ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!

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1 ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!

2 L allineamento del team esecutivo è definibile come l accordo dei membri del team in merito a: 1. Allineamento personale -consapevolezza dell impatto che ogni membro ha sugli altri; 2. Allineamento del team -come collaborare in gruppo; 3. Allineamento dell organizzazione -come creare valore per il cliente. 4. Consapevolezza che senza questi tre accordi, il team proverà confusione, tensione, stress, e perdita di energie. Se non c è allineamento, il processo di cambiamento s interrompe. L allineamento deve iniziare con il team esecutivo che guida l implementazione della strategia e il successo dell organizzazione. Non sempre i top leader realizzano l impatto del non allineamento: può accadere infatti che non ci sia continuità tra l abilità di un senior executive di guidare una funzione o una business unit (verticale) e la sua abilità di essere parte di un team di leadership che da vita ad un organizzazione (orizzontale) altamente performante. Uno dei cambiamenti più impattanti che può verificarsi in un organizzazione è l aumento della consapevolezza di quanto sia necessario un allineamento, sia verticale che 2

3 orizzontale, e la realizzazione di quest allineamento nel team esecutivo. Perché è necessario allinearsi? Il grado di allineamento determina in maniera diretta la potenzialità di raggiungere un risultato. Questo è vero a livello individuale, di team e di organizzazione. Il mancato allineamento determina un calo dell energia (fisica, emozionale e mentale), genera tensione e stress, ed è causa di confusione per il team e l organizzazione. Maggiore è il grado di allineamento, maggiori sono il potere e la capacità di focus e più grande è l abilità di creare e riuscire. Il grado al quale un team esecutivo è allineato impatta direttamente sulla capacità di implementare con successo qualsiasi iniziativa. L abilità (o la mancanza di essa) di implementare la strategia, le iniziative, o i risultati ha un impatto diretto sulla performance e sul successo dell organizzazione stessa. E dunque utile lavorare sul team esecutivo, poiché ciò aiuta a integrare le diverse business unit, a disegnare gli approcci del talent management, a migliorare il coinvolgimento degli impiegati, a sviluppare capacità di leadership, o a facilitare la creazione di team. In ogni caso, il successo del progetto dipende dalla capacità di un leader di allinearsi: individualmente, come team, e con l organizzazione. Un esempio? Pensiamo ad un nuovo cliente che vuole allineare sei diverse business unit in un organizzazione integrata. Alcune unit dimostrano però di non sostenere l integrazione. Il 3

4 mancato allineamento del team esecutivo ha ripercussioni sulle priorità date allo staff circa le attività esecutive, i messaggi comunicati e il tempo personalmente dedicato a supportare l integrazione. Tale ambiente ha risultati diretti sull efficacia dell integrazione, la velocità nel portare a termine e il morale generale di tutti gli impiegati. L effetto sulla performance Il mancato allineamento del team esecutivo ha un impatto sulla performance del team di leadership. Ciò chiama in causa, implicitamente o esplicitamente dipende dall apertura del team-il processo decisionale del team, il livello di fiducia tra i membri, e la loro abilità di implementare le iniziative dell intera organizzazione. I messaggi contraddittori sono sempre visti dagli impiegati come conflitto tra gli esecutivi. Nell esempio, se ci fosse stato allineamento, il senior team avrebbe risolto il conflitto tra i membri del team e creato un approccio comune per implementare la loro strategia. Tale approccio sarebbe stato comunicato chiaramente agli impiegati e sarebbe sopraggiunto al senior team il giusto feedback. Il mancato allineamento a livello esecutivo attraversa l organizzazione ed infine si ripercuote sulla performance. Quando le diverse funzioni assegnano diversi livelli di priorità ad un iniziativa, difficilmente il lavoro viene portato a termine. Poiché tali implicazioni hanno sempre più effetto sugli impiegati, il livello di coinvolgimento scende, non si riesce più a trattenere i talenti (specialmente i talenti 4

5 altamente specializzati), la fiducia accordata dal cliente viene meno e si assiste ad un calo del profitto. I team esecutivi non allineati, perciò, hanno ripercussioni sulla performance di un organizzazione. E importante quindi lavorare insieme ai team di leadership con particolare focus sull incremento dell allineamento: ciò produce una delle leve maggiori per il compimento degli imperativi strategici di un organizzazione. Tutto ciò alimenta una domanda per i leader e gli agenti del cambiamento: come ricerchiamo l allineamento e cosa possiamo fare per esso? Il primo step è l allineamento individuale Se le persone non sono pronte ad allinearsi individualmente sarà difficile che possano allinearsi con il team o l organizzazione. L allineamento individuale è formato da più elementi associabili al singolo: tipo di personalità modello mentale individualistico contro appartenenza al team approccio alla diversità nelle persone consapevolezza del proprio impatto sugli altri modalità di misurazione del successo personale valori individuali e aspirazioni 5

6 L allineamento personale fornisce una visuale dell efficacia che un individuo può avere come parte di un team esecutivo. In molti casi singoli membri di un team possono sviluppare sapere individuale, saggezza, e volontà di far parte di un team- ciò non significa sacrificare il loro grado di individualismo. Ogni individuo ha diversi punti di inizio e capacità di crescita. Il leadership coaching può aiutare i senior level executives a confrontarsi in modo proficuo con tali problemi. Il secondo step riguarda l allineamento del team. I membri del team hanno fiducia nella competenza degli altri? Confidano nell integrità degli altri? Hanno volontà di comprendersi a vicenda attraverso la ricerca, il sostegno e la riflessione? Esiste la capacità di raggiungere il compromesso? Sono capaci di sostenere e implementare decisioni che non incontrano la loro prospettiva individuale? Conoscono, a livello esecutivo, l importanza di essere un membro del team e quando invece è importante essere un leader di funzione o di business-unit? Questi sono i punti chiave per l allineamento del team. In alcuni casi, ciò può significare rimescolare i membri del team esecutivo. Comunque, in molti casi, ciò comporta lavorare con il team per aumentare la consapevolezza delle conseguenze del mancato allineamento e quindi migliorare 6

7 la loro conoscenza base e le capacità richieste per aumentare l allineamento in quel particolare team. La terza area di allineamento riguarda l organizzazione. L allineamento dell organizzazione si crea attraverso l allineamento della strategia, della struttura, del processo, delle metriche/riconoscimenti, delle pratiche delle persone e la condivisione (feedback) di informazioni all interno della cultura dell organizzazione. Indagare sulla consapevolezza che ha il team di leadership in merito a come fare per creare l allineamento dell organizzazione. Le domande-chiave da porre includono: Gli elementi dell allineamento dell organizzazione sono in conflitto tra di loro o si sostengono a vicenda? Il team esecutivo (e l organizzazione) comprende qual è /quanto il valore creato per il cliente finale? La strategia è comunicata chiaramente? Il team esecutivo ha fatto del suo meglio per assicurare che i conflitti in risultati o priorità siano risolti al livello necessario? In altre parole, i leader dell organizzazione hanno fatto in modo che gli impiegati possano svolgere il loro lavoro nella maniera più semplice possibile? Oppure le barriere dell organizzazione hanno reso tutto più difficile? E cosa fare in merito alla linea operativa? Per produrre un allineamento individuale più efficace, un singolo esecutivo deve: 7

8 comprendere il proprio ruolo come capo unità; comprendere il proprio ruolo come membro del team; avere consapevolezza del proprio impatto sugli altri. Questo è il primo passo attraverso la realizzazione dell allineamento di un team. I team esecutivi altamente performanti devono inoltre avere consapevolezza: delle reciproche relazioni, dei processi decisionali che utilizzano in maniera più consistente e del loro livello di consenso attuale e/o auspicato. Attraverso l accresciuto allineamento individuale e del team, il team di leadership può creare un organizzazione più allineata-e perciò più performante. Se l allineamento individuale, del team e dell organizzazione migliora, aumenta la capacità del team di leadership di implementare con successo la strategia, le iniziative - chiave, o i risultati. L allineamento è il fattore chiave per migliorare la performance del team esecutivo. Se allineati i team esecutivi si succedono velocemente e con più facilita, il che produce risultati di maggiore qualità per l organizzazione e i clienti. 8

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