Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

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2 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati ad approfondire tematiche legate alla comprensione e al presidio dei principali processi organizzativi e alla gestione dei collaboratori. Il catalogo si concentra su due aree principali, strumenti di gestione e capacità manageriali, per consentire ai partecipanti di sviluppare le proprie competenze sia nell ambito delle tecniche più consolidate di gestione delle organizzazioni e dei loro processi, sia nel campo dello sviluppo delle proprie abilità di relazione e rapporto con le risorse umane. Il catalogo Management offre questi titoli: Strumenti di Gestione Mn1 Il controllo di gestione per non addetti Mn2 L Activity Based Costing (ABC) Mn3 Il project management Mn4 La gestione per processi Mn5 Il monitoraggio delle performance aziendali (norma UNI 11155) Mn6 La gestione delle performance aziendali con la Balanced Scorecard (BSC) Capacità Manageriali Mn7 La leadership: guidare, motivare, gestire i singoli e il gruppo Mn8 Il problem solving Mn9 La gestione delle riunioni nelle organizzazioni Mn10 Sistemi di gestione dei collaboratori

3 Mn1 Il Controllo di Gestione per non addetti Il Controllo di Gestione è normalmente una funzione aziendale presidiata da specialisti. Ogni manager deve però essere in grado di comprenderne gli obiettivi, le logiche di fondo, il linguaggio e gli strumenti utilizzati. Padroneggiare gli aspetti economici dell impresa, leggere gli indicatori, prevederne gli effetti economici sui processi e sull azienda è un esigenza sempre più sentita anche al di fuori dei tradizionali ruoli dedicati. Il corso si rivolge a quanti, pur non essendo controller, per le loro responsabilità gestionali sono tenuti a padroneggiare le logiche di base del controllo economico delle attività organizzative e d impresa. 7 Conoscere il linguaggio del controllo di gestione Conoscere i presupposti concettuali e gli strumenti che si utilizzano per la misurazione e il controllo delle performance aziendali Comprendere le dimensioni organizzative tipiche del controllo di gestione La dimensione tecnica La dimensione della comunicazione La dimensione della negoziazione Partecipare efficacemente e in prima persona a un processo di budgeting Saper leggere un bilancio aziendale Ruolo ed obiettivi del Controllo di Gestione Le componenti del Sistema di Controllo di Gestione Elementi di contabilità aziendale Modelli di interpretazione dei valori economico finanziari Principi di allocazione dei costi e ricavi Analisi degli scostamenti e determinazione delle varianze Il processo di budgeting Leggere e comprendere un bilancio aziendale Durata 3 giornate Orari Milano marzo 2006

4 Mn2 L Activity Based Costing (ABC) Nelle aziende industriali e nelle imprese di servizi, l'intensità dei costi di natura indiretta nel corso degli ultimi anni ha registrato un aumento notevole rispetto ai componenti di costo tendenzialmente diretti. 8 Le tecniche di determinazione dei costi tradizionali vengono messe i crisi dall allocazione dei costi indiretti ai prodotti. L utilizzo di una sola base di allocazione può generare distorsioni rilevanti che si ripercuotono negativamente a livello di performance d impresa. L Activity Based Costing è una tecnica basata sul concetto di allocazione dei costi sulla base di relazioni causali. Ciò è reso possibile dall introduzione del concetto di attività che assorbono risorse e si pongono come entità intermedie tra risorse e prodotti. Documentare i flussi di processo per pianificare l ottimizzazione delle attività Analizzare le voci di costo con la tecnica dell Activity Based Costing nei contesti aziendali di riferimento Implementare l ABC nei modelli di calcolo di costo prodotti/servizi L Activity Based Management La metodologia dell Activity Based Costing L implementazione del modello di Activity Based Management Identificazione delle attività Scelta di cost driver Valorizzazione in termini di costo delle attività Attribuzione dei costi delle attività indirette al prodotto L Activity Based Budgeting Durata 2 giornate Orari Milano 6-7 giugno 2006

5 Mn3 Il Project Management Il lavoro per progetti necessita di pianificazione, organizzazione e gestione di risorse differenti in attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo predefinito. Il project management è spesso caratterizzato dalla gestione di gruppi di lavoro interfunzionali, i cui componenti provengono da funzioni e da livelli gerarchici differenti. Il progetto generalmente si aggiunge alle normali attività aziendali e solo alcune figure possono essere dedicate esclusivamente alla sua realizzazione. Al Project Manager sono richieste competenze tecniche, peculiari al settore in cui si colloca il progetto, competenze gestionali, utilizzo corrente degli strumenti e dei metodi del Project Management, competenze relazionali, per motivare e guidare le persone coinvolte, negoziare e appianare conflitti, quando necessario. Il corso si rivolge a quanti operano per progetti o intendono promuovere questa logica come modello di gestione, fornendo loro le conoscenze necessarie per individuare gli obiettivi di progetto; definire e condurre il team; definire il piano di progetto; gestire gli strumenti di controllo e i fattori di rischio. 9 Gestire gli obiettivi di progetto Assegnare le risorse necessarie Guidare le persone e il team Realizzare concretamente un progetto, strutturando le attività attraverso le tecniche tipiche del project management. Che cos è il Project Management Struttura di un progetto: l organizzazione ed il ciclo di vita del progetto La pianificazione del progetto L organizzazione e la gestione del team e dei ruoli coinvolti La realizzazione e la conduzione del progetto Il controllo del progetto: le attività di monitoraggio e di reporting La valutazione delle prestazioni economico-finanziarie del progetto Il ruolo del Project Manager Durata 3 giornate Orari Prima edizione Bergamo maggio 2006 Seconda edizione Mantova ottobre 2006

6 Mn4 La gestione per processi 10 La gestione per processi rappresenta uno dei temi fondamentali nella comprensione e nella gestione delle tematiche organizzative. L approccio alla gestione per processi permette di ripensare l organizzazione in modo da renderla più efficiente, più efficace e flessibile, migliorando gli output che le diverse attività producono e i servizi ai clienti interni ed esterni. Si tratta di un approccio gestionale applicabile sia ad aziende di produzione complesse e molto articolate, sia a piccole aziende e ad organizzazioni di Servizi. La gestione per processi consente una migliore focalizzazione sugli obiettivi di miglioramento e facilita l'ottenimento di valore aggiunto per l'organizzazione. Obiettivo del corso è illustrare significato e applicazioni dell approccio per processi e fornire le metodologie di base per l analisi e il ridisegno dei processi organizzativi, al fine di aiutare aziende e organizzazioni ad impostare questo approccio con logiche proprie, partendo dalle specificità aziendali. Ripensare l organizzazione in termini di miglioramento delle attività Mappare i processi della propria organizzazione Identificare le attività connesse ai processi Effettuare una rappresentazione dei flussi di processo Elaborare indicatori di processo Definire le leve gestionali, organizzative e tecnologiche per ridisegnare i processi organizzativi L evoluzione dei fattori competitivi I vincoli dell organizzazione gerarchico funzionale Le logiche dell organizzazione per processi Il disegno dei processi di business Metodologie per l analisi dei processi Metodologie per la mappatura dei processi Metodologie per la definizione degli indicatori Come ridisegnare i processi organizzativi Come implementare una nuova organizzazione basata sui processi Durata 3 giornate Orari Bergamo febbraio 2006

7 Mn5 Il monitoraggio delle performance aziendali (norma UNI 11155) La norma UNI definisce un insieme di indicatori relativi alle prestazioni operative delle imprese industriali e commerciali. Questi indicatori, e i relativi requisiti e metodi di misurazione, consentono di rilevare efficacia ed efficienza della gestione. La norma UNI 11155, fortemente collegata ai concetti di base di qualità e soddisfazione del cliente, raccoglie e sistematizza numerosi indici di misurazione delle performance, validi in tutti i settori operativi di imprese industriali e di servizi, ad eccezione dell ambito finanziario. 11 Attraverso gli standard della norma UNI è possibile dunque creare un riferimento univoco per il monitoraggio delle proprie attività e il confronto con imprese analoghe. Comprendere il significato della norma Utilizzare gli standard di misurazione UNI Applicare la norma UNI nei propri contesti aziendali Il contesto di riferimento della norma I contenuti della norma Gli standard UNI Applicazioni della norma nei propri contesti aziendali Durata 1 giornata Orari Prima edizione Mantova 17 maggio 2006 Seconda edizione Milano 31 ottobre 2006

8 Mn6 La gestione delle performance aziendali con la Balanced Scorecard (BSC) La Balanced Scorecard è uno strumento operativo che consente di collegare in modo organico le performance aziendali. E costituita da un insieme di indicatori che permettono di definire obiettivi strategici e misurare i risultati delle azioni intraprese, non solo in campo economico-finanziario. 12 Gli indicatori classici della BSC sono infatti finanziari, operativi, legati alla soddisfazione dei clienti, ai processi interni, all innovazione. Il corso fornisce ai partecipanti gli elementi necessari all utilizzo della Balanced Scorecard. Grazie a questi sarà possibile collegare il processo di budgeting con quello di pianificazione strategica, integrare il controllo strategico con quello operativo del controllo di gestione, realizzare un sistema di valutazione e incentivazione legato agli indirizzi strategici. Comprendere la struttura di indicatori bilanciati tipici dei contesti aziendali Avviare il processo di costruzione di un sistema di BSC aziendale Governare il corretto utilizzo della metodologia della BSC Perché la Balanced Scorecard Il ruolo della tensione strategica Overview del modello BSC: le quattro prospettive Il processo di progettazione della BSC La struttura operativa degli indicatori La relazione tra pianificazione strategica e processo di budgeting Il sistema di valutazione e incentivazione del personale collegato alla BSC L implementazione della BSC nella organizzazione Il monitoraggio e l evoluzione del sistema Durata 2 giornate Orari Bergamo aprile 2006

9 Mn7 La leadership: guidare, motivare, gestire i singoli e il gruppo La leadership è quella funzione fondamentale e necessaria dei gruppi, che consente di definire una visione strategica, indicare obiettivi, sostenere le attività, in modo da incrementare la produttività, la motivazione e il coinvolgimento dei propri collaboratori. Il corso è rivolto a quanti, guidando gruppi di persone ad ogni livello della organizzazione, vogliano sviluppare le proprie capacità di gestire gruppi di lavoro e staff. 13 Sviluppare la cooperazione in Team di elevate performance, valorizzando le capacità ed il know how di tutti nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi Comprendere il ruolo del Leader come motore dei processi di cambiamento Acquisire comportamenti orientati al lavoro di squadra e al miglioramento continuo Rafforzare, come Leader, una visione delle priorità su cui agire e degli obiettivi su cui impegnare l organizzazione Il team come strumento di integrazione e cooperazione all interno delle organizzazioni Chiarire e riconoscere i ruoli all interno dei team La funzione della leadership Il ruolo del leader Le capacità del leader La comunicazione nella funzione di leadership Lo sviluppo di norme e metodi di lavoro nel gruppo La presa di decisione La leadership al servizio della visione Durata 2 giornate Orari Prima edizione Bergamo marzo 2006 Seconda edizione Mantova 3-4 luglio 2006

10 Mn8 Il problem solving 14 All aumentare della complessità dei processi di business fa eco l aumento della complessità dei problemi da affrontare e la tipologia di informazioni necessarie. Peraltro, saper prendere decisioni in modo rapido ed efficace è un azione conseguente al saper affrontare le situazioni problematiche attraverso un approccio strutturato e condiviso dall organizzazione. Presa di decisione e risoluzione dei problemi sono dunque due aspetti dello stesso processo. Il corso presenta diverse tipologie di problem solving applicate a differenti tipologie di problemi, collegando la capacità di analisi e soluzione dei problemi alla capacità di prendere decisioni efficaci. Facilitare l individuazione del tipo e del livello di complessità dei problemi organizzativi o operativi Utilizzare metodologie per l identificazione e la diagnosi dei problemi e le loro cause Utilizzare metodologie per identificare alternative di soluzioni Comprendere la natura del processo decisionale Problem solving e decision making Il ciclo PDCA del problem solving Strumenti per l analisi razionale e il problem solving L approccio sistematico ai problemi Strumenti per l analisi creativa e il problem solving Cosa limita la razionalità nelle scelte Il processo decisionale e l assunzione di rischio Durata 2 giornate Orari Mantova giugno 2006

11 Mn9 La gestione delle riunioni nelle organizzazioni Le riunioni sono uno strumento sempre più utilizzato in tutti i tipi di organizzazione. Una buona riunione garantisce integrazione, informazione diffusa, analisi dei problemi, coinvolgimento, decisioni condivise. Utilizzare questo strumento in modo efficace ed efficiente è diventata un esigenza imprescindibile per ogni organizzazione. E necessario però comprendere in modo chiaro quali sono gli obiettivi che si vogliono perseguire, come strutturare efficacemente l agenda, come coordinare e guidare verso gli obiettivi prefissati. Il corso si propone di far apprendere ai partecipanti le tecniche principali per una buona gestione delle riunioni nelle proprie realtà operative. 15 Conoscere le diverse tipologie di riunioni Apprendere i principi e le tecniche di gestione delle riunioni Sperimentare modalità efficaci per la gestione delle riunioni La riunione come strumento organizzativo Tipologie, obiettivi, differenti modalità di organizzazione e gestione delle riunioni La preparazione della riunione La gestione della riunione e i processi di comunicazione Il ruolo del coordinatore e le attività di facilitazione La gestione dei conflitti L analisi dei problemi e la condivisione delle decisioni Gli strumenti per la gestione della riunione La conclusione efficace Come monitorare le decisioni prese Durata 2 giornate Orari Prima edizione Bergamo 9-10 febbraio 2006 Seconda edizione Mantova settembre 2006

12 Mn10 Sistemi di gestione dei collaboratori 16 Nella gestione dei collaboratori oggi è necessario avere autorevolezza, più che potere gerarchico, saper motivare, gestire conflitti, comunicare. In questo contesto la funzione HR è responsabile delle policies, consulente del management e delle persone. Il capo è responsabile a sua volta del presidio delle attività chiave, quali l inserimento, l assegnazione di obiettivi, la valutazione della prestazione, la formazione e lo sviluppo. Il corso pertanto sarà impostato sulla definizione di attività e strumenti utili ai capi nel presidio del ciclo di vita delle persone nella organizzazione. Comprendere il ruolo di capo, in coerenza con le esigenze operative della propria organizzazione e dei mutamenti di scenario Conoscere modelli avanzati di People Management Approfondire la comprensione e la conoscenza degli strumenti a disposizione dei capi per favorire la gestione e lo sviluppo delle persone Tradurre conoscenze e modelli interpretativi in competenze concretamente praticabili Il processo di reclutamento e selezione L inserimento La gestione e la valutazione della prestazione L analisi e l individuazione dei potenziali Il coaching e lo sviluppo dei talenti Lo sviluppo e la mobilità La comunicazione nella gestione delle persone Le politiche del lavoro Durata 3 giornate Orari Bergamo maggio 2006

13 Laboratorio di ruolo MANAGEMENT Il laboratorio di ruolo propone un percorso volto a sviluppare le competenze tipiche di chi deve organizzare e gestire processi organizzativi, risultati e persone, attraverso lo sviluppo guidato delle capacità manageriali di un singolo partecipante o di un piccolo gruppo. Esso si caratterizza per la personalizzazione del percorso formativo e la tutorship di un docente esperto. Basato sui presupposti metodologici dell Action Learning, il laboratorio di ruolo comprende la partecipazione a 6 corsi (tratti dal catalogo manageriale), distribuiti nell anno. Nell intervallo tra un corso e l altro, i partecipanti svilupperanno project work (individuali e/o di gruppo) su temi legati alla loro realtà operativa, supportati, all interno del loro contesto professionale, dalla docenza. 17 Un percorso tipo per il laboratorio di ruolo Management è: La gestione per processi Il controllo di gestione per non addetti Il project management Il problem solving La leadership Sistemi di gestione dei collaboratori L analisi del fabbisogno formativo dei partecipanti, così come richieste specifiche da parte di aziende clienti, possono modificare questo percorso per rendere i contenuti formativi più aderenti alle esigenze aziendali. Per meglio costruire il percorso individuale (o di gruppo) l inizio del laboratorio sarà preceduto da una breve analisi del contesto organizzativo di riferimento e da un colloquio individuale di approfondimento con ogni partecipante.

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