Gruppo di lavoro Netcomm B2B Digital Commerce 2025 Incontro del 27 marzo 2019, DEBRIEF INCONTRO 10,00-13,00 Sala Bracco, entrata da Via Chiaravalle 8

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1 Gruppo di lavoro Netcomm B2B Digital Commerce 2025 Incontro del 27 marzo 2019, DEBRIEF INCONTRO 10,00-13,00 Sala Bracco, entrata da Via Chiaravalle 8 Via Chiaravalle, Milano MI Italia Tel: Mail: segreteria@consorzionetcomm.it Sito: Facebook: Consorzio Netcomm LinkedIn: Netcomm E-commerce Italia

2 Note caso Sacchi, presentato da Paolo Costa Debrief della discussione, secondo incontro 27/3/2019 Sacchi SpA (Gruppo Sonepar) è un distributore di materiale elettrico leader in Italia con una rete di negozi /magazzini per installatori e grandi imprese di costruzioni e servizi Ha raggiunto il 14/15% di fatturato complessivo dall e-commerce, principalmente migrando la clientela già attiva sui canali tradizionali Ha un e-commerce totalmente integrato ai canali tradizionali, dove i clienti gestiscono anche lo stato dei loro ordini/consegne/crediti/ Hanno servizi click and collect Hanno sviluppato integrazione e digitalizzazione dei negosio/magazzini. I clienti con la app leggono i cartelli prodotti esposti e vedono i prezzi personalizzati secondo loro tabella sconti specifica direttamente sulla mobile app Hanno una App progressive che 1% del fatturato e un altro 1%/2% da sito mobile (simile a MisterWorker che sottolinea l importanza per la search del mobile). Sonepar in in Olanda e Spagna, fa 60/70% di fatturato dell e-commerce da mobile Hanno una quota rilevante di System to System (Punch in/out, API e connettori con erp di clienti e portali acquisti) La Seo e le Dem sono i due canali principali di traffico e conversion La PIM ha 6 persone dedicate, anche se ora sarà in parte sviluppata centralmente da Sonepar (Sacchi è stato acquisito da Sonepar pochi anni fa) Il progetto e-commerce è ora ritenuto di successo. Ci sono voluti oltre 7 anni I clienti dell on-line sono in media aziende grandi e strutturate che fanno volumi, questo in parte per il modello stesso e la storia di Sacchi. I clienti dell on-line sono quindi più attrattivi che i soli clienti dei canali tradizionali Le fatiche maggiore sono state: L evoluzione progressiva della vision interna e quindi le fasi successive di sviluppo del progetto Le resistenze dei banconisti e altri canali, che sono stato coinvolti e incentivati a migrare ordini e clienti sull on-line Gli incentivi alle reti tradizionali sono state una chiave dei risultati degli ultimi anni Altri fattori chiave sono stati i preventivi rapidi on line, più che da canali tradizionali e il tracking on line degli ordini dell e-commerce (diverso e migliore di quello per gli ordini dei canali tradizionali)

3 Note casi raccontati da Cristian Galletti di webgriffe Debrief della discussione, secondo incontro 27/3/2019 Premi SpA è un'azienda italiana specializzata nello sviluppo e nella produzione di packaging primario per i settori fragrance, skincare e cosmetic Serve grandi clienti con produzione dedicate e ha sviluppato/acquisito due iniziate nuove per cogliere due diversi target, l'uno basato su su e- commerce di lotti piccoli e medi (Stocksmetic) e piccolissimi fino a 24 pezzi (Tailor Made Fragrance), con totale personalizzazione Le due iniziative ecommerce hanno brand indipendenti e nessun legame con il brand Premi vende on line packaging a lotti di migliaia di pezzi e serve segmenti di mercato quali farmaceutica, cosmetica e profumeria. «vuol dire poter realizzare una linea di profumo online, in modo semplice e TEMPI BREVI», ovvero anche solo 24 pezzi, quindi per target di piccoli hotel, B&B, SPA, centri wellness & beaty ecc. ma anche fino al privato in occasioni di feste e celebrazioni. Si può realizzare un profumo personalizzato La prima iniziativa ha una qualche sovrapposizione con i target tradizionali di Premi, ma coglie principalmente nuovi segmenti di clienti in Europa e Nord America con adeguata marginalità sui costi di servizio e rispetto ai canali e ai modelli tradizionali la seconda iniziativa coglie nicchie di mercato in crescita e molto variegate Premi ha sviluppato una nuova linea di produzione appositamente per la seconda iniziativa che prevede la possibilità anche di produrre campioni del proprio profumo personalizzato. Ci sono anche Discovery Samples Kit per facilitare la creazione della fragranza Lo sviluppo della UX più complesso è stato lo sviluppo delle funzionalità per comporre i prodotti in Stocksmetic, dove i clienti abbinano flaconi, pompe, tappi, etichette e altro. Inoltre nel mobile le stesse funzionalità risultano ancora più complesse Il gruppo si ritrova ora a gestire tre siti, di cui due di e-commerce, la specializzazione delle iniziative per target specifici e modelli produttivi sottesi, sembra prevalere rispetto al frazionamento dei costi di acquisizione traffico

4 Note casi raccontati da Cristian Galletti di webgriffe Debrief della discussione, secondo incontro 27/3/ è un grossista di Pordenone che serve rivenditori e installatori di elettronica per il mercato italiano Ha sviluppato l e-commerce con diverse iniziative serve i rivenditori con servizi tipicamente da grossista on line quali: prezzi all ingrosso riservati al B2B ordine veloce tramite upload di file Excel DB carrelli e ordini pregressi Servizi logistici ampi e anche super espresso che serve e targettiza il privato, mentre indirizza i rivenditori su icintracom che vende solo prodtti a brand Techly e anche altri siti non ecomm per altri brand propri Complessivamente gestisce 3 e-commerce, dei quali uno in competizione sul consumatore finale con i big retailer dell elettronica I clienti rivenditori sono stati ascoltati con un questionario (clienti di ) e la priorità è risultata la navigazione e contenuti personalizzati

5 Criticità nell e-commerce B2B italiano, debrief della discussione, primo incontro 22/2/2019 Le schede prodotto, il catalogo digitale, il listino prezzi e la product information sono emerse come area critica principale e tipica del B2B, sia per quantità di aspetti citati sia in quanto citata tra le prime criticità I Brand/produttori sono molto più arretrati rispetto al B2C nel fornire schede, cataloghi e prezziari digitali adeguati Mancano informazioni base per gli aspetti logistici (e.g. misure e pesi), con conseguente non efficienze in fase di delivery e anche di fatturazione dei servizi logistici e di trasporto Spesso le informazioni arrivano da uffici diversi (e.g. marketing e ICT) con formati diversi e senza integrazione I formati sono un problema lungo le filiere Si potrebbe fin ipotizzare un bisogno normativo per standardizzare le informazioni prodotto L integrazione con gli ERP e i legacy sono un tema chiave nella product information Oltre ai sistemi PIM (Product Information Management), vedendo anche come stanno gestendo i contenuti nel B2C, si stanno imponendo le logiche e le piattaforme DAM (Digital Asset Management) capaci di governare oltre alle informazioni di prodotto anche i contenuti di marketing, nonché organizzazioni complesse che accedono all arricchimento dei dati Spesso nel B2B le strutture organizzative che concorrono alla product info sono complesse, sul fronte tecnico, normativo Nei settori industrial, gli USA sembrano più avanti dell Italia, un buon esempio di messa a disposizione di schede prodotto in ogni formato è I conflitti di canale sono una criticità per molti modelli di B2B. Dove i canali sono propri (venditori e propri magazzini/pdv/filiali), il conflitto di canale è solo interno e apparante, per poi generare un nuovo modello omnicanale, con ridisegno dei ruoli dei canali e progressivo spostamento dell order management sui canali digitali Dove i canali sono terzi, agenzie e/o grossisti/distributori, il conflitto di canale può essere più sentito. In particolare dove esclusiva territoriale agli agenti e quindi bisogno di trovare un accordo commissionale. Tra i punti discussi/citati, il conflitto nella maggior parte dei settori B2B al momento non esiste, in quanto i volumi di vendite dirette sono bassi e, in ogni caso, molto minori rispetto al valore portato a tutti gli altri canali grazie alla disponibilità di schede prodotto e informazioni sul prodotto, ufficiali dal sito del Brand/importatore In molti casi, l e-commerce è principalmente a supporto, integrazione o complemento dei canali tradizionali, Mettendo a disposizione product information (e dando meno enfasi alla vendita diretta) Gestendo promozioni e sconti specifici per i diversi partner distributivi e per i loro clienti Presidiando solo alcune gamme specifiche e i prodotti di «long tail», o valorizzando solo i clienti strategici a «ambassador» Targettizando segmenti di cliente nuovi o secondari per le reti tradizionali di vendita (quelli piccoli e lontani) Targettizzando nuovi mercato geografici

6 Criticità nell e-commerce B2B italiano, debrief della discussione, primo incontro 22/2/2019 La disponibilità da parte sia dei buyer sia dei seller di sistemi di pagamento rapidi e anche per importi importanti è una criticità I clienti b2b a volte vorrebbero comprare on-line, ma non hanno uno strumento alternativo al bonifico e allora i tempi di allungano e rinunciano a comprare per magari comprare con il canale tradizionale Idem se l ordine è di valore importante. Anche se un clienti B2B utilizza sia il canale e-commerce sai quelli tradizionali. Tende ad abbinare gli ordini di valore maggiore al canale tradizionale, anche se di complessità ridotta La dimensione ancora molto limitata del transato on-line di alcuni settori specialistici del B2B è la principale criticità allo sviluppo dell e-commerce in quei settori specifici (ad esempio, specialità industriali prodotte globalmente da due/tre soli Brand/produttori e distribuiti con canali selezionati e numericamente limitati) Il mobile è una criticità nel B2B, ovvero sembra essere molto più arretrato rispetto al B2C, nonostante la maggior parte degli accessi in molti settori B2B avvenga già da mobile/tablet. Oggi ci sono tech nuove per ridurre i costi di sviluppo e gestione delle app e renderle anche più leggere e veloci (e.g. Web-app progressive) La capacità di valutare le opportunità estere, scegliere, valutare gli aspetti logistici/normativi dei diversi paesi sono criticità per le aziende B2B che usano i canali digitali per avviare un primo export in un mercato geografico. Diverse esperienze difficili o fallimentari, per la scarsa capacità di valutare le operations. La selezione dei mercati geografici, sapendo valutare i tanti aspetti è una criticità Le competenze in tema di digital in molti segmenti del B2B sono poco sviluppate

7 Principali obiettivi del gruppo di lavoro «B2B Digital Commerce 2025» Analizzare le direttrici di sviluppo abilitate dal digitale nel B2B Individuare i modelli vincenti, le linee guida e i trend nei diversi settori e tipologie di impresa in tema di e-commerce B2B Facilitare il confronto tra i diversi attori dell ecosistema, facilitare il confronto tra i soci e la messa a fattor comune dei progetti Sviluppare iniziative consortili a favore dei partecipanti del gruppo di lavoro e del sistema italiano Stimolare il legislatore nella creazione di un contesto regolamentare che faciliti lo sviluppo digitale nel B2B Supportare la configurazione e l analisi dei risultati delle ricerche di mercato in ambito B2B in fase di impostazione da parte di Netcomm Identificare le priorità per lo sviluppo dell e-commerce B2B, confrontandosi sui principali elementi caratterizzanti lo scenario, i trend evolutivi, i vincoli e le opportunità Redigere una pubblicazione finale per riepilogare i modelli vincenti, le linee guida, i trend e le priorità per lo sviluppo dell e-commerce B2B italiano, per coinvolgere gli stakeholder dell e-commerce e dell export italiano Road Map. Incontri plenari del gruppo di lavoro «B2B Digital Commerce 2025» (prima ipotesi) 22 febbraio, 14,30-18,00 Mappa temi caldi e sotto tavoli tematici Avvio Ricerche 27 marzo h 10,00-13,00 Sala Bracco, entrata Via Chiaravalle 8. Direttrici di sviluppo e nuovi servizi 10 Maggio 10,00 13,00 Sala Meregalli. Order to cash, la trasformazione digitale e l ottimizzazione operativa del commercio B2B 6 giugno 10,00 13,00 Sala Bracco. Digital Marketing e contenuti 20 giugno h 15,00-18,00 sala Bracco. Digital Export e Marketplace 16 luglio h 15,00 (ipotesi) Discussione risultati Ricerche e Envisioning Luglio-settembre Incontro di avvio. Confronto guidato per la prima mappatura delle principali direttrici di sviluppo e delle principali criticità Condivisione e discussione sulla prima traccia del questionario per impostare la ricerca di mercato B2B Impostazione mappatura dei Marketplace B2B Case/Interventi: non previsto Discussione guidata Case/Interventi: da definire Quali le direttrici strategiche per tipologia d impresa B2B e quali servizi prioritari Quali sono i processi e gli ambiti più impattati Dove sono le maggiori opportunità per tipologia d impresa e settore Discussione guidata Case/Interventi: da definire Integrazione tra canali digitali e tradizionali e il nuovo ruolo delle reti di vendita Il digitale nei cicli attivi e passivi lungo le relazioni B2B, la trasformazione digitale dall ordine al pagamento Discussione guidata Case/Interventi: da definire Il nuovo ruolo del marketing nel B2B Marketing mix ottimale per tipologia d impresa e settore Schede prodotto, PIM Discussione guidata Case/Interventi: da definire Opportunità e criticità nel digital export B2B Modelli di successo e fattori critici di successo Il ruolo e le esperienze di utilizzo dei Marketplace Presentazione dei risultati delle ricerca di mercato B2B e discussione Presentazione dei risultati della mappatura dei Marketplace B2B e discussione Envisioning: i trend chiave per tipologia d impresa B2B (questionario live e discussione guidata) Case/Interventi: da definire Redazione pubblicazione di sintesi con i principali elementi emersi dal Gruppo di lavoro e dalla ricerche (a cura del Team Netcomm con l eventuale supporto dei partecipanti e dei contenuti raccolti nel percorso di lavoro)

8 Aziende iscritte al gruppo di lavoro «B2B Digital Commerce 2025», al 27 marzo M Italia Abramo Deutschland ANGELINI SPA Awin BRT Citypost S.p.A. Cribis Cribis D&B CRIBIS D&B Dep Srl DHL DIGITAG CONSULTING DILC Srl DotLog EBA CLEARING e-motion E-Motion Flodraulic Group Fondazione Fiera Milano GLS ITALY GUTTADAURO Italiaonline KIKO spa LML COMPANY LOCKER INPOST ITALIA Mail Boxes Etc. Mastercard Mister Worker MyBank Nexi Nexive Performedia srl Portaltech Reply Poste Italiane Pro-commerce SRL Rajapack Italia Sace San Marino Mail Italia Sigla.com Spring Global Delivery Solutions Var Group Digital VIRISUISSE sagl Webgriffe Xingu srl

9 COSA FARE PER PARTECIPARE Confermare la propria partecipazione al GdL tramite i seguenti link Segnare in agenda le date degli incontri plenari previsti (in caso di impossibilità a partecipare, si può delegare un collega) Valutare contenuti e casi rilevanti disponibili in azienda da condividere o da presentare al GdL

10 Riferimenti e contatti del gruppo di lavoro «B2B Digital Commerce 2025» Mario Bagliani, Senior Partner di Netcomm Services (m.bagliani@gmail.com, ) Francesca Bazzi, Economic & Business Advisor di Netcomm (bazzi@netcommservices.it, ) Netcomm Via Chiaravalle, Milano - Tel Fax segreteria@consorzionetcomm.it - CCIA Milano C.F P.I