Il Business Plan. Che cos è

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1 Il Business Plan

2 Il Business Plan Che cos è È il documento di pianificazione complessiva di un impresa in un arco temporale pluriennale, che descrive l idea imprenditoriale e ne consente una valutazione ogge8va della fa8bilità. Esso chiarisce scopo, stru>ura e obie8vi di un a8vità imprenditoriale, analizzando nei de>agli il suo punto di partenza (status- quo) e facendo qualche previsione su un ipotebco punto di arrivo.

3 Il Business Plan A cosa serve: Consente di verificare la fa8bilità di un proge>o d impresa Perme>e la visione prospe8ca/strategica dell impresa, nonché l ublizzo delle risorse per il raggiungimento degli obie8vi Valutare i punb di forza e debolezza e quindi individuare le strategie alternabve prabcabili Consente la presentazione dell idea imprenditoriale a sogge8 terzi (invesbtori, partner, fornitori, clienb) Fornisce le informazioni di base per costruire la stru>ura finanziaria di operazioni d acquisizione Consente di reperire finanziamenb so>o forma di credito o di capitale di rischio (Private Equity, IPO, altri finanziamenb) È un efficace punto di riferimento per l azione di monitoraggio che l imprenditore dovrà periodicamente a>uare per il controllo dell andamento aziendale

4 Il Business Plan Il suo scopo Scopo del business plan, in sintesi, è di verificare che l idea imprenditoriale sia: VALIDA (che abbia un ublità per il mercato di riferimento) CONVENIENTE (che sia economicamente sostenibile, quindi che sia in grado di generare profi8) REALIZZABILE (fa8bile in base alle risorse disponibili)

5 StruBura del Business Plan ExecuBve summery L idea imprenditoriale I prodo8 L analisi del se>ore L analisi di mercato La strategia di markebng La stru>ura del management Il piano di realizzazione I capitali necessari Le informazioni finanziarie

6 L idea imprenditoriale Descrizione dell idea imprenditoriale, della società e dei suoi obie8vi di breve e lungo termine descrivere in sintesi il proge>o imprenditoriale descrivere il se>ore di a8vità e la forma giuridica indicare in modo esplicito gli obie8vi della società indicare quali sono i fa>ori che hanno contribuito, o si prevede contribuiranno, al successo imprenditoriale evidenziare i punb di debolezza che devono essere eliminab o controllab

7 I ProdoE / servizi Descrizione approfondita dei prodo8 / servizi a=uali e dei piani per il futuro. Descrivere de=agliatamente le eventuali fon? di vantaggio compe??vo (es. marchio). Informazioni riguardan?: PRODOTTI ATTUALI ü descrizione dei prodo8 ü prodo>o coperto da breve>o, marchio registrato, ecc.? ü disbnzione dalla concorrenza vantaggi per il cliente ü prezzi di vendita, cosb, margini di profi>o ü prodo>o / servizio a>uale o a rischio di obsolescenza? ü trends di vendita PRODOTTI FUTURI ü sono in programma innovazioni delle linee di prodo>o esistenb? Prodo8 / servizi nuovi? Indicare tempi di sviluppo previsb ü prezzo di vendita, costo e margine di profi>o previsb per i futuri prodo8 ü le innovazioni cambieranno sostanzialmente il posizionamento strategico?

8 Analisi del sebore In questa sezione bisogna spiegare il mo?vo per cui i prodo8 / servizi daranno alla società un vantaggio compe??vo sostenibile nel mercato dimensioni, fase di sviluppo e natura compebbva del se>ore Bpologia di barriere all entrata e allo sviluppo del se>ore in che modo i cambiamenb macroeconomici influenzano il se>ore? posizione finanziaria e profi>abilità del se>ore ruolo svolto dall innovazione e dal cambiamento tecnologico nel se>ore in che modo il se>ore è influenzato da fa>ori regolamentari e polibci? principali clienb, fornitori, prodo8 sosbtubvi e quali i rapporb di forza relabvi rispe>o alla società

9 Analisi di mercato Qui bisogna evidenziare le reali opportunità per la società di raggiungere gli obie8vi prefissa?. Indicare: il mercato target e la clientela specifica a>uale dimensione del mercato target (storico, a>uale, previsto a 3-5 anni) modi in cui è possibile segmentare il mercato, prospe8ve di crescita in ciascun segmento trend del mercato target fase economica in cui si trova il mercato target chi sono i concorrenb (dimensione relabva, punb di forza e debolezza, quota di mercato, reputazione, prospe8ve) chi sono i clienb e le loro preferenze di prodo>o/servizio e mobvazioni all acquisto modalità di distribuzione nei mercab target (rivenditori/vendite dire>e/agenb ) vendite e ubli ne8 della società suddivisi per segmento di mercato quota di mercato a>uale e prevista della società (indicare le fon?)

10 Strategia di markelng Approfondimento dei metodi di distribuzione dei prodo8 / servizi e alle strategie necessarie a tal fine. Indicare: mercato target (per segmento) [area geografica, se>ore, Bpo di acquirente) gruppi di clienb a cui la società si rivolge perché il segmento è ada>o alle cara>erisbche proprie della società? il servizio offerto dalla concorrenza è inadeguato o inesistente? vantaggi e svantaggi geografici della società strategia di prezzo punta a fascia alta, media o bassa del mercato e perché? la società concederà condizioni di pagamento favorevoli? quale immagine si cercherà di trasme>ere? quanto si prevede di invesbre in pubblicità e pubbliche relazioni? di quali canali distribubvi si servirà la società? come verrà stru>urato il servizio di assistenza per il prodo>o indicare le modalità di vendita del prodo>o Bpo di retribuzione per il personale di vendita (commissioni, premi, sbpendi, ecc.)

11 StruBura del management La presenza di un solido management è fondamentale agli occhi di un potenziale inves?tore. Dare risalto a quelle esperienze di management che possono ridurre il rischio?picamente associato all a8vità di impresa. Presentare i componenb chiave del management e della proprietà. Indicare sintebcamente i successi conseguib. responsabilità funzionali. Elencare le varie funzioni, le persone a cui sono assegnate ed i futuri cambiamenb previsb funzioni ancora da assegnare. Indicare misure da intraprendere e tempi previsb polibca gesbonale indicare le esperienze di ciascun membro del consiglio di amministrazione

12 Il piano operalvo Dopo le informazioni rela?ve alla società e all ambiente esterno, si passa allo sviluppo del piano opera?vo. In esso si elencheranno le azioni e le a8vità, suddivise per funzione aziendale, necessarie per raggiungere gli obie8vi della società (con le tempis?che necessarie inizio e fine) Stru>ure richieste (in leasing acquistate) Fabbisogno di risorse umane (mercato del lavoro locale specializzato / non spec.) Produzione in outsourcing (fonte unica o mulbpla, controllo qualità) InvesBmenB necessari (elenco impianb, requisib finanziari, produ8vità) Ricerca e Sviluppo (risorse impegnate o pianificate risultab previsb) Controllo qualità (materie prime, produzione, prodo8 finib) Processi (capacità produ8va, percorsi cribci, analisi dei cosb, stagionalità) Controllo scorte (rotazione delle scorte, volume di produzione, scarb, obsolescenza, )

13 I capitali necessari Affinché il business plan venga preso in considerazione dagli inves?tori, deve fornire le seguen? informazioni: Importo totale dei fondi necessari al piano di sviluppo e importo richiesto dalla società all invesbtore finanziario. Indicare il «Bming» di ublizzo dei capitali richiesb nei prossimi anni quale parte di tali finanziamenb si chiede agli invesbtori ed agli isbtub di credito (importo, termini ed eventuali accordi di garanzia) per il finanziamento so>o forma di capitale di rischio: percentuale della società che si intende cedere, tasso di rendimento implicito e strategia di uscita proposta agli invesbtori (buy- back, offerta al pubblico, vendita) per il finanziamento so>o forma di debito: tasso di interesse proposto dalla società ed i tempi di rimborso

14 Le informazioni finanziarie Consigliabile presentare proiezioni di 5 anni: mensili per il primo anno (budget) ed il secondo anno e, se possibile, semestrali per i successivi tre. Le informazioni finanziarie dovrebbero: Rispecchiare il business plan quanbficato (coerenb con la stru>ura complessiva del piano) dimostrare la fa8bilità finanziaria della strategia e se questa consente il raggiungimento degli obie8vi prefissab fornire un indicatore dell ammontare dei finanziamenb esterni necessari per la realizzazione della strategia

15 L ExecuLve Summary sezione più importante del business plan si consiglia di redigerlo per ulbmo lunghezza compresa fra 1 e 5 pagine informazioni di maggior rilievo sull azienda ed i vantaggi offerb all invesbtore STRUTTURA: In esso è necessario descrivere sintebcamente: la business idea la mission la filosofia organizzabva e gesbonale gli obie8vi strategici le fonb di finanziamento necessarie (mezzi propri e mezzi di terzi) per avviare/far crescere la startup la reddibvità che essa può ragionevolmente generare e perché

16 Regole fondamentali Chiarire le cara>erisbche fondamentali del piano Indicare con chiarezza i prodo8 da sviluppare e i mercab target. Essere chiari a livello strategico e a livello di formazione del lavoro. Gli obie8vi devono essere congruenb con le risorse disponibili Spiegare le variazioni dei trends di crescita Le aziende provenienb da periodi poco dinamici devono fornire un accurata analisi del trend (descrivere cosa è cambiato nell azienda e perché) Evitare gli slogan Es. non dire il nostro prodo>o è il migliore ma spiegarne il mobvo La quanbtà non è sinonimo di qualità Il piano deve essere sintebco e perbnente (tra le 30 e 50 pagine) La prima impressione è quella che conta Non ublizzare affermazioni non supportate, non usare uno sble non professionale, non inserire numeri che non quadrano, evitare errori ortografici, ecc. I piani appariscenb sono controproducenb Piani appariscenb vengono percepib come tu>a forma e niente sostanza

17 Errori da evitare nel redigere un bp 1. Innamorarsi della propria idea contro ogni evidenza ogge8va. 2. Pensare che la pianificazione aziendale non sia funzionale nel caso di piccole o piccolissime a8vità imprenditoriali. 3. Ritenere che la formulazione del business plan sia un puro obbligo formale, o una perdita di tempo. 4. Nella stesura del business plan, dare eccessiva rilevanza all analisi contabile e finanziaria. 5. Ritenere di possedere già tu>e le conoscenze, le informazioni e i dab necessari alla stesura del business plan. 6. Voler raccogliere informazioni le più precise possibili, senza porsi ragionevoli limib. 7. Fermarsi di fronte alle prime inevitabili difficoltà. 8. Delegare ad altri la formulazione totale del business plan.

18 Business Model Canvas

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