Consiglio di Amministrazione del 11/5/2010 DELIBERAZIONE N.152/5

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1 Consiglio di Amministrazione del 11/5/2010 DELIBERAZIONE N.152/5 Convocato mediante lettera del 3/5/2010 con prot. n.3143, trasmessa tramite posta elettronica, si è riunito il C.d.A. alle ore presso la sede dell'azienda in Via C. Battisti, 6, Cagliari, per discutere e deliberare l'o.d.g. allegato alla precitata lettera di convocazione, integrato con nota del 7/5/2010, n.3264, inviata tramite posta elettronica ***---- Sono presenti: 1) Prof. Giorgio SANGIORGI PRESIDENTE 2) Prof. Agostino Mario ARA CONSIGLIERE 3) Sig. Luciano Alberto COLLU CONSIGLIERE 4) Rag. Vittorio RANDAZZO CONSIGLIERE 5) Dott. Efisio TRINCAS CONSIGLIERE Assiste e partecipa in veste di Segretario, a norma dell art.13 comma 6 lettera q) dello Statuto, l Ing. Marco CRUCITTI il cui incarico temporaneo di sostituto del Direttore Generale è stato affidato con DCA n. 131/11 del 19/1/2010, ai sensi dell art. 14 dello Statuto e prorogato, con DCA n.143/4 del 17/3/2010, fino al 19/9/2010. Assume la Presidenza il Prof. Giorgio SANGIORGI il quale constatato il numero legale dei presenti e la regolarità della convocazione dichiara aperta e valida la seduta. Oggetto: 5) LINEE GUIDA PER LA GESTIONE DEL PERSONALE Il Presidente fa presente che la proposta di linee guida per la gestione del personale, è il tentativo del Consiglio di delineare il sistema della gestione delle risorse umane che necessita dell individuazione dei profili professionali per ogni singola posizione. A questo proposito, ricorda che il Consiglio ha invitato il Direttore Generale ad attivarsi in merito all individuazione dei job profile, propedeutici per far fronte alla domanda/offerta di lavoro. Rispetto alla bozza presentata, propone di soprassedere sull esame del punto 6 Indennità di progettazione per poter meglio approfondire l argomento, al fine di evitare squilibri interni all Azienda. Procede, quindi, ad illustrare nel dettaglio la proposta.

2 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 2 Il Presidente fa presente che concepisce il sistema globalmente; e i dirigenti sono gli alleati nel cambiamento, necessario; la valutazione deve quindi essere seria, puntuale, discriminante e ritiene che i dirigenti possano effettuare la valutazione anche con solo cinque valori. Il Presidente, quindi, invita il Consiglio ad esprimersi in merito alla proposta di linee guida. Dopo ampia discussione, VISTA la L.R. 8/8/2006, n.12; IL CONSIGLIO VISTO lo Statuto approvato con D.P.G.R. n. 30 del 5/3/2007; VISTA la L.R. 13/11/1998, n.31; VISTO il CCRL Personale dipendente dell Amministrazione regionale degli Enti, Istituti, Aziende e Agenzie regionali, parte normativa ; VISTO l accordo sulle progressioni professionali all interno della categoria sottoscritto il 10/11/2009; VISTO il CCRL per il personale dirigente dell Amministrazione regionale degli Enti, Istituti, Aziende e Agenzie regionali, parte normativa ; VISTO il DLgs 27/10/2009, n.150, per quanto applicabile; Su proposta del Presidente; VISTE le Linee guida e indirizzi per la Gestione delle Risorse Umane; UDITO il Direttore Generale che esprime il parere di legittimità sul presente atto, D E L I B E R A, all unanimità 1) di approvare le Linee guida e indirizzi per la gestione delle risorse umane, che si allegano alla presente delibera per farne parte integrante; 2) di dare mandato agli uffici per l adeguamento del Regolamento di Organizzazione, ove necessario; 3) di dichiarare la presente delibera esecutiva in quanto non soggetta al controllo preventivo di cui all'art. 3 della L.R. n. 14/95. ALLEGATO Premessa << LINEE GUIDA E INDIRIZZI PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE L insieme dei collaboratori di AREA, a i livelli, costituisce la risorsa centrale dell Azienda: occorre valorizzarne le capacità professionali e le competenze tecniche, anche attraverso una qualificata gestione delle RU ed attraverso la puntuale definizione dei processi organizzativi e delle procedure operative. Occorre adottare criteri di gestione idonei a stimolare motivazioni e produttività, un clima favorevole al cambiamento, una adeguata attenzione al cliente interno ed esterno. È responsabilità essenziale di AREA assicurare, attraverso l azione dei Dirigenti, l approvvigionamento di risorse qualificate e motivate, la formazione del personale, lo sviluppo di carriera in rapporto alle esigenze dell azienda, la valutazione del personale ispirata a criteri di eccellenza e meritocratici.

3 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 3 Ciascuna attività riferibile alle RU sarà gestita sulla base di specifiche procedure tese ad assicurare, a i livelli, i seguenti obiettivi: trasparenza ed equità valorizzazione delle capacità e del merito individuale premialità in rapporto ai risultati sviluppo delle competenze e delle capacità In conformità alla Legge 15/09 e del Decreto Attuativo, la gestione delle risorse è attuata con i criteri di gestione e di valutazione del settore privato, al fine di realizzare adeguati livelli di produttività del lavoro pubblico, di favorire il riconoscimento di meriti e demeriti, assicurando una migliore organizzazione del lavoro,., elevati standard qualitativi ed economici delle funzioni e dei servizi, l incentivazione della qualità della prestazione lavorativa, la selettività e la concorsualità nelle progressioni di carriera, il riconoscimento di meriti e demeriti, la selettività e la valorizzazione delle capacità e dei risultati ai fini degli incarichi dirigenziali,., l incremento dell efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla scarsa produttività e all assenteismo, nonché la trasparenza dell operato delle amministrazioni pubbliche anche a garanzia della legalità. Ai sensi delle normative nazionali e regionali vigenti, la concreta organizzazione dell Azienda e la gestione delle risorse umane e materiali competono ai Dirigenti. Il presente documento del CdA propone le linee guida. Responsabilità Le procedure connesse alla gestione del personale sono gestite dal Servizio Risorse Umane che si avvale, se necessario, del contributo dei Dirigenti allocati nelle diverse UO. Il ciclo di gestione delle RU Le attività connesse alla gestione del personale, oltre quelle amministrative, sono riconducibili ad alcune aree funzionali; ciascuna area sarà regolata da specifiche procedure: 1. definizione dei profili delle posizioni 2. immissione delle risorse, a sua volta suddivisa in: i. definizione del fabbisogno ii. reclutamento e selezione 3. progressioni orrizzontali 4. indennità accessorie 5. valutazione della performance 6. attribuzione delle indennità di progettazione 7. formazione e sviluppo, a sua volta suddivisa in: i. analisi del fabbisogno formativo ii. piano di formazione e realizzazione delle attività

4 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag Definizione dei profili delle posizioni Periodicamente, o in occasione di cambiamenti organizzativi, tecnici od operativi, vengono rilevati dai Responsabili delle diverse UO i profili delle posizioni loro assegnate. Il profilo della posizione dovrà indicare, in maniera esaustiva: la denominazione delle posizione, corredata da una breve descrizione la collocazione organizzativa i principali compiti alla stessa assegnati le conoscenze richieste per il suo svolgimento le capacità personali necessarie le competenze che debbono essere possedute Questi elementi saranno acquisiti dal SRU che provvederà ad armonizzarli ed a precisare il livello di inquadramento della posizione. Il job profile costiuisce il riferimento delle procedure di selezione e di valutazione 2. Immissione delle risorse l immissione delle risorse umane si articola, oltre alle procedure amministrative, in: i. definizione del fabbisogno Qualsiasi richiesta di organico, riferita ad uno o più profili specifici e documentati, è proposta da ciascun Dirigente, tramite il SRU, all attenzione del DG che provvede ad inserirla nel piano del fabbisogno del

5 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 5 personale. Dal piano deriva, con cadenza triennale, la pianta organica che rappresenta la descrizione analitica ed articolata in ragione di ciascuna UO, del fabbisogno di collaboratori dell Azienda. Nell ambito della, il DG provvede ad incaricare, qualora la richiesta appaia giustificata e vi siano adeguate risorse finanziarie, il SRU di procedere al reclutamento ed alla selezione dei collaboratori. ii. reclutamento e selezione Prima di procedere al reclutamento esterno, il SRU verifica se all interno tra colro che negli ultimi tre anni hanno assicurato una elevata performance - vi siano collaboratori in possesso dei requisiti (conoscenze, capacità e competenze) previsti dalla posizione. Ove individuati, col consenso dell interessato e del Dirigente dell UO cui afferisce e di quello di destinazione, provvede al trasferimento, nel rispetto delle regole contrattuali. In caso contrario, avvia, in rapporto al livello di inquadramento ed alle normative che regolano l impiego presso AREA, le procedure di reclutamento (procedure concorsuali o richiesta ad agenzie di somministrazione in caso di fabbisogni temporanei), specificando, in maniera puntuale, le caratteristiche del profilo richiesto ed eventualmente indicando rispetto a ciascuna caratterstica del profilo una soglia minima (cut off). La selezione, quale sia la modalità prescelta, consiste nel pedissequo riscontro tra le caratteristiche del job profile e le caratteristiche del candidato. L inquadramento avviene sulla base della graduatoria determinatasi, con attenzione al cut off. La particolare connotazione istituzionale di AREA può rendere inapplicabili alcuni criteri di reclutamento/selezione correntemente in uso in ambito privatistico. L Azienda si adopera tuttavia, nell ambito delle normative applicabili, ad assicurare la massima coerenza possibile tra il profilo richiesto e l effettivo possesso di tali caratteristiche da parte dei collaboratori che saranno assunti. 3. Progressioni orrizzontali Le progressioni orrizzontali sono regolate dal CCN e dalla Legge. Per quanto concerne la parte riservata alla valutazione del candidato alla progressione, fermi restando i requisiti posti dalla Legge e dal CCN, il Dirigente responsabile, sentito il Responsabile dell Ufficio o del Settore, redige una specifica relazione accompagnatoria alla scheda di valutazione nella quale esprime il parere, non vincolante, sulla progressione, indicando i maggiori compiti e responsabilità che saranno attribuiti al collaboratore in seguito alla progressione. Le progressioni, nel numero programmato, sono disposte dal DG che provvede, se necessario, alla nuova allocazione del personale. In ogni caso, la progressione può essere concessa solo a coloro che negli ultimi tre anni hanno assicurato una elevata performance. Il CC precisa i requisiti di titoli e di esperienza professionali che debbono essere posseduti dal lavoratore che aspiri alla progressione ed il peso relativo. Questi sono elementi oggettivi. Deve inoltre essere valutata la competenza professionale e su questo parametro, che incide per un peso dal 40 al 50% della valutazione complessiva, si esprime il giudizio del Dirigente della UO che attesta la crescita professionale del collaboratore, intesa quali specifica idoneità a svolgere determinate attività. La competenza professionale è valutata sulla base delle seguenti dimensioni: progressioni orrizzontali Dimensione Valutazione descrittiva Valutazione quantitativa Competenza relativa al rapporto col cliente Apertura mentale Costanza nella prestazione Autonomia Iniziativa Competenza Comunicativa Competenza

6 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 6 Cooperativa Precisione 4. Indennità accessorie L'attribuzione dei trattamenti economici accessori spettanti al personale è competenza del Direttore Generale dell Azienda, sulla base dell art. 13 lett. j) dello Statuto e l art. 15 lett. i) del Regolamento di Organizzazione di Area, in ossequio al disposto di cui all art. 24 lett. h) della L.R.31/98. Le stesse consistono in: riconoscimento di Posizioni organizzative () viene attribuita a coloro che, con provvedimento formale del DG, su indicazione del Dirigente l UO, sono designati quali Responsabili di Uffici o Settori dell Azienda. L indennità, che può essere riconosciuta solo a personale di categoria D e C, cessa con la revoca dall incarico. EP Viene attribuita esclusivamente a coloro che hanno maturato caratteristiche di elevata professionalità. La stessa può essere definita come un insieme di conoscenze, capacità e competenze, maturate nel lavoro o attraverso un particolare impegno personale in situazioni extralavorative, tale da determinare, in rapporto al livello di inquadramento ed ai compiti attribuiti, un elevato livello di professionalità tale da rendere il collaboratore altamente efficiente ed efficace nello svolgimento della propria prestazione, che si discosta in maniera decisiva da quella dei colleghi. Va da sé che si tratta di un riconoscimento eccezionale, considerando che l obiettivo di conseguire un elevata professionalità riguarda i collaboratori di AREA: per questo motivo, gli standard di professionalità di coloro che conseguono il riconoscimento delle indennità di posizione, divengono parte degli obiettivi assegnati all UO. Per proporre il riconoscimento, il Dirigente responsabile redige una specifica relazione accompagnatoria alla scheda di valutazione nella quale illustra le particolari caratteristiche di conoscenze, capacità e competenze possedute dal collaboratore, con specifico riferimento agli effettivi comportamenti operativi nei quali si concretizza questa eccezionale professionalità. Le indennità, nel numero massimo del 10% del personale in servizio, sono disposte dal DG. In ogni caso, il riconoscimento può essere concesso solo a coloro che negli ultimi tre anni hanno assicurato una elevata performance. L indennità è concessa per la durata di un anno. Attività di studio e di ricerca Viene attribuita esclusivamente a coloro che, in ragione di eccezionali e documentate circostanze aziendali, sono stati chiamati ad assolvere compiti particolari di studio e ricerca che hanno comportato la necessità di un impegno quantitativo o qualitativo diverso e superiore a quello previsto dai compiti normalmente assegnati. Per proporre il riconoscimento, il Dirigente responsabile redige una specifica relazione accompagnatoria alla scheda di valutazione nella quale illustra le particolari circostanze che hanno determinato la necessità di ottenere lo speciale impegno dell collaboratore, con specifico riferimento agli effettivi comportamenti operativi di studio e ricerca nei quali si è concretizzato ed ai risultati conseguiti. Le indennità, nel numero massimo del 10% del personale in servizio, sono disposte dal DG. In ogni caso, il riconoscimento può essere concesso solo a coloro che negli ultimi tre anni hanno assicurato una elevata performance. L indennità è concessa per la durata di un anno. Per tutte le retribuzioni di posizione, il contratto ne definisce gli importi massimi per il livello D, nonché, separatamente, per il livello B e C. L importo effettivamente erogato è modulato in ragione del diverso e maggiore impegno richiesto al collaboratore, adottanto criteri strettamente meritocratici e tali da consentire la differenziazione premiale. 5. Valutazione della performance (retribuzione di rendimento e di risultato) La valutazione della performance ha quale obiettivo il miglioramento della qualità dei servizi offerti dall Azienda, nonché la crescita delle competenze professionali dei collaboratori, attraverso la valorizzazione del merito e l erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate per il loro perseguimento

7 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 7 La valutazione individuale è riferita all insieme delle capacità, competenze e conoscenze professionali espresse nello svolgimento della prestazione lavorativa, nonché all ade-guatezza del comportamento organizzativo in relazione alla categoria professionale di appartenenza, anche con riferimento al grado di raggiungimento degli obiettivi del servizio. È attribuita, dopo una attenta valutazione della performance complessiva espressa da ciascun collaboratore nel corso dell anno che precede la valutazione, effettuata da parte del Dirigente sovraordinato, sulla base di una scheda di valutazione che facilita la rilevazione in maniera quantitativa di una serie di fattori che consentono una esaustiva ricognizione del comportamento espresso dal lavoratore. Le caratteristiche valutate di capacità, competenze e conoscenze professionali sono adeguatamente ponderate sulla base degli elementi descritti nel profilo della posizione ed alle stesse si aggiungono specifici indicatori di performance. Lo standard di riferimento sarà annualmente reso più esigente, nella prospettiva del miglioramento continuo. Le indennità di performance (rendimento) sono così attribuite: per il 50% al 25% dei lavoratori che raggiungono risultati eccellenti per il 30% al successivo 25% per il 20% al successivo 25% Il fondo per la retribuzione di rendimento è distribuito utlizzando coefficenti di ripartizione tesi a differenziarne l importo massimo tra i diversi livelli. Il valore massimo risultante è attribuito a coloro che ricevono il massimo livello coefficente A 1 B 1,15 C 1,35 D 1,47 (100%) in parametri di valutazione, procedendo successivamente all applicazione dei cluster sopra evidenziati. È importante sottolineare che il normale rendimento, cioè lo svolgere con diligenza e competenza la propria mansione trova il suo corrispettivo nella retribuzione e non nelle indennità. La capacità di valutazione dei propri collaboratori cioè la capacità di distinguere e valutare in maniera puntuale l effettiva performance di ciascun collaboratore - costituisce un fattore specifico di valutazione dei Dirigenti. La valutazione sarà ripetuta sino a quando non si otterrà, sotto la guida del SRU, una effettiva distribuzione dei collaboratori sulla base dei cluster indicati. Ovviamente, gli importi non assegnati confluiscono nel fondo. L attribuzione delle indennità di performance, nel numero massimo del 75% del personale in servizio, è disposta dal DG. È importante, anche al fine di individuare le necessarie azioni di miglioramento, che la valutazione sia svolta in maniera analitica, prendendo cioè in considerazione alcuni parametri di evidente interesse aziendale, individuati o ponderati in rapporto al job profile. Gli elementi sotto riportati costituiscono un esempio. Valutazione della performance dimensione rif valutazione Peso tot

8 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 8 indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità raggiungimento di specifici obiettivi individuali qualità del contributo assicurato alla performance dell UO di responsabilità quantità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di responsabilità competenze professional i e di coordiname nto gestione delle risorse risultati relativi al personale risultati relativi al cliente-cittadino Competenze tecniche Competenze professionali Comportamento professionale capacità Apertura mentale Tolleranza allo stress Costanza prestazione Collaborazione Autonomia Capacità di organizzazione Leadership Cap. Comunicativa Problem solving concretezza Capacità relazionale Iniziativa Qualità della prestazione Quantità della prestazione Precisione Conoscenze professionali Tutti B,C, D Tutti Tutti Tutti B,C, D B,C, D B,C, D Normale rendimento = 1 Buono = 2, 3, 4 Alta performance = 5, 6, 7 Eccellente = 8, 9, 10 In sede di prima applicazione, al fine di consentire ai valutatori di affinare la capacità di giudizio, è consigliabile ridurre il numero delle dimensioni oggetto di valutazione. Per quanto riguarda i Dirigenti, la valutazione, comunque effettuata (si rammenta che i Dirigenti sono valutati dal DG, con l eccezione dello stesso e dei Direttori di Distretto valutati dal CdA) è riportata ad un parametro pari a 100, che corrispone al 100% della performance (eccellenza in i fattori). Posto questo rendimento pari ad 1, l indennità e riconosciuta in proporzione alla performance ottenuta a livello individuale applicando anche in questo caso la clusterizzazione sopra indicata. Il valore di 1 è acquisito dalla RAS, che definisce altresì i coefficenti applicabili alle diverse fasce dirigenziali. posizione coefficente Direzione Generale 1 Direzione centrale e di Dipartimento territoriale 0,74 Direzione di Servizio 0,68 Vigilanza e ispezione 0,57 Studi e ricerca 0,47 Anche in questo caso, ovviamente riportandoli alle responsabilità dirigenziali, occorre che la valutazione della performance sia condotta con criteri analitici. Si veda l esempio. Valutazione della performance dimensione valutazione Peso tot

9 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 9 indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità raggiungimento di specifici obiettivi individuali contributo assicurato alla performance generale della Azienda risultati nelle performance chiave capacità di valutazione dei collaboratori competenze professionali manageriali dimostrate: gestione delle risorse risultati relativi al personale risultati relativi al clientecittadino risultati relativi all impatto sulla società strategia e pianificazione competenze tecnico/professionali comportamento professionale capacità manageriali e Apertura mentale Tolleranza allo stress Capacità negoziale Sfida Autonomia Change management Leadership Normale rendimento = 1 Buono = 2, 3, 4 Alta performance = 5, 6, 7 Eccellente = 8, 9, 10 Cap. Comunicativa Entusiasmo Committed to results Problem solving concretezza velocità Capacità relazionale Pianificazione Tenacia Formabiltà Cooperatività Iniziativa Occorre tuttavia considerare che, per i Dirigenti, il contratto di lavoro prevede in maniera stringente sia i criteri di valutazione che i gradi qualitativi del giudizio. Nelle more dell adeguamento del contratto, per la parte connessa alla valutazione di risultato, alla Legge 15/09 ed al relativo Decreto Attuativo, occorre riferirsi a quanto previsto dal Contratto stesso all art. 49. Il giudizio sarà pertanto così articolato: dimensione A. indicatori di performance relativi ai risultati operativi 1. prestazioni e risultati riferiti all ambito organizzativo di diretta responsabilità 2. raggiungimento di specifici obiettivi individuali 3. contributo assicurato alla performance generale della Azienda 4. risultati nelle performance chiave 5. risultati relativi al cliente-cittadino B. Comportamento organizzativo 1. utilizzo degli strategia e pianificazione Normale rendimento = 1 valutazione Buono = 2, 3, 4 Alta performance = 5, 6, 7 Eccellente = 8, 9, 10 media

10 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 10 strumenti gestionali disponibili 2. gestione e sviluppo delle risorse umane 3. relazione ed integrazione 4. adeguamento del proprio tempo di lavoro 5. orientamento al cambiamento 6. gestione positiva dei vincoli normativi 7. attitudine allo studio e alla ricerca Autonomia competenze tecnico/professionali gestione delle risorse risultati relativi al personale capacità di valutazione dei collaboratori Leadership competenze manageriali Cooperatività risultati relativi all impatto sulla società Capacità relazionale Capacità negoziale Cap. Comunicativa velocità Tenacia assiduità Apertura mentale Iniziativa Sfida concretezza Tolleranza allo stress Change management Problem solving Rigore normativo Committed to results Formabiltà Aggiornamento professionale I risultati della valutazione saranno calcolati attribuendo il 50% del risultato ai risultati operativi ed il restante 50% al Comportamento organizzativo. Pochè attualmente il Contratto prevede quattro livelli di valutazione, così come sopra ipotizzato, ma un diverso peso relativo al risultato della valuazione, al punto di prevedere una indennità pari a 0,6 al risultato meramente adeguato, riservando 0 punti esclusivamente a quello non adeguato, occorre che i valutatori prestino particolare attenzione al giudizio che esprimono che, senza essere ingiustificatamente severo, dovrà risultare esemplare rispetto a quella cultura del merito che l Azienda intende darsi. Così, ad esempio, non potrà ritenersi adeguato il risultato dal Dirigente che, sul piano dei risultati operativi o del comportamento organizzativo, si fosse limitato a svolgere con diligenza i propri compiti, in quanto dal Dirigente ci si attende comunque, per esprimere anche solo un giudizio di mera adeguatezza, una condivisione degli obiettivi e delle attività di tutta l Azienda ed un comportamento attivo, propositivo e responsabile nei confronti dei colleghi e di i collaboratori. È importante sottolineare che l obiettivo strategico delle divese forme di premialità è rappresentato dalla necessità, per l Azienda, di ottenere dai propri collaboratori il massimo impegno professionale ed il massimo coinvolgimento negli obiettivi, con particolare riferimento alla natura pubblica di AREA. Le indennità non rappresentano dunque una forma alternativa di incremento retributivo, bensì il riconoscimento economico che consegue ad un particolare impegno e rendimento ed insieme una delle modalità per favorire la crescita professionale dei collaboratori e lo sviluppo dell Azienda. Il SRU asicura un costante monitoraggio del sistema premiale al fine di assicurarne la coerenza con tali obiettivi strategici 6. Formazione e sviluppo La formazione e lo sviluppo professionale dei collaboratori rappresenta un esigenza ampiamente riconosciuta dall azienda. Alle stessa si fa fronte con l impegno personale di ciascun collaboratore e con specifiche iniziative di formazione ricomprese in un piano generale gestito dal SRU. Le attività di formazione si articolano in due fasi.

11 Deliberazione n.152/5 del 11/5/2010 pag. 11 i. analisi del fabbisogno formativo, attraverso la quale viene rilevato il divario esistente tra l insieme di conoscenze capacità e competenze possedute da ciascun collaboratore e le esigenze di professionalità attuali o previste dell azienda. Questa analisi, svolta in occasione della valutazione del rendimento, compete ai Dirigenti delle diverse UO che la sottopongono al SRU, ove possibile con l indicazione di evntuali proposte formative idonee a far fronte al fabbisogno. ii. piano di formazione e realizzazione delle attività, attraverso il quale viene programmata la realizzazione di specifiche iniziative interne o esterne. Il budget per la formazione, gestito dal SRU, è attribuito alle diverse UO in ragione dell organico, nei cui limiti il Dirigente responsabile individua i destinatari della formazione. Si sottolinea che la formazione, oltre a costituire una necessità per l azienda, che impegna direttamente i Dirigenti ove possibile anche nella sua realizzazione, contiene un elemento premiale in quanto arricchisce la professionalità individuale. Anche per questo, tale investimento sarà effettuato adottando criteri meritocratici e promuovendo la crescita di quei collaboratori che sistematicamente si collocano nelle fasce alte del rendimento. Le indicazioni che precedono, compresi gli esempi e le tabelle, rappresentano le linee guida e gli indirizzi in materia di gestione del personale e dovranno successivamente essere definite e precisate sul piano organizzativo. Tutte le attività connesse con le RU sono gestite dal SRU sulla base di specifiche procedure comunicate ai RSU e diffuse e rese note a collaboratori.>> Cagliari, 11/5/2010 IL DIRETTORE GENERALE F.to (Ing. Marco Crucitti) IL PRESIDENTE F.to (Prof. Giorgio Sangiorgi) Ai sensi e per gli effetti di cui all art.5 della L.R. 14/95 si attesta la legittimità dell atto. IL DIRETTORE GENERALE F.to (Ing. Marco Crucitti)