Questionario Misura il livello del controllo di gestione in azienda. Brevi riflessioni sugli strumenti oggetto dell indagine

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1 Questionario Misura il livello del controllo di gestione in azienda Brevi riflessioni sugli strumenti oggetto dell indagine 1. Nella Vostra azienda vengono fatti "bilancini" infrannuali (completi di ratei, valore del magazzino, ammortamenti)? Il bilancio d esercizio non è sufficiente per capire il reale andamento aziendale, per una serie di motivi: - Viene redatto una volta l anno, mesi dopo la chiusura d esercizio. Evidenziare problematiche in questa fase è inutile, in quanto è ormai tardi per apportare azioni correttive; - Ad esclusione delle grandi aziende, obbligate a redigere il rendiconto finanziario, non c è l evidenza dei flussi di cassa prodotti/assorbiti durante il periodo analizzato; - Il conto economico evidenzia il risultato economico a livello aziendale, senza dettagliare le diverse aree di gestione e i relativi apporti. Diventa quindi fondamentale redigere dei bilancini infrannuali, che permettano di conoscere durante l esercizio l andamento della gestione al fine di apportare eventuali azioni correttive. Tale analisi deve basarsi su: - Schemi economici riclassificati in ottica gestionale, in modo da evidenziare l apporto dei principali fattori produttivi alla formazione del risultato complessivo; - Dati contabili completati da informazioni extracontabili (ratei, rimanenze di magazzino, ammortamenti). I principali errori: - Redigere bilancini in ottica civilistica, seguendo lo schema di bilancio. Questo non consente di analizzare le diverse aree di gestione; - Lavorare su bilancini di verifica senza le rettifiche extra-contabili. I dati analizzati saranno incompleti, e spesso fuorvianti - Fermarsi alla compilazione dello schema e non analizzare i dati. Il bilancino è il punto di partenza, non di arrivo. 2. Avete una contabilità analitica (centri di costo, commesse)? Le informazioni fornite dal bilancio d esercizio e dalla contabilità generale non sono sempre un valido supporto al processo decisionale e a chi si occupa del controllo di gestione. Le rilevazioni contabili tradizionali infatti offrono dati relativi all azienda nel suo complesso e difettano di tempestività ed analiticità. Il sistema di contabilità analitica, invece, rielabora i costi e i ricavi al fine di definire margini e obbiettivi per particolari oggetti (prodotti, centri di attività, centri di costo, sezioni dell azienda) supportando i vertici aziendali nelle scelte da adottare.

2 Quali le differenze principali? - Obiettivi. La contabilità generale ha come scopo principale la rilevazione annuale obbligatoria del reddito d esercizio, mentre la contabilità analitica non è obbligatoria e si pone l obbiettivo di individuare risultati settoriali della gestione aziendale; - Destinatari. Il bilancio d esercizio, frutto della contabilità generale, è rivolto ai soggetti esterni all azienda, mentre i risultati espressi dalla contabilità analitica sono rivolti ai soggetti interni all azienda al fine di aiutarli a prendere le decisioni strategiche; - Classificazione. La contabilità generale classifica i costi di gestione in base all origine, ovvero in base al fattore produttivo a cui sono legati (materia prima, manodopera, servizi), mentre la contabilità analitica analizza i costi in base alla destinazione (centro di costo, prodotto, commessa, servizio); - Regole. La contabilità generale segue delle regole rigide e universali, la contabilità analitica deve essere impostata ad hoc in ogni realtà imprenditoriale. 3. Viene rilevato il margine di contribuzione a livello di prodotto/commessa/servizio? In azienda spesso si conosce il margine di contribuzione globale. Meno diffuso è invece un sistema di rilevazione dei costi per singola attività o per singola linea di prodotti o per singolo servizio. Impostare un sistema di contabilità analitica è la premessa per l individuazione del margine di contribuzione (capacità di coprire i costi fissi di struttura) dei singoli prodotti, commesse, servizi. Nelle aziende multiprodotto, o con più attività diverse tra loro, è fondamentale conoscere il margine di contribuzione di ciascun tipo di attività, o linea di produzione o servizio. L adozione del margine di contribuzione consente infatti di individuare i prodotti/servizi più redditizi, cioè con il margine più elevato, e di effettuare scelte di prezzo, volume e mix più convenienti. Inoltre semplifica il controllo dei costi, eliminando le distorsioni derivanti dall assorbimento dei costi fissi. 4. Esiste un sistema di reporting che consenta di controllare l'andamento aziendale rispetto all'anno precedente? Per reporting s intende: - dal punto di vista sostanziale, l attività di rilevazione e di misurazione dei risultati la cui efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e delle metodologie adottate; - dal punto di vista formale, la rappresentazione e la comunicazione periodica di tali risultati in appositi prospetti detti report di gestione. - In poche parole, dal punto di vista pratico, un Report Aziendale è una tabella che contiene dei numeri. Se invece pensiamo alla sua finalità, il Report Aziendale è una fonte di informazioni.

3 I Report Aziendali, riguardano diversi ambiti di osservazione come ad esempio: - statistiche di vendita (per clienti, per zone, per prodotto ecc.); - statistiche di magazzino (scorte, rotazione, valorizzazione, ecc.); - statistiche di produzione (materiali, tempi di lavorazione, ecc.); - analisi di Bilancio; - budget e Business Plan; - analisi scostamenti. È utile confrontare i dati oggetto di analisi con gli stessi nell anno precedente, al fine di monitorare l andamento aziendale. I possibili errori: - eccedere nei numeri, creando confusione nella mente di chi legge i dati; - creare report poco leggibili, non chiari e sintetici - non mettere in evidenza gli scostamenti/criticità principali. 5. L'azienda monitora indicatori di performance extra-contabili (es. efficienza produttiva, redditività commesse...)? Ogni impresa dovrebbe avere bene in mente quali sono gli indicatori utilizzabili per monitorare le prestazioni aziendali, di un attività o di un processo. Tali indicatori devono essere correlati agli obiettivi di business, ma non devono essere confusi con questi ultimi. La caratteristica principale degli indicatori aziendali è la misurabilità. Inoltre, è molto importante fissare delle scadenze temporali e misurare i dati con periodicità prefissate per poter fare confronti efficaci (mese su mese, trimestre su trimestre, ecc.). La lista dei possibili indicatori è infinita, occorre pertanto focalizzarsi su quegli indici utili per capire e analizzare al meglio la propria realtà imprenditoriale. Le fasi da seguire: - Focalizzarsi sugli aspetti più importanti dell azienda, iniziando a monitorare proprio questi; - Individuare gli indicatori utili per monitorare gli aspetti delineati; - Individuare un valore di benchmark. 6. L' azienda ha un budget economico-finanziario annuale? Il budget è uno strumento gestionale di previsione in cui gli obiettivi strategici di lungo termine vengono tradotti in obiettivi economico-finanziari di breve termine, generalmente riguarda l anno successivo a quello di elaborazione. Il budget serve principalmente a simulare le conseguenze economico finanziarie derivanti da ipotesi di gestione, guidare il management nel corso dell anno ad operare in conformità ad obiettivi prestabiliti e valutare e responsabilizzare il management rispetto ai risultati conseguiti. Il processo di formazione del budget si divide sostanzialmente in tre fasi: - Budget economico (costi e ricavi del periodo considerato);

4 - Budget investimenti (sintesi di una programmazione pluriennale che tiene conto di investimenti o rinnovo delle immobilizzazioni); - Budget finanziario (in base agli impegni finanziari previsti, l azienda dovrà capire le fonti di finanziamento interne ed esterne necessarie e i relativi piani di rimborso). Non bisogna però fermarsi al budget annuale complessivo, occorre dividerlo in periodi più brevi: mesi o trimestri. La segmentazione, che prende nome di mensilizzazione, non deve essere una semplice operazione aritmetica (ossia valore totale diviso 12) ma piuttosto una valorizzazione ragionata di quanto si dovrà sostenere o si potrà conseguire nel mese di riferimento. Da non confondere Budget e Forecast. Anche se i due documenti hanno lo stesso formato (condizione fondamentale per poter analizzare periodi differenti e scostamenti), il Budget riguarda i dati dell anno successivo, mentre il Forecast è una previsione di chiusura dell anno in corso (parte dai dati consuntivi del periodo e aggancia i dati di budget per arrivare ad un ipotesi annua). 7. È prevista una fase di analisi degli scostamenti tra valori a consuntivo e valori a budget? L analisi degli scostamenti è un attività di verifica dei dati consuntivi, rispetto a quanto stimato in fase di budget. L Analisi degli Scostamenti è una attività ciclica, strettamente legata a un passaggio precedente: la definizione del budget. Senza un budget non può essere effettuata poiché mancherebbe il parametro principale su cui misurare la differenza. Essendo la base per implementare tempestivamente eventuali azioni correttive, l analisi degli scostamenti deve essere ripetuta durante l anno (trimestralmente, se non addirittura mensilmente). Ecco perché è importante redigere i bilancini infrannuali e non basarsi unicamente sul bilancio d esercizio. 8. Avete la possibilità di conoscere i flussi di cassa a 3 mesi? Revenue is Vanity. Profit is sanity. Cash is reality! Il fatturato è vanità. Il profitto è salute. La cassa è realtà! Molto spesso le imprese sono concentrate sul fatturato e sulla sua costante crescita, senza considerare che il fatturato porta con sé costi (e di qui l importanza del margine di contribuzione) e che lo sviluppo delle vendite deve tradursi in incasso per avere liquidità sufficiente a rispondere agli impegni finanziari. Nell operatività quotidiana, l azienda deve monitorare costantemente i propri flussi di cassa al fine di evitare di trovarsi in situazione di squilibrio finanziario. Un valido strumento può essere il budget di tesoreria. Attraverso i dati che emergono, l azienda potrà adottare azioni volte a migliorare la situazione di liquidità aziendale.

5 9. Avete la possibilità di conoscere i flussi di cassa a 6 mesi? Conoscere i flussi di cassa in entrata ed in uscita dei prossimi sei mesi dota l impresa di un controllo sulle dinamiche finanziare di breve e medio termine consentendole di poter pianificare adeguatamente i fabbisogni finanziari. Gli strumenti di pianificazione e programmazione finanziaria sono: - Piano finanziario, la cui finalità è quella di verificare la compatibilità del piano strategico con le possibilità di impiego e copertura - Budget finanziario, il cui obiettivo è quello di verificare la compatibilità dei piani operativi di esercizio con le possibilità di impiego e copertura. 10. Ogni anno viene redatto un Business Plan triennale (es )? Il Business Plan è uno strumento necessario per un efficace gestione aziendale poiché con esso vengono definiti e presentati la strategia e gli obiettivi di gestione, le azioni implementative della strategia e il loro impatto economico-finanziario nei prossimi tre anni. Perché fare un business plan? E in quali casi? Il Business Plan è un documento utile in qualsiasi fase aziendale: - Le start up vedono nel BP uno strumento di analisi di fattibilità economica e finanziaria del proprio progetto, oltre che un documento di presentazione per ottenere risorse finanziarie - Le aziende in crescita devono redigere il BP per tracciare le strategie da seguire e gli investimenti da effettuare, trasformando le azioni in risultati economicofinanziari prospettivi - Le aziende in crisi redigono il BP al fine di gestire nel miglior modo possibile il risanamento aziendale - I motivi per fare il BP sono molteplici: - Impostare gli obiettivi futuri - Condividere le strategie all interno dell azienda - Reperire le risorse finanziarie necessarie - Sviluppare alleanze commerciali/industriali - Ecc. Il primo destinatario del BP è l imprenditore, deve chiarirsi le idee, capire quali sono gli obiettivi e le strategie da mettere in atto per raggiungerli, trasformare il rischio generico in rischio calcolato. Le aziende dovrebbero andare oltre al semplice documento, creando un vero e proprio approccio Business Planning! Claudia Milanesio Cell.: c.milanesio@rwc.it