Lezione a cura del: Dott. Raffaele D Amore

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1 CORSO DI Ristrutturazione delle imprese Anno Accademico 2018/2019 PROF. GIUSEPPE SANCETTA ARGOMENTO: IL RISANAMENTO STRATEGICO Lezione a cura del: Dott. Raffaele D Amore

2 INDICE DELLA LEZIONE: CRISI D IMPRESA E RISANAMENTO STRATEGICO 1. CRISI D IMPRESA: 1. Definizione del concetto di crisi; 2. Analisi delle Cause, 3. Rimozione delle Cause: 4. Ipotesi di risanamento di Risanamento; 2.STRATEGIE DI RISANAMENTO: 1. Riposizionamento competitivo; I. Concetto di ASA 2. Ristrutturazione Organizzativa; I. Matrice delle Aree di Business, 3. Ristrutturazione della struttura finanziaria I. Leverage Buy Out; 3.PIANIFICAZIONE DEL RISANAMENTO 1. Valutazione del Risanamento: Metodi I. Metodo Levered; II. Metodo Unlevered; III. Metodo del Valore Allargato; 4.CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 2

3 CRISI D IMPRESA: DEFINIZIONE NUOVO CODICE DELLA CRIDI D IMPRESA E DELL INSOLVENZA Decreto Legislativo - (DLG) n. 14 del 12 gennaio 2019, pubblicato nel Suppl. Ord. n. 6/L alla Gazzetta Ufficiale n. 38 del 14/02/2019 In attuazione della legge 19 ottobre 2017, n ART.2 CRISI: lo stato di difficoltà economico- finanziaria che rende probabile l insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inade guatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate; 3

4 La crisi d Impresa: Analisi delle Cause Il fenomeno della crisi d azienda si configura come un fenomeno di natura sistemica, che interessa l azienda nella sua interezza e si materializza in un processo degenerativo autoalimentantesi. 4

5 La crisi d Impresa: Analisi delle Cause Natura delle cause INTERNE ESTERNE strutturale manageriale congiunturale strategiche 5

6 La crisi d azienda: Analisi delle Cause In taluni casi è proprio la situazione di crisi a spingere con forza l azienda verso il cambiamento e verso la conquista di nuove posizioni di vantaggio competitivo. 6

7 La crisi d azienda: Rimozione delle cause Il percorso tradizionale muove dall individuazione delle cause della crisi, per passare dalla loro rimozione e alla realizzazione di una struttura economico-gestionale caratterizzata da nuovi contenuti di economicità. 7

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9 La crisi d azienda:rimozione delle cause Senge precisa che: le fonti fondamentali di energia che possono motivare le organizzazioni sono due: il timore e l aspirazione. La potenza del timore sottolinea le visioni negative. La potenza dell aspirazione guida le visioni positive. 9

10 Crisi d azienda: Rimozione delle cause Per superare la crisi d azienda è utile proporre un percorso diverso: individuare nell ambito del sistema in crisi risorse e potenzialità inespresse; individuare formule strategiche nelle quali tali risorse possono rappresentare fattori critici di successo compiere le necessarie azioni per attivare tali risorse; utilizzare il processo di valorizzazione di tali risorse come motore del risanamento per spingere l azienda verso nuove condizioni di successo; realizzare un piano sistematico; presidiare e controllare il processo di risanamento 10

11 Crisi d azienda: Rimozione delle Cause individuazione di potenzialità inespresse da valorizzare Le risorse debbono essere patrimonio del sistema economico in funzionamento e non debbono avere solo valore atomistico, altrimenti l azione dovrebbe più semplicemente risolversi nella loro alienazione piuttosto che nel risanamento della combinazione economico-produttiva. 11

12 Crisi d azienda: Rimozione delle cause Quali sono i tratti che rendono una risorsa strategicamente rilevante? Il valore per il mercato Il grado di unicità Valore risorsa La durevolez za L estensi bilità 12

13 Crisi d azienda: Percorso di Risanamento CARATTERISTICHE DEL PIANO DI RISANAMENTO: TEMPESTIVO SISTEMATICO COERENTE VALORIZZARE POTENZIALITA INESPRESSE 13

14 Crisi d azienda: Percorso di Risanamento Il presupposto della creazione di valore risiede nella possibilità di combinare sinergicamente le risorse con nuove prospettive gestionali al fine di avviare un processo virtuoso. In questo contesto può essere utile aver presente un modello di riferimento 14

15 Le Strategie di Risanamento La strategia di risanamento si snoda su tre principali dimensioni e linee d azione tra di loro sistematicamente interconnesse: 1. Il riposizionamento competitivo; 2. La ristrutturazione organizzativa; 3. La ridefinizione della struttura finanziaria 15

16 Le strategie di risanamento: il riposizionamento competitivo La strategia di risanamento nella dimensione competitiva appare diversa in relazione: all attrattività dei core business attuali dell azienda; alla credibilità dei prodotti-servizi dell azienda sui relativi mercati di riferimento; alla possibilità di entrare in nuove aree strategiche. 16

17 Le strategie di risanamento: il riposizionamento competitivo La superiorità competitiva può consentire all impresa di sviluppare condizioni di economicità anche operando in aree di business a bassa redditività. (Rappaport). Ovviamente, la soluzione ottimale è rappresentata dalla strategia in grado di portare l azienda in business altamente redditizi e in posizioni di leader. 17

18 Le strategie di risanamento: il riposizionamento competitivo Le diverse strategie in ragione del core business CORE BUSINESS ATTRATTIVO rilanciare l azienda tra quelle virtuose del settore migliorando le performance e margini. CORE BUSINESS NON ATTRATTIVO fare leva sulle risorse critiche, sul branding, sulle tecnologie e, più in generale, alla capacità innovativa. 18

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20 Le strategie di risanamento: il riposizionamento competitivo L ingresso in nuove ASA può rappresentare un ipotesi da affiancare alla strategia di rivitalizzazione delle aree strategiche che già caratterizzano la formula strategica aziendale, come può sostituirsi ad esse quando non sembra economicamente fattibile un miglioramento delle loro dimensioni strategiche (redditività e posizionamento) 20

21 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa L azione organizzativa si manifesta essenzialmente in cambiamenti: negli uomini; nella cultura aziendale; nelle strutture formali 21

22 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa 22

23 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa Di fatto si è soliti domandarsi che cosa l impresa cerca dagli uomini che coinvolge nel processo produttivo, ma nel nostro caso è necessario che sia l impresa a fare il primo passo domandandosi cosa è in grado di offrire 23

24 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa In ogni caso, per il rilancio dell azienda, è necessaria un azione decisa per creare una nuova visione condivisa, che avvinca le persone impegnate ai vari livelli nella gestione d impresa 24

25 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa La ridefinizione del modello organizzativo si completa con la rivisitazione della struttura organizzativa formale. L azione sovente richiamata è quella di alienare le ASA e gli asset non strategici per addivinire ad un modello organizzativo più funzionale allo sviluppo della nuova visione aziendale 25

26 Matrice per l analisi delle aree di business 26

27 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa In molti casi la ristrutturazione organizzativa comporta riflessi di tipo giuridico - societario 27

28 Le strategie di risanamento: la ristrutturazione organizzativa 28

29 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria Il riequilibrio degli aspetti finanziari può essere ottenuto attraverso due principali modalità che, nei fatti, sono destinate ad incidere in modo diverso sulle manifestazioni oggettive del sistema impresa: attraverso una ricapitalizzazione sottoscritta essenzialmente da nuovo capitale di rischio; attraverso un rifinanziamento e/o un consolidamento del debito concesso dai finanziatori a titolo di credito 29

30 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria Il nuovo capitale di proprietà può essere attratto e reperito attraverso diverse modalità: ricapitalizzazione dell azienda attuata da una o più figure già parte del soggetto economico; ricapitalizzazione dell azienda attuata da una o più figure non appartenenti al soggetto economico ricapitalizzazione mista (combinazione precedenti modalità) 30

31 Risanamento Strategico: Leverage buy out 31

32 Leverage management buy out 32

33 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria Il processo di sviluppo per vie esterne deve essere analizzato in una triplice prospettiva: nell ottica dell alienante quest ultimo sarà soddisfatto ancorché riesca a spuntare dall acquirente un valore superiore al suo valore isolatamente considerato; nell ottica dell acquirente l acquirente sarà disposto a pagare fino al valore dell azienda i crisi nella prospettiva stand alone maggiorato delle sinergie stimabili in una complessiva prospettiva d insieme che tenga conto della reale creazione di valore dell operazione 33

34 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria L intervento delle banche e dei finanziatori istituzionali può assumere forme e modalità diverse, riconducibili alle seguenti principali categorie: consolidamento in senso stretto del debito; la rinuncia a quote di capitale o di interessi l investimento di nuovo capitale di credito a sostegno del piano di risanamento; la conversione dei crediti in capitale di rischio 34

35 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria La convenzione di salvataggio è un accordo che coinvolge la maggior parte dei finanziatori di un azienda. Generalmente si connota per i seguenti elementi ricorrenti Il pactum de non petendo la convenants in senso stretto 35

36 Le strategie di risanamento: la ridefinizione della struttura finanziaria Per capire la connessione tra l azione del soggetto economico e le dinamiche finanziarie si consideri, inoltre, che il rapporto tra capitale di credito e quello di rischio si intreccia e si anima in modi e forme diverse. Sostanzialmente, in riferimento al rapporto azienda-banche, è possibile assistere: alla conversione dei crediti passati in capitale di rischio; all effettuazione di nuovi finanziamenti affiancati dal diritto di una loro futura conversione in capitale di rischio 36

37 La pianificazione della strategia di risanamento La valutazione della strategia di risanamento potrebbe essere scomposta, in termini logici, in due fasi sequenziali: la prima, consistente nel confronto tra i benefici prospettici generati dal risanamento e il costo degli investimenti necessari per dare attuazione alla nuova strategia; la seconda, consistente nella comparazione del precedente risultato positivo con la valutazione delle alternative opportunità di investimento e di riallocazione delle risorse presenti sul mercato. 37

38 La pianificazione della strategia di risanamento: metodi levered e unlevered per la valutazione del risanamento strategico Metodo levered Metodo unlevered n t= 1 F r n t=1 F op r D 38

39 La pianificazione della strategia di risanamento: interrelazioni positive tra le ASA attuali e/o future Nel risanamento strategico l individuazione e l attivazione delle sinergie, espressione delle interrelazioni positive tra le ASA attuali e/o future, consente di accrescere il valore dell azienda: incrementando i flussi complessivi, attraverso la crescita dei ricavi o la diminuzione dei costi; migliorando il tasso di attualizzazione, attraverso la riduzione del rischio; abbattendo l indebitamento e il capitale investito complessivo 39

40 La pianificazione della strategia di risanamento: il Modello del Valore Attuale Allargato Tra i molteplici metodi elaborati in dottrina e nella prassi aziendale si è affermato il cosiddetto metodo del valore attuale allargato, in base al quale il valore d azienda può essere determinato con la seguente formula: VR = ASA+ Po + Op D + Iacc 40

41 La pianificazione della strategia di risanamento: il Modello del Valore Attuale Allargato Il metodo del Valore Attuale Allargato risulta complesso e richiede al risanatore una conoscenza approfondita dell azienda e dei singoli business, per sciogliere alcuni aspetti problematici e interrelati, legati: alla determinazione quantitativa e qualitativa dei flussi; all individuazione del più adeguato orizzonte temporale; alla definizione dei rischi espressi mediante congrui tassi di capitalizzazione 41

42 La pianificazione della strategia di risanamento: la valutazione della strategia La corretta valutazione della strategia fornisce al management gli elementi indispensabili per poter affrontare la scelta tra il risanamento e le alternative soluzioni stragiudiziali: liquidazione, operazione straordinaria che porta alla cessazione dell azienda e che è l ultima opzione per il management; cessione, qualora vi siano acquirenti disposti a rilevare l azienda in crisi. 42

43 La pianificazione della strategia di risanamento: la valutazione della strategia Sulla base del valore attuale allargato e tenendo conto del valore dell azienda nelle ipotesi di liquidazione (VL) o di cessione (VC), si possono effettuare le seguenti valutazioni: con VR > VC > VL preferenza per il risanamento; con VR < VC e VC = VL preferenza per la cessione: con VR < VC < VL preferenza per la liquidazione 43

44 La pianificazione della strategia di risanamento: la valutazione della strategia Il metodo del valore allargato, a supporto della pianificazione del risanamento strategico, acquista così triplice valenza consentendo di: apprezzare la bontà del singolo piano aziendale; confrontare piani industriali alternativi per scelte di portafoglio strategico, contribuendo tanto a definire le opportunità di diversificazione quanto ad indirizzare l eventuale dismissione di aree strategiche d affari; effettuare le scelte più opportune e di legittimarle verso gli stakeholders aziendali, contribuendo alla creazione del consenso necessario. 44