanerie di porto Direttori Uffici centrali Direttori di Divisione Direttori di Sezione Direttore servizio tecnico centrale Direttori Uffici motorizzazione Direttori USTIF Consiglieri Direttori CPA Direttori Genio civile opere marittime 9

10 Modello Contabile: il metodo della partita doppia Il metodo contabile proposto è il metodo della partita doppia per il quale ogni fatto gestionale viene rilevato con una duplice e contestuale imputazione contabile in dare e in avere: duplice, in quanto rileva il medesimo importo sia in dare che in avere, contestuale in quanto la rilevazione senza bilanciamento viene immediatamente individuata e corretta; I benefici che si traggono dall utilizzo di tale metodo, rispetto ad una contabilità in partita semplice, sono essenzialmente di tipo operativo, in quanto viene agevolata l attività di verifica delle scritture effettuate. Alcuni esempi: - confrontando il totale dare con il totale avere, è possibile verificare che non siano stati commessi errori di imputazione, in sede di registrazione contabile; - in sede di registrazione di una fattura, è possibile verificare che la somma dei costi imputati ai singoli conti (ad esempio: manutenzioni, pulizie, ecc.) sia uguale all importo totale del documento che ha originato la scrittura; ne risulta agevolata la possibilità di ricostruire le registrazioni effettuate in passato; Consente di agevolare le attività di riconciliazione con la contabilità finanziaria, ovvero la spiegazione delle differenze tra i risultati prodotti dai due sistemi in relazione ai differenti criteri applicati nella rappresentazione dei medesimi eventi gestionali. 10

11 11 Sistema di controllo strategico

12 12 Gli utenti hanno a disposizione un campo note per inserire annotazioni sui numeri caricati dal SECIN provenienti dalla Ragioneria

13 Il Cruscotto di monitoraggio del Controllo Strategico 13

14 14 Il Cruscotto di monitoraggio

15 15 Il Cruscotto di monitoraggio

16 16 Il Cruscotto di monitoraggio

17 17 Il Cruscotto di monitoraggio

18 18 Il Cruscotto di monitoraggio