Capacità manageriali dei dirigenti, organizzazione scolastica e apprendimenti degli studenti

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1 Capacità manageriali dei dirigenti, organizzazione scolastica e apprendimenti degli studenti L Italia in un confronto internazionale a partire dai dati dell indagine World Management Survey in Schools (WMSS) Torino, 18 luglio 2013

2 Dirigenti e organizzazione scolastica: la prima indagine internazionale I numerosi confronti internazionali (OCSE-PISA, IEA-PIRLS & TIMSS) hanno suscitato un acceso dibattito su quali sono le caratteristiche dei sistemi scolastici che influenzano maggiormente i processi di apprendimento degli studenti. Tra i fattori ritenuti cruciali, ma sui quali ancora poco si sa, vi sono il ruolo dei Dirigenti Scolastici (DS) e le scelte organizzative adottate dalle scuole per assolvere con efficacia alla propria funzione educativa. Nella primavera del 2011, l Università di Cagliari (con il sostegno finanziario della Regione Sardegna, legge 7/2007) e la Fondazione Giovanni Agnelli hanno aderito al progetto internazionale World Management Survey in Schools, che estende alle scuole un sistema di valutazione delle abilità manageriali e della qualità dell organizzazione già sperimentato con successo in altri settori (manifatturiero, sanità). Il progetto, sviluppato da un team di ricercatori che unisce esperti di London School of Economics, Harvard Business School e Stanford University, ha fin qui coinvolto 6 paesi avanzati: Canada, Germania, Gran Bretagna, Italia, Stati Uniti, Svezia. Per l Italia è stato condotto da un team costituito da Fabiano Schivardi (LUISS, EIEF e CEPR), Adriana Di Liberto, Marco Sideri e Giovanni Sulis (Università di Cagliari e CRENoS).

3 Perchè è importante studiare la dirigenza scolastica in Italia? Con l'autonomia scolastica la figura del DS ha ricevuto almeno sulla carta poteri più ampi, assumendo un ruolo importante negli ambiti di gestione e organizzazione della scuola. La legislazione italiana ne descrive infatti i compiti come quelli di un vero e proprio manager e lo inquadra nella dirigenza dello stato (Area V della Dirigenza). Il dirigente scolastico è "responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei Il dirigente scolastico è "responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio. Nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare il Dirigente Scolastico organizza l'attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia ed è il titolare delle relazioni sindacali. (decreto legislativo n. 165/01, art.25)

4 Ma i DS sono manager molto particolari Sebbene sia ormai noto che la qualità della leadership, l'organizzazione manageriale e l'uso di buone pratiche organizzative sono fattori determinanti nel successo delle imprese in ambiente di mercato, quando si parla di organizzazioni operanti nel settore pubblico, come la scuola, misurare la qualità e l impatto delle pratiche manageriali è più complesso: Il risultato (la qualità scolastica) è più difficile da definire e dunque misurare; I DS e le scuole sono tipicamente sottoposti a una serie di vincoli normativi e burocratici che ne limitano l'autonomia decisionale (ad es. nell assunzione e gestione del personale docente e non docente). WMSS ha quindi sviluppato uno strumento innovativo di misurazione delle pratiche manageriali a partire da interviste in profondità ai DS. Il questionario alla base della conversazione è costituito da 23 domande inerenti le pratiche manageriali e le scelte organizzative, da una serie di domande concernenti le caratteristiche operative e di contesto delle scuole e da quesiti volti a definire il profilo del DS intervistato dal punto di vista della formazione e dell esperienza.

5 Le aree esplorate nel questionario Le lunghe conversazioni con i DS (oltre 90 minuti di durata media) spaziano per acquisire elementi probanti sulle capacità manageriali e le scelte organizzative nelle seguenti aree: 1. Le modalità operative: sistematizzazione dei processi educativi e di monitoraggio, personalizzazione della didattica, utilizzo di dati per l analisi dei fabbisogni e per informare le decisioni, adozione di buone pratiche educative e organizzative. 2. Il monitoraggio: controllo dei processi e promozione dei miglioramenti, verifica dei risultati, dialogo fra le diverse componenti della comunità scolastica, interventi messi in campo in caso di anomalie rilevate nei processi. 3. Gli obiettivi: capacità da parte del DS di identificare e comunicare con precisione gli obiettivi da perseguire, la loro interconnessione e il loro inquadramento nel tempo. 4. Le risorse umane: strategie messe in campo per stimolare ognuno a dare di più, per favorire la crescita professionale dei docenti, per attrarre (e mantenere) bravi docenti. 5. La leadership: visione e capacità di guida del DS, capacità di definizione chiara dei ruoli e delle responsabilità all interno della scuola.

6 Valutazione e verifica delle risposte Nelle indagini internazionali (es. OCSE-PISA, IEA-PIRLS & TIMSS) i questionari sono compilati direttamente dai DS e spesso vi sono dubbi sul grado di rispondenza al vero delle risposte rese. Nelle interviste in profondità di WMSS si ovvia a questo problema grazie a operatori appositamente formati per verificare la coerenza delle risposte con domande di controllo. Gli operatori valutano ciascuna risposta con un punteggio compreso tra 1 - peggior pratica manageriale e 5 - miglior pratica manageriale sulla base della qualità del processo organizzativo descritto dall'intervistato. Il metro di giudizio degli intervistatori è allineato tramite sedute di valutazione collettiva di interviste pilota. Inoltre, nella maggior parte dei casi le interviste sono simultaneamente ascoltate da almeno un altro operatore che valuta indipendentemente le risposte. Ciò consente di pervenire a giudizi finali il più possibile scevri da peculiari percezioni individuali. L'intervistato non è al corrente del fatto che le sue risposte siano oggetto di valutazione. Allo stesso tempo, al momento dell intervista, anche l operatore è privo di informazioni sulla scuola e sul DS (double blind interview). Il dataset delle risposte è in fine reso anonimo per impedire a chi lo usa di risalire all identità di scuole e intervistati.

7 Per l Italia, nella primavera del 2011, sono stati intervistati 338 dirigenti di scuole secondarie di secondo grado statali e paritarie. Il campione Il campione è rappresentativo a livello di macroarea geografica (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud e Isole) e di indirizzi di studio (Licei, Tecnici, Professionali, Istituti Superiori multi-indirizzo). Nell ambito dell indagine internazionale, il gruppo di dirigenti scolastici italiani è il più nutrito e le scuole che dirigono hanno una dimensione media rapportabile a quella delle scuole della maggior parte degli altri paesi presi in considerazione. Canada Germania Regno Unito Italia Stati Uniti Svezia Numero di scuole campionate Numero medio di studenti per scuola

8 DS italiani ed esteri: un confronto anagrafico La percentuale di donne fra i DS italiani è maggiore della media internazionale, sebbene distante dagli standard svedesi. I dirigenti italiani risultano essere significativamente più anziani dei loro pari stranieri. Un risultato in linea con le statistiche internazionali sull anzianità dei docenti. Peraltro, in tutti questi paesi, tranne la Svezia, per accedere alla professione è richiesta una precedente esperienza come insegnante (o è motivo di preferenza nella selezione). I DS italiani restano meno a lungo dei tedeschi nella stessa scuola, ma hanno un tasso di turn-over più contenuto rispetto ai loro pari canadesi e svedesi. Canada Germania Regno Unito Italia Stati Uniti Svezia % di donne Età media Anzianità di servizio nella scuola campionata Ad ogni modo, è possibile che il recente concorso per la dirigenza scolastica ( ) possa aver mutato il profilo anagrafico dei DS italiani.

9 Abilità manageriale e qualità dell organizzazione scolastica 5 Qualità manageriali e pratiche organizzative Peggiori Migliori Indice medio di qualità del management e dell'organizzazione Italia Germania Stati Uniti Canada Svezia Regno Unito Secondo il metro adottato dall indagine WMSS, i DS e la qualità dell organizzazione nelle scuole secondarie di secondo grado italiane si collocano sui valori più bassi rispetto ai loro pari esteri (poco meno di 2, in una scala da 1 a 5). Tuttavia, così come per altri aspetti della qualità educativa, vi sono molte differenze all interno del sistema scolastico italiano.

10 La variabilità della qualità organizzativa e manageriale Per area geografica (Valore medio della qualità organizzativa e manageriale) Per indirizzo di studi e complessità dell istituto (Valore medio della qualità organizzativa e manageriale) Nord-Est Nord-Ovest Centro Sud e Isole I.S. multi-indirizzo indirizzo Liceo Professionale Tecnico Per ambito di specializzazione del DS (Valore medio della qualità organizzativa e manageriale) Le abilità manageriali e la qualità delle pratiche organizzative sono molto variabili per ambiti territoriali e per indirizzi formativi e anche l area disciplinare di provenienza del DS è rilevante. Materie scientifiche Materie umanistiche Materie tecniche Altre specializzaizoni

11 Cosa si cela dietro il ritardo rispetto agli altri sistemi educativi? Il divario della qualità organizzativa e manageriale delle scuole italiane rispetto agli standard internazionali può essere spiegato da diversi fattori, ma sono soprattutto due gli elementi che possono giocare un ruolo decisivo: 1. i vincoli istituzionali, quali, ad esempio, quelli derivanti da una legislazione scolastica pervasa da richieste di meri adempimenti formali oppure relativi all impossibilità di scegliersi la propria squadra di docenti e tecnici: vincoli che impediscono ai DS di agire secondo le abilità manageriali realmente possedute e alle scuole di dotarsi di assetti organizzativi efficienti; 2. i processi di selezione, formazione iniziale e in ruolo dei DS che per come sono strutturati possono essere incapaci di garantire che nelle nostre scuole vi sia un livello adeguato di competenze manageriali. Per capire quale dei due fattori prevalga nel determinare la bassa performance italiana si può effettuare un'analisi comparativa dettagliata dei punteggi ottenuti dai DS nei diversi ambiti di azione manageriale i quali sono interessati da vincoli istituzionali più o meno stringenti. L assunzione è che se la peggior qualità delle pratiche manageriali fosse dovuta principalmente all'assetto istituzionale, allora l'italia dovrebbe accusare un maggior in ritardo negli ambiti nei quali i vincoli sono più stringenti; mentre dovrebbe allinearsi agli altri paesi negli ambiti interessati da vincoli meno stringenti.

12 Non è una mera questione di vincoli istituzionali Fatto 100 il livello di qualità delle pratiche manageriali-organizzative dei DS italiani in ogni ambito, possiamo misurare la distanza percentuale rispetto alla media internazionale. Ambito manageriale Rigidità vincoli Ritardo rispetto alla media istituzionali internazionale (var ( %) Monitoraggio Bassa Obiettivi Bassa Modalità operative Intermedia Leadership Intermedia Risorse Umane Alta Dai dati non si ricava una chiara associazione tra la rigidità dei vincoli istituzionali e l entità del ritardo. Anzi sembrerebbe che il ritardo è tanto più accentuato quanto meno stringenti sono i vincoli istituzionali e presumibilmente più libera è l adozione delle pratiche manageriali ritenute efficaci. Dunque, il ritardo italiano pare avere più a che fare con la selezione e la formazione dei DS e con i modelli culturali prevalenti, probabilmente non ancora in sintonia con presupposti e conseguenze dell autonomia scolastica.

13 Dirigenti e presidi: quali differenze? Da questo punto di vista è interessante verificare se i DS entrati in ruolo dopo la riforma dell autonomia riescono davvero a conciliare meglio dei vecchi presidi il ruolo di leader educativo e quello del manager. I dati ci dicono che in media è così, ma solo per coloro che sono entrati in ruolo dopo il primo concorso ordinario per DS che ha verificato esplicitamente le capacità manageriali dei candidati, quello bandito nel 2004 e conclusosi nel Abilità manageriali per anzianità e tipologia di selezione (Valore medio della qualità organizzativa e manageriale) In ruolo già prima della riforma autonomia (1999) In ruolo dopo la riforma autonomia ma prima del concorso ordinario In ruolo dopo la conclusione del concorso ordinario (2006)

14 Modelli organizzativi e DS fanno davvero la differenza? WMSS definisce e misura una particolare accezione della qualità delle pratiche manageriali e degli assetti organizzativi della scuola riscontrando, come visto, un ritardo dell Italia rispetto ad altri paesi. Ma per capire se il dato è davvero preoccupante bisogna interrogarsi sulla rilevanza per gli apprendimenti degli studenti della qualità manageriale così misurata. Abbiamo analizzato i risultati di apprendimento degli oltre studenti delle II classi di scuola secondaria di secondo grado coperte dal nostro campione, i quali nel 2011 hanno sostenuto per la prima volta i test Invalsi. Il focus è sugli apprendimenti in matematica perché, in quella prima edizione, l Invalsi ha ritenuto preferibile rendere la prova di Italiano meno selettiva. I nostri risultati ci dicono che, a parità di altre condizioni*, gli studenti che frequentano scuole per le quali l indagine rileva una migliore capacità manageriale e migliori modelli organizzativi ottengono risultati migliori al test Invalsi di matematica. * = caratteristiche socio-anagrafiche degli studenti, caratteristiche socio-anagrafiche dei presidi, caratteristiche delle scuole e dei contesti sociali e territoriali

15 Quanto vale una migliore capacità manageriale? L impatto sugli apprendimenti è quantificabile in 2.2 punti percentuali in più per tutti gli studenti al test Invalsi per ogni punto in più di abilità manageriali dei DS e qualità organizzativa delle scuole. 2.2 punti percentuali in più al test di matematica equivalgono a un incremento del 4.6% delle risposte corrette rispetto alla media del campione. Si noti che un miglioramento di un punto nella scala WMSS vuol dire passare dall abilità manageriale media di un DS italiano (circa 2) a quella media di uno school principal del Regno Unito (circa 3). Peraltro, un incremento del 4.6% nelle competenze degli studenti italiani ci permetterebbe di chiudere il divario che ci separa dalla media nelle rilevazioni internazionali (OCSE-PISA). Scegliendo invece la bocciatura come misura di un risultato di apprendimento non soddisfacente, si osserva che per ogni punto in più di abilità manageriali la probabilità per uno studente di non essere ammesso all anno successivo si riduce del 3%.

16 Quali implicazioni per la politica scolastica? - 1/2 La ricerca conferma che anche in Italia, i DS e le scuole che adottano pratiche manageriali e organizzative migliori riescono a fare la differenza, nonostante i vincoli istituzionali e di risorse che ne limitano le possibilità operative nell ambito dell autonomia scolastica. Colmare il divario di competenza manageriale e qualità organizzativa rispetto ai sistemi educativi di altri paesi avanzati potrebbe essere una delle leve a disposizione della politica scolastica per colmare il divario negli apprendimenti degli studenti italiani rispetto a quelli medi dei loro pari esteri. Il cambiamento culturale e la formazione più mirata promossi con le selezioni post-riforma hanno già cominciato a dotare le nuove leve di DS di strumenti migliori per cogliere ed affrontare le sfide educative attuali. Ma la strada è ancora lunga.

17 Quali implicazioni per la politica scolastica? - 2/2 Il processo andrebbe rafforzato nelle seguenti direzioni: Alzare ulteriormente gli standards della selezione e della formazione iniziale dei DS per assicurarsi che questi siano in possesso delle giuste competenze manageriali, tipicamente assenti nei percorsi di formazione dei docenti. Un buon docente non è automaticamente un buon DS Fare in modo che anche le figure di riferimento e supporto del lavoro dei DS (middle management) abbiano accesso a percorsi formativi specifici. Per quanto preparato, il DS da solo non può implementare le migliori pratiche organizzative anche quando supportato dalla buona volontà di alcuni docenti. Pur tenendo in dovuta considerazione un esperienza pregressa nella docenza, sarebbe utile definire in modo chiaro i percorsi di carriera all interno della scuola per consentire un più rapido accesso alla professione rispetto agli standard attuali. La dirigenza non può continuare ad essere solo una prospettiva di fine carriera per i docenti.

18 Per ulteriori delucidazioni: Marco Gioannini (ufficio stampa) Gianfranco De Simone Adriana Di Liberto