dott.ssa Sofia Conterno

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Agnella Albanese
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1 Rafforzamento delle competenze sui modelli organizzativi di gestione del personale dott.ssa Sofia Conterno Prima parte

2 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE

3 LA LEADERSHIP EFFICACE UN LEADER EFFICACE HA SVILUPPATO QUESTE CAPACITA DI FONDO: POSSEDERE UNA VISION PERSONALITA VINCENTE ETICA E VALORI FERMI TALENTO E PROFESSIONALITA COMUNICARE SENSO DI APPARTENENZA ISPIRARE FIDUCIA E CREDIBILITA INTUIZIONE CONOSCERE SE STESSI

E VALORI FERMI TALENTO E PROFESSIONALITA COMUNICARE SENSO DI

4 COMPORTAMENTO DIRETTIVO E COMPORTAMENTO DI SUPPORTO COMPORTAMENTO DIRETTIVO, O ORIENTATO AL COMPITO DARE ORDINI SU COSA VA FATTO, COME, CON CHE MEZZI, IN CHE TEMPI. RICHIEDERE OBBEDIENZA. COMPORTAMENTO DI SUPPORTO, O ORIENTATO ALLA RELAZIONE COINVOLGERE IL COLLABORATORE. INCORAGGIARE A FRONTE DI DIFFICOLTÀ O TITUBANZE. APPREZZARE L IMPEGNO. CONVERTIRE GLI ERRORI E LE NEGLIGENZE IN OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO E DI CRESCITA.

COMPORTAMENTO DI SUPPORTO, O ORIENTATO ALLA RELAZIONE COINVOLGERE IL COLLABORATORE.

5 LA LEADERSHIP EFFICACE (segue) ORIENTAMENTO AL COMPITO E LA TENDENZA A PRIVILEGIARE L OPERATIVITA, I PROCESSI DI LAVORO E CARATTERIZZATO DA UNA COSTANTE ATTENZIONE A: ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ASSEGNAZIONE DI INCARICHI E RUOLI DEFINIZIONE RIGOROSA DI PROCEDURE CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI PUNTO DI FORZA: ALTA PRODUTTIVITA

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ASSEGNAZIONE DI INCARICHI E RUOLI DEFINIZIONE RIGOROSA DI

6 LA LEADERSHIP EFFICACE (segue) ORIENTAMENTO ALLA RELAZIONE E LA TENDENZA A PRIVILEGIARE LE RELAZIONI INTERPERSONALI, GLI ASPETTI UMANI E SOCIALI DEL LAVORO E CARATTERIZZATO DA UNA COSTANTE ATTENZIONE A: SOSTEGNO E MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI COMUNICAZIONE E CONFRONTO SODDISFAZIONE E BENESSERE DEGLI INDIVIDUI CLIMA INTERNO PUNTO DI FORZA: MOTIVAZIONE

UNA COSTANTE ATTENZIONE A: SOSTEGNO E MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI COMUNICAZIONE E

7 COERENZA FRA STILE DI LEADERSHIP DEL CAPO E LIVELLO DI MATURITA DEI COLLABORATORI I QUATTRO STILI DI LEADERSHIP (ALTO) COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO (BASSO) COMPORTAMENTO DIRETTIVO (ALTO) ALTO M4 SVILUPPO M3 MODERATO M2 BASSO M1 SVILUPPO

(ALTO) COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO (BASSO) COMPORTAMENTO

8 COERENZA FRA STILE DI LEADERSHIP DEL CAPO E LIVELLO DI MATURITA DEI COLLABORATORI Stile partecipativo Stile persuasivo (Basso) Orientamento alle relazioni (Alto) 3 Alto orientamento alle relazioni e basso orientamento agli obiettivi/compiti 2 Alto orientamento alle relazioni e alto orientamento agli obiettivi/ compiti Stile delegante Stile direttivo 4 Basso orientamento alle relazioni e basso orientamento agli obiettivi/ compiti 1 Basso orientamento alle relazioni e alto orientamento agli obiettivi/ compiti (Basso) Orientamento al compito (Alto)

alle relazioni e alto orientamento agli obiettivi/ compiti Stile delegante Stile direttivo 4 Basso orientamento alle relazioni e basso

9 LIVELLO DI MATURITA STILE ADEGUATO M1 BASSA MATURITA NON COMPETENTE,RILUTTANTE, INSICURO;NON PRONTO AD ASSUMERSI RESPONSABILITA RISPETTO AL COMPITO RICHIESTO S1 DIRETTIVO (CIOE PRESCRIVERE) COMPORTAMENTO DI ALTA GUIDA E BASSA RELAZIONE (SOSTEGNO) M2 MATURITA MEDIO-BASSA NON COMPETENTE MA DISPONIBILE AD ASSUMERSI RESPONSABILITA, SICURO DI SE S2 PERSUASIVO (CIOE ELARGIRE) COMPORTAMENTO DI ALTA GUIDA E ALTA RELAZIONE (SOSTEGNO) M3 MATURITA MEDIO-ALTA COMPETENTE MA RILUTTANTE O INSICURO M4 ALTA MATURITA CAPACE E COMPETENTE, DISPONIBILE, SICURO DI SE S3 PARTECIPATIVO (CIOE COINVOLGERE) COMPORTAMENTO DI BASSA GUIDA E ALTA RELAZIONE (SOSTEGNO) S4 DELEGANTE (CIOE DELEGARE) COMPORTAMENTO DI BASSA GUIDA E BASSA RELAZIONE (SOSTEGNO)

(CIOE ELARGIRE) COMPORTAMENTO DI ALTA GUIDA E ALTA RELAZIONE (SOSTEGNO) M3 MATURITA MEDIO-ALTA COMPETENTE MA RILUTTANTE O INSICURO M4 ALTA MATURITA CAPACE E COMPETENTE, DISPONIBILE,

10 LEADERSHIP 1 STILE :DIRETTIVO LA FONTE DEL NOSTRO POTERE SUGLI ALTRI, DELLA NOSTRA CAPACITA DI INFLUENZARLI E L AUTORITA, IL POTERE FORMALE CHE CI VIENE ATTRIBUITO DA UN ORGANIZZAZIONE. L AUTORITA E DUNQUE UN POTERE IMPERSONALE, CHE CI DERIVA NON DALLE NOSTRE CARATTERISTICHE PERSONALI, MA DAL FATTO DI OCCUPARE UNA CERTA POSIZIONE ORGANIZZATIVA, UN CERTO POSTO NELLA GERARCHIA AZIENDALE.

L AUTORITA E DUNQUE UN POTERE IMPERSONALE, CHE CI DERIVA NON DALLE NOSTRE CARATTERISTICHE

11 LEADERSHIP (segue) 1 STILE :DIRETTIVO CHI DIRIGE, PRESCRIVE, ASSEGNA UNILATERALMENTE INCARICHI, OBIETTIVI LE DECISIONI SONO PRESE UNICAMENTE DAL LEADER DIAGNOSI, SOLUZIONI, VALUTAZIONI SONO DI COMPETENZA ESCLUSIVA DEL LEADER L OPERATO DEL LEADER NON VIENE MESSO IN DISCUSSIONE, E SCONTATO FARE QUELLO CHE DICE LUI LA COMUNICAZIONE E A UNA VIA E CONTROLLATA DAL LEADER LA RELAZIONE TRA LEADER-COLLABORATORE TENDE A ESSERE DISTACCATA, IMPERSONALE IL LEADER SI OCCUPA DEL LAVORO, NON DELLE PERSONE, E ATTENTO AI RISULTATI, NON AL CLIMA

IN DISCUSSIONE, E SCONTATO FARE QUELLO CHE DICE LUI LA COMUNICAZIONE E A UNA VIA E CONTROLLATA DAL LEADER LA RELAZIONE TRA

12 LEADERSHIP (segue) 2 STILE: PERSUASIVO LA FONTE DEL POTERE SUGLI ALTRI SONO LE COMPETENZE PERSONALI DEL LEADER. LA SUA CAPACITA DI INFLUENZARE GLI ALTRI NASCE DAL POSSESSO DI SPECIFICHE COMPETENZE RICONOSCIUTE, AMMIRATE DAI SUOI COLLABORATORI.

LA SUA CAPACITA DI INFLUENZARE GLI ALTRI NASCE DAL POSSESSO

13 LEADERSHIP (segue) 2 STILE :PERSUASIVO IL LEADER E PERCEPITO COME UN PUNTO DI RIFERIMENTO, A LUI SI RICORRE COSTANTEMENTE IL LEADER TENDE A VALUTARE, CONSIDERANDO SE STESSO COME UNO STANDARD E IL LEADER AD AVERE LE IDEE MIGLIORI, A TROVARE LE SOLUZIONI VINCENTI, A CAPIRE PRIMA DEGLI ALTRI LE CRITICITA LA COMUNICAZIONE E PREVALENTEMENTE A UNA VIA IL LEADER SI OCCUPA DI TUTTO E DI TUTTI, TENDE A SVOLGERE IL LAVORO OPERATIVO NEI CONFRONTI DEL LEADER SI SVILUPPA UN LEGAME EMOTIVO FORTE DI FASCINAZIONE, STIMA, DIPENDENZA, EMULAZIONE

CAPIRE PRIMA DEGLI ALTRI LE CRITICITA LA COMUNICAZIONE E PREVALENTEMENTE A UNA VIA IL LEADER SI OCCUPA DI TUTTO E DI TUTTI, TENDE A

14 LEADERSHIP (segue) 3 STILE : PARTECIPATIVO IL POTERE SUGLI ALTRI E L INFLUENZA SI FONDANO SULL AUTONOMIA E LA RESPONSABILIZZAZIONE DEI COLLABORATORI E SULLA PROFESSIONALITA. QUESTO STILE DI LEADERSHIP NASCE DAL RICONOSCIMENTO RECIPROCO DI COMPETENZE TECNICHE E CARATTERISTICHE COMPORTAMENTALI.

15 LEADERSHIP (segue) 3 STILE : PARTECIPATIVO IL LEADER RESPONSABILIZZA, DA AMPIA AUTONOMIA GESTIONALE, GESTISCE PER OBIETTIVI L OPERATO DI TUTTI, ANCHE DEL LEADER, DEVE ISPIRARSI A CRITERI DI COMPETENZA, EFFICACIA, RISPETTO A CUI SI FISSANO STANDARD E OBIETTIVI LO SCAMBIO COMUNICATIVO E A DUE VIE LA RELAZIONE TRA IL LEADER E IL COLLABORATORE SI BASA SULL APPRENDIMENTO RECIPROCO, SUL RISPETTO, SULLA FIDUCIA IL LEADER VALORIZZA LE COMPETENZE PROFESSIONALI E LE CARATTERISTICHE COMPORTAMENTALI, FAVORISCE LA CRESCITA PROFESSIONALE E LO SVILUPPO DEI COLLABORATORI IL LEADER E FORTEMENTE ORIENTATO A CREARE UN TEAM, UNA SQUADRA DI LAVORO AFFIATATA E MOTIVATA

IL COLLABORATORE SI BASA SULL APPRENDIMENTO RECIPROCO, SUL RISPETTO, SULLA FIDUCIA IL LEADER VALORIZZA LE COMPETENZE PROFESSIONALI E LE CARATTERISTICHE

16 LEADERSHIP (segue) 4 STILE : DELEGANTE IL POTERE SUGLI ALTRI E L INFLUENZA SI BASANO SULLA TOTALE AUTONOMIA DEI COLLABORATORI, SULLA LORO CAPACITÀ DI ASSUMERSI LE RESPONSABILITÀ E DI ESSERE EMPOWERED (CIOÈ CAPACI E MOTIVATI). LA CAPACITÀ DI INFLUENZARE GLI ALTRI NASCE DAL POSSESSO DI CARATTERISTICHE PERSONALI RICONOSCIUTE E AMMIRATE DAI COLLABORATORI: UNA PERSONALITÀ VINCENTE ETICA E VALORI FERMI TALENTO E PROFESSIONALITÀ ENERGIA

17 LEADERSHIP (segue) 4 STILE : DELEGANTE IL LEADER E IL COLLABORATORE CONDIVIDONO GLI OBIETTIVI, GLI INCARICHI E I TEMPI LE DECISIONI SONO PRESE PER CONSENSO IL LEADER RESPONSABILIZZA E DA TOTALE AUTONOMIA GESTIONALE LO SCAMBIO COMUNICATIVO È A DUE VIE LA RELAZIONE TRA IL LEADER ED IL COLLABORATORE SI BASA SUL RECIPROCO CONFRONTO, SUL RISPETTO, SULLA FIDUCIA, SUL RICONOSCIMENTO DELLE RISPETTIVE COMPETENZE

AUTONOMIA GESTIONALE LO SCAMBIO COMUNICATIVO È A DUE VIE LA RELAZIONE TRA IL LEADER ED IL

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