La pianificazione strategica: strutturazione, networking, monitoraggio e valutazione

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1 Corso di «Processi di pianificazione e processi di valutazione» a.a. 2016/17 La pianificazione strategica: strutturazione, networking, monitoraggio e valutazione Docente Collaboratore prof. Stefano Stanghellini stefano.stanghellini@iuav.it arch. Pietro Bonifaci bonifaci.pppv2016@gmail.com

2 CATANIA E AGRIGENTO: FASI DEL PIANO Prima fase: Diagnosi del territorio e avvio del processo di costruzione del Piano Strategico. Seconda fase: Prima individuazione e concertazione delle linee strategiche. Terza fase: Costruzione del progetto definitivo di Piano Strategico e del Piano d Azione. Quarta fase: Quinta fase: Pubblicizzazione e promozione del Piano. Assistenza alla realizzazione del Piano: monitoraggio e valutazione 2

3 ANALISI SWOT La swot analysis AMBIENTE INTERNO PUNTI DI FORZA OPPORTUNITA AMBIENTE ESTERNO PUNTI DI DEBOLEZZA MINACCE PRESENTE FUTURO Obiettivi: avvantaggiarsi dei punti di forza e delle opportunità minimizzare i punti di debolezza e le minacce 3

4 SVOLGIMENTO DELL ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA di natura SOCIALE Risorse Strategie attuali di natura ECONOMICA di natura AMBIENTALE di natura URBANISTICA Risultati 4

5 SVOLGIMENTO DELL ANALISI SWOT OPPORTUNITA E MINACCE Forze e tendenze esterne Utenti Collaboratori e competitori POLITICHE ECONOMICHE SOCIALI TECNOLOGICHE 5

6 ESITI DELL ANALISI SWOT MATCHING AMBIENTE INTERNO PRESENTE CONVERSIONE PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITA MINACCE CONVERSIONE AMBIENTE ESTERNO FUTURO 6

7 ANALISI DI SCENARIO Uno scenario rappresenta una ipotetica sequenza di eventi costruita focalizzando l attenzione oltre che sulle analisi oggettive anche sulle interpretazioni soggettive. L analisi di scenario permette la comprensione delle differenti alternative di sviluppo su cui operare una selezione oppure una integrazione (visioning). 7

8 OBIETTIVI, ASSI, LINEE D AZIONE, PROGETTI L elaborazione e la valutazione degli scenari consente l individuazione della vision quale stato desiderato del territorio. Dalla vision discendono una serie di macro-obiettivi da perseguire per colmare lo scarto tra stato attuale e prospettiva futura. Ciascun macro obiettivo viene ricondotto ad assi e linee strategiche, intesi come direzioni di marcia da seguire allo scopo di dare concretezza alla vision. In tale contesto è opportuno individuare in maniera condivisa più azioni e progetti destinati ad assumere la valenza di progetti bandiera, ovvero espressione privilegiata dell idea strategica di sviluppo del contesto locale. 8

9 LA FASE DI STRUTTURAZIONE Strutturare un quadro di scenari e obiettivi secondo un modello ad albero gerarchico Vision Macro obiettivi Linee di azione Progetti 9

10 PIANO DI AZIONE Le competenze dell Amministrazione nel PdA: Politiche e interventi infrastrutturali più importanti ed urgenti da realizzare nei differenti ambiti strategici; Forme più efficaci per una gestione coordinata. Possibili partnership pubblico-private nel PdA: Azioni per definire i progetti chiave o progetti bandiera ; Definizione delle eventuali forme associative tra gli attori locali per l implementazione. Progetti complementari che devono essere facilitati o finanziati affinché i soggetti privati esercitino al meglio le loro opportunità. Analisi di pre-fattibilità dei progetti prioritari al fine di legare la pianificazione strategica alla fase successiva del ciclo del progetto. 10

11 LA FASE DI NETWORKING La fase di networking interagisce con quella di strutturazione. Essa consiste nella individuazione e nella «messa in rete» degli attori chiave ed è volta a verificare: il grado di condivisione della vision, delle politiche e dei progetti Il quadro delle priorità l esistenza di ulteriori possibili interventi Nella fase di networking si coinvolgono: soggetti istituzionali (Comuni, Regione, Ministeri, altri Enti, ecc.) associazioni di categoria (Camera di commercio, Unione industriali, ecc.) centri di ricerca e università soggetti privati 11

12 LA PARTECIPAZIONE NEL PIANO STRATEGICO DI AGRIGENTO Ascolto strutturato, partecipazione e confronto nella fase preliminare: Metodo delle interviste, a singoli e a gruppi, finalizzate a supportare la ricostruzione del quadro conoscitivo del territorio; Animazione e coordinamento del comitato promotore, annuncio dell idea del piano strategico; Attivazione del Forum; Attivazione di workshop tematici (tavoli tematici di confronto); Piano di Comunicazione quale strumento di tipo bidirezionale (flusso di informazioni e feedback).

13 TAVOLI TEMATICI Attivazione dei tavoli: I tavoli di confronto coinvolgono tutti i soggetti partner e portatori di interessi che hanno manifestato la volontà di contribuire alla individuazione di una strategia di sviluppo condivisa. Organizzazione della conduzione: Un coordinatore (figura professionale significativa con riferimento ai temi strategici in discussione), esperti dei settori, facilitatori e animatori dello scambio e del confronto. Strumenti di democrazia deliberativa: Protocolli di intesa, patti istituzionali, accordi di programma, conferenze di servizi.

14 AGRIGENTO. Esempio: II tavolo I beni culturali in una prospettiva di sistema turistico integrato Valorizzare e integrare la fruizione dei beni culturali Agrigento: Porta d Accesso del turismo provinciale Attività culturali ed eventi internazionali La ricerca come promozione Ipotesi infrastrutturali e funzionali per servizi di eccellenza, accoglienza e informazione Finalità: individuare una nuova e condivisa missione di sviluppo turistico integrato che faccia leva sulle capacità attrattive dell area.

15 AGRIGENTO. Esempio: III tavolo Potenziamento e sviluppo del sistema dei servizi e delle infrastrutture, a livello urbano e dell area metropolitana Elevare la qualità della vita Rigenerazione urbana e nuove centralità Integrazione sociale e vivibilità Nuove forme di governance Agenda 21 e nuove opportunità Migliorare infrastrutture della mobilità Ruolo del porto Potenziamento asse Asi-porto Potenziamento trasporto ferroviario Creazione trasporto urbano dell area Servizi per l area metropolitana Governance del territorio integrato Finalità: individuare una nuova e condivisa missione di sviluppo turistico integrato che faccia leva sulle capacità attrattive dell area.

16 LA RICOGNIZIONE DELLA PROGETTUALITA Nella fase di networking gli stakeholders sono sollecitati a comunicare: i progetti avviati (con precisazione dello stadio raggiunto) i progetti proposti Sia per i progetti avviati che per i progetti proposti gli stakeholders sono invitati a compilare delle apposite schede informative. I progetti segnalati sono raccolti, organizzati in relazione alla struttura del Piano Strategico, valutati in relazione ad esso. La valutazione può essere fatta in sede esclusivamente tecnica, oppure nell ambito di un percorso partecipativo.

17 ESEMPIO DI UNA SCHEDA - PROGETTO La scheda progetto raccoglie e presenta informazioni organizzate in più settori: il soggetto proponente e gli altri soggetti coinvolti gli ambiti interessati: quello territoriale e quello tematico gli obiettivi del progetto la tipologia di azione (opere infrastrutturali, interventi sul tessuto urbano, ) e gli interventi previsti (materiali, immateriali) il grado di avanzamento, i tempi programmati, le risorse finanziarie disponibili (pubbliche, private) note e problematiche Si presenta un esempio tratto dal Piano Strategico «Catania Città Metropolitana»

18 ANALISI DI PREFATTIBILITA Ambito tecnico: Sostenibilità tecnica; Sostenibilità territoriale e ambientale. Ambito economico: Fattibilità economica; Fattibilità finanziaria. Ambito procedurale: Sostenibilità amministrativa e istituzionale 18

19 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 1 La valutazione del contributo dei progetti alla formazione del Piano Strategico si colloca in itinere rispetto alla costruzione del piano ed ex ante rispetto alla sua implementazione. E articolata in tre step successivi: la prima fase rappresenta l esplicitazione dei criteri di valutazione, la definizione del loro significato, e la descrizione dei fattori che determinano un esito positivo o negativo della valutazione; la seconda fase concerne la ponderazione di ciascun criterio; la terza fase si sviluppa secondo uno schema ad albero, che conduce a classificare i progetti in relazione alla valutazione conseguita.

20 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 2 Sono stati individuati complessivamente nove criteri di valutazione, come articolazione di tre macro criteri: Coerenza e rilevanza nell ambito del quadro strategico o coerenza interna x 1 o coerenza esterna x 2 o rilevanza x 3 Profili di fattibilità dei progetti e delle proposte nell orizzonte temporale del piano o fattibilità tecnica y 1 o fattibilità finanziaria y 2 o fattibilità economico sociale y 3 o fattibilità procedurale y 4 Elementi di premialità aggiuntiva o partenariato z 1 o rappresentatività esterna z 2

21 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 3

22 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 4

23 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 5

24 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 6 La ponderazione dei criteri avviene attraverso l esplicitazione del loro diverso ruolo che nel modello. In particolare, sono state identificate tre situazioni: criteri che si configurano come fattori di accettazione, ovvero tali da determinare l accoglimento o meno dei progetti all interno della struttura del Piano; criteri che si configurano come fattori di ridefinizione, ovvero tali per cui una valutazione negativa di progetti e proposte comporta la necessità di una loro revisione prima di poter essere inclusi nel Piano; criteri che si configurano come fattori di priorità, ovvero in grado di indicare se progetti e proposte assumono un ruolo di rilievo nell ambito della struttura del Piano o, al contrario, si connotano per un basso contenuto strategico.

25 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 7 Criteri di valutazione

26 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 8 L applicazione dei criteri ponderati conduce ad identificare differenti classi di progetti e proposte (classificazione delle proposte progettuali): progetti locali, che per il basso contributo alla realizzazione del quadro strategico non fanno parte del Piano, in quanto difettano di coerenza interna (sono alternativi ad altri progetti o proposte dello stesso obiettivo o campo d azione) o difettano di coerenza esterna (risultano non in sintonia con gli orientamenti strategici definiti in ambito comunitario competitività, coesione, sostenibilità o con gli assi della programmazione regionale così come definiti nel Dsr e nel Por); progetti da ridefinire, che possono far parte del Piano a condizione che vengano rivisti in maniera tale da risolvere i problemi di fattibilità (tecnica, finanziaria, economico sociale, o procedurale) che li caratterizzano; progetti ordinari, che fanno parte del Piano e contribuiscono alla realizzazione del quadro strategico, e che possono risultare connotati da un più o meno elevato grado di rilevanza, complessità in tema di partenariato, o rappresentatività esterna.

27 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 9 Valutazione dei progetti

28 PSCCM: MODELLO DI VALUTAZIONE DEI PROGETTI - 10 I giudizi attribuiti ai progetti proposti assumono carattere dicotomico: il punteggio 1 significa che il progetto risponde positivamente ad un determinato criterio, viceversa il punteggio 0 indica che il progetto è tale da conseguire una valutazione negativa. Richiamando i simboli utilizzati in precedenza per identificare i criteri, l attribuzione dei progetti alle tre classi sopra indicate avviene sulla base delle seguenti condizioni: se S(x 1..2 ;)<2 allora progetto locale se S(x 1..2 )=2 e S(y 1..4 )<4 allora progetto da ridefinire se S(x 1..2 ; y 1..4 )=6 allora progetto ordinario

29 LA FASE DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE La Pianificazione Strategica è un processo di tipo circolare volto a mantenere una corrispondenza efficace tra obiettivi, risorse e opportunità ambientali Strutturazione del Piano Implementazione del Piano Monitoraggio e valutazione Revisione del Piano Offerta Soddisfacimento di standard Domanda Soddisfazione qualitativa e quantitativa di attese e bisogni espressi dai gruppi sociali 29