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1 Il sistema di gestione delle competenze A cura di Michele Valerio Consulente di Direzione e Organizzazione Aziendale Partner di Eupragma srl

2 L approccio Prestazioni attese: OBIETTIVI Mission Vision Valori Strategia Prodotto Assetto organizzativo Strutture Impianti Competenze Risorse U. Prestazioni realizzate: RISULTATI

3 Le dimensioni del successo Mappatura e valutazione delle competenze Prestazioni attese: OBIETTIVI Competenze Organizzazione Tecnologie/ strutture Prestazioni realizzate: RISULTATI Analisi organizzativa per l individuazione di possibili azioni di miglioramento

4 Il ruolo del Responsabile Il ruolo del responsabile: gestire le risorse assegnate per raggiungere l obiettivo assegnato Gestione delle Risorse Obiettivo Tecnologia, materiali, risorse economiche Risorse umane (competenze) Organizzazione Risultato

5 I modelli: del capitale del valore Ricchezza Patrimonio Interesse Tornaconto Competere Negoziare Allineare Gestire Risorse SOLDI IMPIANTI CASSA TASSO SUL CAPITALE PER SÉ SUBITO BATTERE IL CONCORRENTE RISOLVERE UN CONFLITTO OMOLOGARE SFRUTTARE IDEE, SENTIMENTI FIDUCIA COMPETENZE MOTIVAZIONE ATTRAZIONE PER SÉ E PER GLI ALTRI DUREVOLE NEL TEMPO DIVENTARE PIÙ BRAVO CERCARE UNA SINERGIA ANDARE NELLA STESSA DIREZIONE COLTIVARE C O N V E N I E N Z A C O N V I V E N Z A

6 Il modello del valore Valore per chi? territorio clienti interni clienti esterni azionisti

7 Il ruolo del Responsabile Manager complessità, routine Leader evoluzione, sviluppo Tecnico preparazione specialistica

8 Un esempio di profilo

9 I comportamenti osservabili

10 I risultati

11 a. Per ciascun ruolo organizzativo è stato definito un profilo ideale di competenze ( la sedia ) b. Ciascun responsabile è chiamato a portare i propri uomini verso questo profilo ideale di competenze c. Ciascun responsabile - valuterà i propri uomini sulla base di quel profilo ideale (eterovalutazione) - chiederà a ciascuno di valutarsi (autovalutazione) - si confronterà con ciascuno (valutazione) - costruirà con il suo collaboratore un Piano di Sviluppo - monitorerà il Piano di Sviluppo Il processo:

12 Valori imprescindibili: Nel modello di produzione del valore VALUTAZIONE = CRESCITA

13 VALORIZZAZIONE E VALUAZIONE La valutazione fa parte del processo di valorizzazione della risorsa umana, in quanto è il presupposto per rendere esplicito e per quantificare il valore associato alle sue caratteristiche, ai suoi comportamenti, al ruolo o alla posizione ricoperti, ai risultati ottenuti.

14 VALUTAZIONE La valutazione è un giudizio sistematico del valore di un individuo, con riguardo alla sua prestazione sul lavoro e al suo potenziale di sviluppo, per l organizzazione di cui fa parte, espresso periodicamente secondo una determinata procedura da una o più persone appositamente incaricate e che conoscono l individuo stesso e il suo lavoro.

15 Le 3 P Posizione: rappresenta il ruolo che la persona occupa nella struttura organizzativa (valutazione della posizione) Prestazione: rappresenta la modalità con la quale la persona che occupa una data posizione, assolve ai compiti propri della posizione stessa (valutazione della prestazione) Potenziale: è l insieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che non necessariamente nel qui e ora hanno la possibilità di essere manifestate NON BASTANO!

16 Valutazione Posizione La finalità istituzionale Le responsabilità I compiti Le relazioni I dati quantitativi

17 Valutazione Prestazione La valutazione della prestazione è il confronto tra gli obiettivi assegnati ad inizio anno al collaboratore e i risultati raggiunti alla fine del periodo (tipicamente 1 anno) Si focalizza sulla performance e non sulla persona

18 Valutazione Potenziale Si propone di valutare le capacità potenziali di una persona,cioè le attitudini a svolgere mansioni diverse da quelle attuali e a ricoprire ruoli di maggiore impegno e responsabilità. E un azione orientata al futuro. Si tratta non di una valutazione assoluta della persona, ma di una valutazione effettuata in riferimento ad un ruolo predefinito. Lo strumento più consistente è l Assessement Center 1 1. E un metodo di valutazione del potenziale basato sull osservazione dei comportamenti individuali sia nell interazione con altri soggetti sia attraverso performance singole. E un procedimento che consente di prevedere con una buona approssimazione il successo o meno di una persona in un determinato ruolo.

19 Valutazione delle competenze È l azione migliore per un Responsabile per la gestione delle risorse umane È orientata al futuro, guarda al passato, si realizza nel presente. Si tratta non di una valutazione assoluta della persona, ma di una valutazione effettuata in riferimento ad un ruolo predefinito. È lo strumento gestionale del Responsabile (e dell organizzazione) per attuare azioni di leadership trasformazionale È un azione di attenzione dell organizzazione verso l individuo, finalizzata a sostenerlo in un percorso di sviluppo Non è mai legata all ottenimento di riconoscimenti economici

20 La matrice del feedback FEEDBACK POSITIVI NEGATIVI Sei veramente competente Sei completamente inaffidabile Rivolti alla PERSONA Rivolti al COMPORTAMENTO FINALITA 1 costruttiva Hai fatto un progetto molto accurato FINALITA distruttiva Il tuo progetto presenta alcune lacune rispetto al budget strategico. FINALITA 2 costruttiva FINALITA 3 costruttiva

21 A cosa serve un S.G.C. verso i Responsabili 1. dare strumento gestionale ai responsabili: modello di riferimento e progetto di sviluppo 2. misurare anche i Responsabili nella loro azione di sviluppo delle persone ( misurare l intangibile ) verso le Persone 3. sentirsi valorizzati mediante un attenzione dedicata da parte del Responsabile e dell Azienda 4. inserirsi opportunamente all interno di percorsi di sviluppo: dalla formazione a verso l Organizzazione (HR, Direzione) 5. avere specifiche indicazioni quali-quantitative relative alle competenze delle Persone (in relazione all organizzazione e agli obiettivi strategici aziendali) 6. gestire opportunamente spostamenti interaziendali (valorizzazione potenziale) 7. delineare scientificamente le situazioni di selezione dall esterno verso la Proprietà 8. dare maggior valore economico all azienda stessa (mediante la gestione concreta e tangibile del capitale umano) 9. presidiare e controllare una delle leve strategiche fondamentali, il capitale umano, non unicamente in una prospettiva situazionale, ma anche trasformazionale verso il Territorio 10. reale produzione di valore 11. costruire un elemento della certificazione sociale

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