Banche Popolari Unite: Creazione di un nuovo Gruppo Bancario

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Elisa Ferraro
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1 Banche Popolari Unite: Creazione di un nuovo Gruppo Bancario Presentazione del V rapporto Finmonitor su Fusioni e Aggregazioni tra gli Intermediari Finanziari Milano, 9 giugno 25 - Università L. Bocconi Contenuti del documento I Gruppi BPB-CV e : ottima complementarietà La strategia generale che informò l operazione La strutturazione dell operazione I risultati raggiunti I fattori critici di successo 2 1

Bocconi Contenuti del documento I Gruppi BPB-CV e : ottima complementarietà La strategia generale che

2 Ottima complementarietà: reti distributive senza significative sovrapposizioni di sportelli MI Le reti territoriali dei due gruppi coprivano aree geografiche fortemente complementari Banca Popolare Commercio e Industria Banca Popolare di Bergamo Banca Popolare di Ancona Carime RM /BPLV focalizzata nella Lombardia Ovest BPB focalizzata nella Lombardia centro orientale e Varese BPA focalizzata nella dorsale Adriatica e Napoli Carime focalizzata in Calabria, Puglia e Basilicata 3 e pertanto nessun problema con l Antitrust 1. I comuni, in cui la sovrapposizione produceva una Quota di Mercato > 4%, erano solamente In data 13/8/23 Banca d Italia autorizzò quindi la concentrazione tra la ex e la ex BPB-CV, ponendo la sola condizione che: il Gruppo risultante dalla concentrazione mantenga invariato il numero complessivo dei propri insediamenti nelle province di Bergamo e Varese per un periodo complessivo di tre anni dalla data di notifica del provvedimento 4 2

nella dorsale Adriatica e Napoli Carime focalizzata in Calabria, Puglia e Basilicata 3 e pertanto nessun problema con l Antitrust 1.

3 La strategia generale che informò l operazione FATTORI DIMENSIONALI RETE DISTRIBUTIVA BASE DI CLIENTELA PRINCIPALI INDICATORI OTTIMA COMPLE- MENTARIETA CULTURA D IMPRESA Possibilità di diventare il 7 gruppo bancario italiano e la 1ª banca popolare italiana come totale attivo p 48 mld di raccolta diretta p 42 mld di raccolta indiretta da clientela p 41 mlddi impieghi p 3,7 mld di capitalizzazione di borsa Circa 1.2 sportelli in Italia: quota di mercato 4,1% p circa 5 sportelli in Lombardia: quota di mercato 8,8% p 22 sportelli nel centro: quota di mercato 3,4% p circa 4 sportelli nel sud: quota di mercato 6,6% Oltre 2,5 mln di clienti, con forte base retail e rilevante presenza nel segmento Private e piccole-medie imprese Solida base patrimoniale-reddituale p Premio di mercato in diverse regioni (Lombardia, Marche, Molise, ecc.) p Allineamento delle best practice di gruppo e complementarietà tra fabbriche prodotto e rete distributiva Due gruppi imprenditoriali lombardi radicati sul territorio 5 La strutturazione dell operazione, realizzata mediante scambio di carta con carta Fase 1 Scorporo banche rete Fase 2 (contestuale) Fusione perfetta BPB S.c.r.l. S.c.ar.l. BPLV BPB S.c.r.l. S.c.ar.l. BPLV 1% BPB 1% BPU BANCA (*) (*) CAPOGRUPPO STATUS DI BANCA POPOLARE (*) UNICA BANCA QUOTATA SEDE LEGALE, AMMINISTRATIVA E DIREZIONE GENERALE A BERGAMO BPB BPA Fabbriche prodotto Carime 6 3

4 con la definizione dei seguenti rapporti di cambio Rapporti di cambio ogni 1 azione BPB-CV ogni 1 azione ogni 1 azione BPLV Azioni BPU-Banca 1,5,825,66 equivalente a Azioni BPB-CV 1,,55,44 Le due diligence si sono concluse positivamente senza che siano emersi rilievi tali da configurare esigenza di modifica né del rapporto di concambio né dei rispettivi bilanci Composizione del Capitale di BPU Banca (fully diluted) BPB-CV BPLV Totale Numero azioni Quota % 67,3% 31,7% 1,% 7 tenendo conto delle quotazioni di BPB-CV e Quotazione al 13/12/22 BPB-CV: 16,578 (*) : 7,61 Rapporto teorico in base alle quotazioni:,459 Rapporto concordato:,55 (*) Il prezzo delle azioni BPB-CV è rappresentato al netto del dividendo 8 4

Composizione del Capitale di BPU Banca (fully diluted) BPB-CV BPLV Totale Numero azioni 23.195. 18.516. 3.518. 342.229.

5 e per Banca Popolare Commercio e Industria Emissione di nuove azioni nel biennio Azioni in circolazione: Numero totale azioni emesse nel biennio: pari al 51,26 % delle azioni in circolazione Prezzo unitario medio azioni 21/22: 1,49 9 I risultati raggiunti: crescita dimensionale Raccolta diretta Dati in milioni di euro Raccolta diretta Impieghi a clientela Impieghi a clientela Risparmio gestito Risparmio gestito Raccolta indiretta da clientela Raccolta indiretta da clientela BPB (ex Credito Varesino) BPB-CV (post-fusione Cr. Varesino) BPB-CV (1 anni dopo-ante fusione) (ante fusione) BPU (il nuovo Gruppo) 1 5

959 Dati in milioni di euro 49.72 Raccolta diretta 22 24 5. 4. 3. 2. 1. Impieghi a clientela 3.58 6.291 3.44 1.285 43.975 Impieghi a clientela 22 24 3. 25. 2. 15. 1. 5. Risparmio gestito 1.45 1.

6 I risultati raggiunti: crescita dimensionale Utile netto 182 Sportelli 13 Dati in milioni di euro 29 Utile netto Patrimonio netto (escluso utile) Dipendenti Patrimonio netto (escluso utile) Sportelli Dipendenti BPB (ex Credito Varesino) BPB-CV (post-fusione Cr. Varesino) BPB-CV (1 anni dopo-ante fusione) (ante fusione) BPU (il nuovo Gruppo) 11 Sinergie di Ricavo previste dal Piano Industriale (23 marzo 25) 116,2 I risultati raggiunti: sinergie di ricavo - 1 trim ,3 69, 44,7 Sviluppo 5, prodotti esistenti 32, 47,2 Nuovi prodotti 28,3 12, Sviluppo Prodotti esistenti Nuovi Prodotti 44,7 (1) 32, 7,6 (1) 6,3 8,6 (1) 6,9 12,7 1,3 1,7, /3/5 Consuntivo Obiettivo al 31/3/5 114% 11% 135% % obiettivo al 31/3/5 I risultati consuntivi risultano superiori alle previsioni formulate in sede di aggiornamento del Piano Industriale (+14%), in funzione di: Un migliore collocamento di nuovi prodotti (+35%) Una crescita media dei prodotti esistenti (+1%), derivante da: significativo sviluppo dei prodotti di risparmio gestito, raccolta assicurativa vita e prestiti personali rallentamento degli impieghi, in particolare nel Mercato Corporate (1) I dati 25, coerentemente con quanto adottato per le sinergie da costo e per gli oneri di integrazione, sono stati elaborati secondo il criterio della competenza, anche infra-annuale; i consuntivi 24 erano stati calcolati considerando i benefici su base annua di tutti gli interventi commerciali nel 24, coerentemente con la metodologia adottata per la definizione dei target di sinergie da ricavo nel Piano (2) Sinergie su Duetto calcolate solo su /Carime, trattandosi di prodotti già presenti sulle reti ex Gruppo BPB; totale conti Duetto collocati nel trimestre pari a 34.5 (incluso BPB/BPA/CRF/BPT) 6

1991 (ex Credito Varesino) BPB-CV 31.12.1992 (post-fusione Cr. Varesino) BPB-CV 31.12.22 (1 anni dopo-ante fusione) 31.12.22 (ante fusione) BPU 31.12.24 (il nuovo Gruppo) 11 Sinergie di Ricavo previste dal Piano Industriale (23 marzo 25) 116,2 I risultati raggiunti: sinergie di ricavo - 1 trim.

7 I risultati raggiunti: sinergie su costo del Personale - 1 trim. 25 (milioni di Euro; numero risorse) Sinergie di Costo previste dal Piano Industriale (23 marzo 25) 191,9 14,8 2,7 Ammortamenti Spese Amministrative Costo del personale 22,2 68,1 5,5 86,2 85, 233,2 21,1 15,2 16,9 5,5 15,4 133% ,6 Le sinergie sul costo del personale risultano superiori rispetto agli obiettivi previsti in sede di aggiornamento del Piano Industriale(+33%) Costo del personale Al 31/3/5 sono stati conseguiti 99 efficientamenti rispetto ai 697 previsti in sede di aggiornamento del Piano Industriale (-212 risorse): Tempi Indeterminati: 974 efficientamenti (198 in più rispetto all obiettivo) 25 31/3/5 Obiettivo,5 Consuntivo al 31/3/5 % obiettivo 31/3/5 Tempi Determinati: 65 risorse aggiuntive (14 in meno rispetto alle previsioni) Efficientamenti (1) (1.19) (2) (697) (99) (212) Tempi Indeterminati Tempi Determinati (1.229) 39 (776) 79 (974) 65 (198) (14) Grazie principalmente all uscita di 873 risorse (3) per quiescenza anticipata e adesione al Fondo Esuberi (1) Delta organici rispetto al 1/7/3, data di nascita del Gruppo BPU (2) Include effetti da risoluzione contenzioso BPA (3) Di cui nel perimetro core (BPU e Banche Rete) e 22 in Centrobanca, cui si aggiungono 212 adesioni già ricevute al 6/5/5 che produrranno uscite nel corso del 25 I risultati raggiunti: sinergie su Spese Amministrative - 1 trim. 25 Sinergie di Costo previste dal Piano Industriale (23 marzo 25) 191,9 14,8 2,7 Ammortamenti Spese Amministrative Costo del personale 22,2 68,1 5,5 86,2 85, ,2 21,1 15,2 16,9 27 Ammortamenti 9,4 22,2 Non monitorabile su base trimestrale Le sinergie su Spese Amministrative risultano in linea con gli obiettivi previsti in sede di aggiornamento del Piano Industriale (+1%), a conferma di: Altre spese amministrative 68,1 17,7 17,8 (1) 11% effetti positivi delle migrazioni informatiche attività di rinegoziazione contratti proseguimento delle attività di contenimento costi 25 Obiettivo 31/3/5,5 Consuntivo al 31/3/5 % obiettivo al 31/3/5 (1) Non include ulteriori sinergie su spese discrezionali per circa 8 mln. di Euro, maturate nel trimestre ed il cui effettivo conseguimento sarà valutato in corso d anno 14 7

21,1 15,2 16,9 5,5 15,4 133% 25 26 27 11,6 Le sinergie sul costo del personale risultano superiori rispetto agli obiettivi previsti in sede di aggiornamento del Piano Industriale(+33%) Costo del

8 Oneri di integrazione previsti dal Piano Industriale (23 marzo 25) 67,4 36,6 I risultati raggiunti: Oneri di Integrazione - 1 trimestre 25 49,2 23 9, ,7 78, Totale Altre spese amministrative 78,9 4,2 Costo del personale 1, 2,2 19,7 1,7 1,6,2,2 98% 94% 1% Oneri di integrazione leggermente inferiori alle previsioni sviluppate in sede di aggiornamento del Piano Industriale (-,5 mln. di Euro) Ammortamenti 73,7 18,3 17,9 98% Dettaglio ammortamenti: Incentivi all esodo per 12,2 mln. di Euro PAO Carime/ per 4,3 mln. di Euro Oneri di fusione per 1,3 mln. di Euro 25 31/3/5 Obiettivo,5 Consuntivo al 31/3/5 % obiettivo 31/3/5 15 I fattori critici di successo La realizzazione di un progetto articolato e complesso è caratterizzata da momenti di difficoltà e complessità Credere fortemente nella validità del progetto in cui è fondamentale ricordare l importanza del progetto e credere fino in fondo nella sua validità. E importante poter gestire con flessibilità eventuali cambiamenti di percorso e di approccio richiesti dal mutare del contesto Flessibilità Piena realizzazione del Modello Federale Integrato, nel rispetto delle promesse fatte agli azionisti e al mercato Focus sui risultati E importante che tutte le strutture aziendali siano concentrate sul conseguimento dei propri obiettivi Monitoraggio costante dei progetti e dei Il successo di un progetto di risultati trasformazione è direttamente collegato alla capacità di: monitorare l avanzamento delle singole attività identificare in anticipo rischi e potenziali ritardi impostare tutte le azioni di reindirizzo necessarie Gioco di squadra lavorando come un unica squadra per la realizzazione di un programma caratterizzato da elevate interdipendenze e complementarietà. 16 8

(-,5 mln. di Euro) Ammortamenti 73,7 18,3 17,9 98% Dettaglio ammortamenti: Incentivi all esodo per 12,2 mln. di Euro PAO Carime/ per 4,3 mln. di Euro Oneri di fusione per 1,3 mln.

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