Università degli studi di Sassari. Programma triennale Piano triennale della Performance Triennio BOZZA

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1 Università degli studi di Sassari Programma triennale Piano triennale della Performance Triennio Ai sensi della legge n. 43 del 2005, dell art. 10 del Decreto Legislativo 27 ottobre 2009 n. 150 e della Delibera CIVIT 112/2010 BOZZA Senato Accademico del 19 maggio 2011 Consiglio di Amministrazione del 25 maggio

2 Sommario Presentazione del Programma triennale Piano triennale delle performance Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni Chi siamo Identità L amministrazione in cifre Albero delle Performance Analisi del contesto Analisi del contesto esterno Analisi del contesto interno La dimensione organizzazione La dimensione risorse strumentali ed economiche La dimensione risorse umane La dimensione salute finanziaria Obiettivi strategici e declinazione in obiettivi operativi Aree Strategiche Caratteristiche Didattica e servizi agli studenti (A.S.C 1) Ricerca e Trasferimento tecnologico (A.S.C 2) Internazionalizzazione (A.S.C 3) Medicina universitaria (A.S.C 4) Aree Strategiche di Supporto Sistema bibliotecario (A.S.S. 1) Innovazione manageriale (A.S.S. 2) Organizzazione del Personale (A.S.S. 3) Innovazione Regolamentare (A.S.S. 4) Dotazioni Informatiche (A.S.S. 5) Dotazioni Patrimoniali (A.S.S. 6) Servizi Generali (A.S.S. 7) Obiettivi assegnati al personale dirigenziale

3 5. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione della performance Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del piano Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio Allegati tecnici

4 Presentazione del Programma triennale Piano triennale delle performance L esigenza di introdurre e consolidare l utilizzo di meccanismi e strumenti di pianificazione, controllo e valutazione della gestione per migliorare la performance nei diversi ambiti di attività è sentita da tempo dall Ateneo di Sassari che ha descritto queste funzioni nelle linee strategiche di indirizzo per il triennio approvate a dicembre 2009 (linee contenute nella relazione triennale di accompagnamento al bilancio 2010). In questo documento si prevedeva infatti di verificare periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi indicati nel programma triennale, di potenziare le attività di auto valutazione da parte di ciascun soggetto responsabile dell erogazione di servizi finali o di supporto (i singoli docenti, i responsabili di strutture didattiche, i responsabili di strutture di ricerca, i responsabili di servizi agli studenti e di servizi di natura amministrativa), di promuovere le attività di valutazione a livello di singola struttura e di ateneo per migliorare la performance didattica, di ricerca e delle attività di supporto tecnico e amministrativo. E da dire che questo orientamento era chiaramente indicato dai provvedimenti normativi che si sono susseguiti negli anni recenti e che appaiono ispirati a quattro principali direttrici logiche: migliorare la qualità e l efficacia dei servizi prodotti dalle università, migliorare l efficienza della gestione, accrescere la responsabilità operativa ed economico finanziaria dei singoli atenei in un contesto di autonomia da esercitare nell ambito di indirizzi generali fissati dallo Stato, accrescere la rendicontazione e la trasparenza nel dimostrare i risultati conseguiti. Nell impianto normativo la presenza di attività di pianificazione degli atenei si sviluppa fin dalla legge n. 43 del (di conversione del decreto legge n. 7 del ) con la quale il Legislatore ha introdotto meccanismi di pianificazione triennale delle università da sviluppare nell ambito di indirizzi ministeriali nei programmi triennali, ed ha previsto altresì il periodico monitoraggio e la valutazione da parte del MIUR sulla base di appositi criteri e parametri. In seguito il Ministero, con il decreto ministeriale n. 362 del (il decreto originario era il decreto ministeriale n. 217 dell poi revocato) ha dettato le linee generali di indirizzo della programmazione delle università per il triennio e con il decreto ministeriale n. 506 del ha individuato parametri e criteri (indicatori) per il monitoraggio e la valutazione (ex post) dei risultati dell attuazione dei programmi delle università (parallelamente sono state definite linee guida per i corsi di studio requisiti da rispettare per i corsi di laurea e di laurea magistrale). Il decreto ministeriale n. 50 del 23 dicembre 2010 definisce le Linee generali di indirizzo della programmazione delle Università per il triennio , confermando sostanzialmente gli orientamenti ministeriali precedenti. La recente legge di riforma del sistema universitario, la legge n. 240 del 2010, ribadisce l obbligatoria redazione del documento di programmazione triennale di ateneo di cui alla legge 43 del Per effetto di questa normativa, l attività di programmazione delle università si deve sviluppare nel quadro di linee generali di indirizzo, parametri e criteri per la valutazione del sistema universitario fissate ogni anno dal Ministero (sentiti CRUI, CUN e CNSU). In particolare le Università in applicazione della legge 43 del 2005, entro il 30 giugno di ogni anno adottano il programma triennale, coerente con le linee di indirizzo ministeriali, tenendo conto dei parametri e dei criteri individuati dal ministro per la successiva valutazione (indicatori), ma anche delle risorse proprie acquisibili e delle risorse che si libereranno per cessazioni del personale di servizio nel quadriennio. Il Ministero periodicamente, anche al fine della ripartizione di una quota di risorse finanziarie, attua il monitoraggio e la valutazione dei risultati realizzati in attuazione del programma, sentita la CRUI e avvalendosi del CNVSU e presenta relazioni periodiche al Parlamento. Successivamente con il Decreto legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 Attuazione della Legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, si prescrive per le amministrazioni pubbliche (art. 10), quindi anche per le università, la redazione entro il 31 gennaio di un documento programmatico triennale, denominato piano della performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio. A consuntivo poi (entro il 30 giugno) si richiede la redazione di un documento denominato Relazione sulla performance che evidenzia, con riferimento all anno precedente, i risultati raggiunti dalla organizzazione nel suo complesso e nelle sue articolazioni organizzativa, ma anche dai singoli individui rispetto agli singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti. 4

5 Con Delibera della Commissione per la valutazione l integrità e la trasparenza CIVIT n. 112/2010 Struttura e modalità di redazione del Piano della performance, sono state elaborate linee guida metodologiche utili per la redazione da parte delle amministrazioni pubbliche del piano della performance. Il quadro normativo, dunque, offre, quantomeno potenzialmente, elementi per un approccio razionale all attività di pianificazione e valutazione in ciascun ateneo. Sul piano operativo tuttavia non pochi sono gli elementi di criticità. Anzitutto la tempistica con la quale le diverse fasi si sviluppano che porta non di rado ad una realizzazione puramente formale dell obbligo di redazione degli strumenti di pianificazione. Per la programmazione triennale , ad esempio, il Ministero con lettera del gennaio 2010 ha confermato gli indirizzi dettati per il triennio precedente (gli obiettivi strategici, le correlate azioni, i criteri e gli indicatori D.M. n. 506/07 con riferimento alle 5 macro aree di attività già individuate dalla legge n. 43/05) e solo a gennaio 2011 ha reso disponibile agli Atenei il decreto ministeriale di indirizzo. Un ulteriore elemento che complica il processo di programmazione è rappresentato dalla presenza di due linee di indirizzo che derivano dal livello di governo centrale. Come sopra rilevato infatti l Ateneo è obbligato a redigere entro giugno un documento di programmazione triennale sulla base degli indirizzi e dei parametri indicati dal Miur in applicazione della legge 43 del 2005 e contestualmente è tenuto a redigere entro gennaio il piano triennale delle performance sulla base delle linee guida emanate dalla Civit in applicazione del decreto legislativo n. 150 del Invero il processo di pianificazione programmazione che una istituzione svolge non può che essere unitario e riguardare l unitaria gestione nelle sue articolazioni e nella sua complessità ed unico il documento che rappresenta il prodotto di questo processo in un arco temporale triennale. Il Documento che stiamo presentando e che denominiamo Programma triennale Piano triennale delle performance di Ateneo pertanto è stato redatto secondo una logica di pianificazione della gestione di Ateneo per migliorare i risultati nei diversi ambiti di attività e soddisfa al contempo le indicazioni provenienti dalla legge 43 del 2005 e dal decreto 150 del Questo documento, per favorire il raggiungimento della Missione di Ateneo (art. 2 dello Statuto), è articolato secondo le aree strategiche di produzione caratteristica e di supporto tecnico amministrativo che già costituivano gli assi portanti degli indirizzi strategici approvati con il bilancio 2010, ciò anche allo scopo di promuovere e diffondere una mentalità strategica nelle diverse aree e ai diversi livelli della struttura organizzativa; per questo potrebbe anche essere agevolmente denominato Piano strategico di Ateneo. Il processo che ha portato alla redazione di questo documento è iniziato a marzo 2010 e si è caratterizzato prevalentemente per il tentativo di sperimentare un modello di pianificazione partecipata, fondato sulla definizione di obiettivi strategici declinati in obiettivi operativi ed in azioni da implementare per ottenere un miglioramento dei risultati nei diversi ambiti di attività dell Ateneo. Si è cercato di favorire il coinvolgimento delle diverse componenti universitarie per valorizzare il patrimonio di competenze e 5

6 conoscenze diffuso in ateneo e favorire la condivisione degli obiettivi di sistema. Le parole chiave che hanno caratterizzato gli incontri sono sintetizzabili in sistema ateneo, integrazione, efficacia, efficienza, equità, etica, trasparenza, rendicontazione. La mancanza di una cultura della programmazione, la difficoltà ad esprimere una visione sistemica ed integrata dei diversi ambiti di attività e delle molteplici azioni realizzabili da diversi attori istituzionali per migliorare la performance di ateneo, le incertezze di indirizzo e di finanziamento che hanno dominato gran parte del 2010 hanno rallentato la redazione del documento. Il punto di partenza del processo di programmazione triennale è sostanzialmente rappresentato dalle linee strategiche individuate in sede di approvazione del bilancio 2010, anche perché gli indirizzi ministeriali per la programmazione dell attività delle università sono stati confermati per il triennio (si veda il decreto ministeriale n. 50 del 23 dicembre 2010). Il Programma triennale Piano triennale delle performance viene articolato quindi in aree o linee strategiche secondo la struttura delineata in precedenza e, in questo schema, vengono inseriti gli ambiti di attività, le azioni e gli indicatori suggeriti dal ministero per la programmazione triennale (DM 50 del 2011) e quelli utilizzati (e in prospettiva presumibilmente utilizzabili) per l attribuzione di una porzione di FFO non inferiore al 7% (L.1/2009, art. 2, co. 1) (per il %). Fig. n. 1 L assetto strategico di Ateneo: aree strategiche di produzione caratteristica e di supporto Aree strategiche di produzione caratteristica 1. Didattica e servizi agli studenti 2. Ricerca e trasferimento tecnologico 3. Internazionalizzazione 4. Medicina universitaria Aree strategiche di supporto 1. Sistema bibliotecario 2. Innovazione manageriale 3. Organizzazione del personale 4. Innovazione regolamentare 5. Dotazioni informatiche 6. Dotazioni patrimoniali 7. Servizi generali 6

7 Ciascuna area strategica ha un (o più) referente politico (delegati rettorali) che coordina (coordinano) un gruppo di lavoro chiamato a definire gli obiettivi strategici ed operativi, le azioni, gli attori, i tempi di attuazione delle azioni e gli indicatori correlati. Per ciascuna area strategica, dunque, si è costituito di norma un tavolo tecnico formato dal delegato di competenza, dai responsabili degli uffici e dagli attori istituzionali ritenuti fondamentali o comunque rilevanti ai fini della definizione degli obiettivi (presidi, direttori di dipartimento, direttori di scuole di dottorato, responsabili di servizi di supporto alla didattica, e via dicendo), delle azioni da utilizzare e della formulazione del target di riferimento espresso con l indicatore usato dal ministero (DM 50 o 10%) oppure, in mancanza di indicazioni ministeriali al riguardo, con l indicatore scelto a livello di ateneo. Un riferimento privilegiato è stato rivolto alla valutazione dei risultati sugli indicatori della programmazione dell anno precedente, ma anche alle criticità che si evidenziano con l applicazione degli indicatori 10%. I lavori svolti dai diversi tavoli tecnici sono stati coordinati dal delegato alla programmazione per garantire omogeneità metodologica. La Giunta di Ateneo ha definito la metodologia da utilizzare e la tempistica per il completamento dell attività di programmazione. A partire da marzo si sono svolte numerose riunioni nei diversi tavoli tecnici e di giunta che hanno avuto come scopo la declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi e la identificazione delle azioni, degli indicatori da utilizzare per la valutazione dei risultati e dei responsabili gestionali. I tavoli tecnici (uno per ogni asse strategico del piano) di massima hanno sviluppato con gli attori istituzionali ritenuti rilevanti la programmazione dell area strategica o macro processo di competenza seguendo le linee metodologiche generali. In particolare, nei numerosi incontri il delegato di riferimento ha espresso l indirizzo politico del gruppo di lavoro, garantendo che la formulazione degli obiettivi operativi e delle linee d azione rispettasse il sentiero tracciato dagli obiettivi strategici e lo staff tecnico dell Ufficio politiche finanziarie e dell Ufficio pianificazione, controllo valutazione ha garantito il supporto tecnico. La responsabilizzazione gestionale, accanto a quella politica, garantisce la presenza di una struttura di Ateneo deputata al perseguimento degli obiettivi, depositaria delle azioni da compiere in eventuale collaborazione con altri attori. Il risultato raggiunto espresso con l indicatore di riferimento consente il monitoraggio della capacità di perseguire gli obiettivi e anche la valutazione del responsabile gestionale in base al raggiungimento degli obiettivi. Il Programma triennale Piano triennale delle performance con riferimento al primo anno del triennio di attività costituisce il documento di programmazione operativa annuale (PRORA) che consente di affidare obiettivi specifici e risorse ai responsabili gestionali, al quale in prospettiva, secondo un percorso delineato con il Nucleo di Valutazione di Ateneo e condiviso con le organizzazioni sindacali si dovrà collegare il meccanismo di valutazione dei risultati delle strutture, dei responsabili e del personale. In sintesi la struttura del piano si collega agli assi strategici distinti in processi di produzione caratteristica e di supporto come indicato nella figura 2. 7

8 Fig. n. 2 L assetto strategico di Ateneo: i referenti politici e il collegamento con gli indirizzi Ministeriali Aree strategiche di produzione caratteristica 1. Didattica e servizi agli studenti Prof.ssa Laura Manca ambito 1 e 3 D.M. 362 Indicatori D.M % 2. Ricerca e trasferimento tecnologico Prof.ssa Donatella Spano ambito 2 D.M. 362 Indicatori D.M % 3. Internazionalizzazione Prof. Giovanni Lobrano ambito 4 D.M. 362 Indicatori D.M Medicina universitaria Prof. Giulio Rosati Aree strategiche di supporto 1. Sistema Bibliotecario Rettore 2. Innovazione Manageriale Prof.ssa Lucia Giovanelli 3. Organizzazione e personale Prof. ssavittoria Passino ambito D.M Innovazione regolamentare Prof. Francesco Morandi 5. Dotazioni informatiche Prof. Enrico Grosso 6. Dotazioni Patrimoniali Prof. Eraldo Sanna Passino 7. Servizi Generali Le linee strategiche che completano gli ambiti di attività indicati dal Ministero per la programmazione triennale (che corrispondono alla medicina universitaria, al sistema bibliotecario, alle innovazioni manageriali e regolamentari, alle problematiche dell edilizia e delle infrastrutture informatiche di ateneo e ai servizi generali) evidenziano lo sforzo di attuare un approccio sistemico e integrato alla programmazione delle linee di miglioramento e sviluppo dell Ateneo che non si esaurisca negli ambiti di attività indicati dal Ministero in applicazione della legge 43 del Le categorie logiche utilizzate nell attività di pianificazione sono: aree o linee strategiche, macro processi e processi, obiettivi strategici, obiettivi operativi, azioni, indicatori di performance, tempi di realizzazione, risorse. Ogni area o linea strategica può essere articolata in macro processi e processi per i quali sono stati definiti gli obiettivi strategici, in coerenza con la missione e i valori dell Ateneo, ma anche con le attese degli stakeholder. Gli obiettivi strategici, affidati al presidio di un referente politico delegato dal Rettore, corrispondono a obiettivi fondamentali che discendono dalla declinazione della mission di Ateneo o da attività di supporto e indicano la traiettoria che l Ateneo intende sviluppare in un arco temporale di medio lungo termine (triennio). 8

9 Gli obiettivi strategici vengono declinati in coerenti obiettivi operativi, affidati ad un responsabile gestionale, da perseguire in un periodo più limitato nell ambito del triennio di riferimento. Una particolare attenzione è stata dedicata al linguaggio. Si è deciso infatti di esprimere gli obiettivi con un verbo che può esprimere movimento o staticità. Nel caso di un verbo che esprime movimento (migliorare, accrescere, etc) sarà di norma possibile individuare un indicatore espresso con una variazione. Nel caso di verbo che esprime staticità (realizzare, effettuare, attivare, etc.) di norma l indicatore avrà una espressione del tipo sì/no, fatto/non fatto. Gli obiettivi operativi vengono perseguiti tramite azioni da intraprendere nel periodo di riferimento. Le azioni vengono realizzate da uno o più attori di riferimento e gli effetti vengono misurati tramite indicatori di performance utili ai fini del monitoraggio. Un ulteriore elemento fondamentale della programmazione è l indicazione dei tempi di realizzazione delle azioni e delle risorse messe in campo per realizzarle. Il piano per ciascuna linea strategica, laddove possibile evidenzia il posizionamento dell Ateneo, in assoluto e rispetto ad altre istituzioni universitarie, valutato utilizzando appropriati indicatori per i quali vengono sempre esplicitate le fonti. Questa attività di benchmarking consente di evidenziare le criticità e di stimolare la definizione di obiettivi di miglioramento delle performance. L elaborazione della pianificazione strategica ha richiesto un analisi delle opportunità e minacce che promanano dall esterno come pure dei punti di forza e delle criticità interne per identificare le azioni operative più adeguate al miglioramento delle performance nelle diverse strutture di ateneo. Per la redazione del Programma triennale Piano triennale delle performance è stata seguita di massima l articolazione in paragrafi proposta dalla Civit con delibera n. 112 del Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni 1.1 Chi siamo La storia dell Università degli Studi di Sassari, che quest anno festeggia i 449 anni dalla fondazione, affonda le sue radici sin dalla prima metà del XVI secolo, quando le città di Cagliari e Sassari si batterono per la fondazione di sedi universitarie nel Regno. La nascita dell'ateneo di Sassari è legata alla figura di Alessio Fontana, funzionario della cancelleria imperiale di Carlo V, che nel 1558 lasciò i suoi beni nel proprio testamento alla municipalità per l'istituzione di un collegio di studi. Tuttavia soltanto nel XVII secolo, il 9 febbraio 1617, il re Filippo III concesse lo statuto di università regia al collegio gesuitico, consacrando quella di Sassari come prima università regia. 9

10 Nel 1765, venne promulgato il regolamento con cui la piccola università sassarese veniva riformata, con il riconoscimento delle quattro facoltà tradizionali: Filosofia ed Arti,Teologia, Giurisprudenza e Medicina. Venne effettuata inoltre la scelta di trapiantare professori piemontesi capaci di rinnovare il contenuto scientifico dei corsi e di aprire l'università alla cultura europea e alle idee dei lumi. Uno degli effetti positivi della "restaurazione" del governo sabaudo fu quello di avviare la ricerca sui problemi concreti della Sardegna, per lo sfruttamento e la valorizzazione delle risorse economiche e naturali. Per tutto il Settecento i due atenei sardi favorirono la circolazione delle idee e crearono una nuova classe dirigente adeguata alle esigenze dei tempi. Negli anni venti e trenta dell'ottocento, l'ateneo entrò in una fase di decadimento, tanto che nel 1847 il governo previde la sua soppressione (Legge Casati). Grazie alla reazione forte della comunità locale e di alcuni parlamentari, si ottenne la sospensione temporanea del provvedimento e, nel 1877, l'università di Sassari venne parificata a quelle secondarie, inaugurando in questo modo una nuova fase di sviluppo. Tra la fine del secolo e gli inizi del Novecento l'ateneo conobbe un nuovo "rifiorimento", grazie alla circolazione della cultura positivistica nel campo della medicina, delle scienze e del diritto. Illustri professori insegnarono dalle sue cattedre: Pasquale Piga (patologia a clinica chirurgica), Antonio Conti (anatomia patologica), Francesco Coletti (statistica), Claudio Fermi (igiene), Enrico Besta (storia del diritto), Achille Terraciano (botanica), Flaminio Mancaleoni (diritto romano), Giacomo Pitzorno (anatomia umana). Uno sviluppo ulteriore si ebbe durante il primo il trentennio del Novecento, grazie ad un inserimento sempre maggiore all'interno del "sistema universitario nazionale". In questa fase operarono professori e rettori come Angelo Roth (medicina), Luigi Maggiore (clinica oculistica), Massimo Severo Giannini (diritto amministrativo), Lorenzo Mossa ed Antonio Segni (diritto commerciale). Nel 1934 furono istituite due nuove facoltà, Farmacia e Medicina Veterinaria, a cui si aggiunge, nel 1950, la facoltà di Agraria, fortemente impegnata a favore della rinascita economica e sociale della Sardegna. Nell'ultimo trentennio del 1900 l'università cresce ancora: nascono le Facoltà di Magistero (successivamente trasformata in Lettere e Filosofia), Scienze Politiche, Lingue ed Economia, fino a raggiungere nel 2002, con l'istituzione di Architettura, il numero di 11 facoltà. 1.2 Cosa facciamo: il mandato istituzionale e la missione di Ateneo L Università degli Studi di Sassari è un istituzione pubblica che ha come ambiti prevalenti di attività l istruzione superiore e la ricerca scientifica e tecnologica. In particolare, come è naturale per una istituzione universitaria, ricerca e formazione nella prospettiva internazionale e sviluppo della collettività 10

11 locale appaiono quali finalità istituzionali e basilari ambiti di intervento da orientare verso risultati sempre più soddisfacenti. L articolo 2 dello Statuto (in via di riforma) infatti dispone che L Università ha per fine l elaborazione e la trasmissione del sapere; promuove ed organizza la ricerca scientifica e l attività didattica; concorre allo sviluppo culturale, scientifico ed economico del Paese e, in particolare, della Regione Sarda. A tal fine, promuove forme di collaborazione con altre Università, con le amministrazioni dello Stato, con Enti pubblici o privati italiani, comunitari, internazionali ed esteri. Una seconda finalità, che discende dalla prima, è quella che prevede nell ambito della cooperazione fra gli Atenei sardi, la promozione rivolta ad uno sviluppo equilibrato del sistema universitario regionale. Tra i principali prodotti dell attività universitaria che consentono di realizzare questa missione si possono annoverare, nell ambito dell attività didattica i corsi di laurea, di laurea magistrale e a ciclo unico, i corsi di Master universitario, i corsi di dottorato di ricerca, i corsi di perfezionamento e altre iniziative formative svolte anche su richiesta di aziende e pubbliche amministrazioni (nel paragrafo 2.1 si possono trovare i principali dati con riferimento a questa attività). Quanto ai prodotti dell attività di ricerca si rilevano, tra i principali, i progetti di ricerca finanziati ai ricercatori di ateneo con fondi nazionali (quali i Progetti di Rilevante Interesse Nazionale PRIN), i progetti di ricerca finanziati con fondi europei (quali ad esempio il VI e il VII Programma Quadro di Ricerca e Sviluppo Tecnologico, il Programma europeo di Cooperazione Transfrontaliera Italia Francia Marittimo, il Programma di Cooperazione transfrontaliera multilaterale Bacino del Mediterraneo), i progetti di ricerca finanziati con i Fondi Regionali e con i Fondi dell Ateneo. Ancora le attività di ricerca svolta dai giovani vincitori di assegni di ricerca come pure l attività di ricerca sviluppata nell ambito delle scuole di dottorato di ricerca. Rilevante altresì l attività svolta nell ambito del trasferimento tecnologico e del supporto alla creazione di imprese da progetti di ricerca. 2. Identità 2.1 L amministrazione in cifre Anno di fondazione: 1562 Anni di vita: 449 Sedi istituzionali: 1 Facoltà: 11 Dipartimenti: 25 Posti nella classifica nazionale per la ricerca scientifica: 35^ posizione sul FFO

12 Accordi con Università straniere per Programma LLP Erasmus: 331 Convenzioni con Università straniere per la ricerca e la didattica: 49 Tabella n. 1 L Offerta formativa il numero di corsi offerti Tipologia (Corsi di Laurea) Didattica Offerta formativa A.A A.A Differenziale Laurea di primo livello (Triennale) Lauree Spec./Magistrali Lauree a ciclo unico Totale Fonte: Ufficio Offerta Formativa e Coordinamento Manager Tabella n. 2 Il numero di iscritti ai corsi offerti dall Ateneo Tipo Corso di Studi Iscritti A.A 2009/2010 A.A 2010/2011 Diploma Universitario (ante DM 509/99) 4 3 Corso di Laurea (ante DM 509/99) Corso di Laurea triennale (ex DM 509/99) Corso di Laurea Specialistica (ex DM 509/99) Laurea ciclo unico (ex Dm 509/99) Corso di Laurea triennale (ex DM 270/04) Laurea Magistrale (ex DM 270/04) Laurea Magistrale ciclo unico (ex DM 270/04) Totale * *Dato non definitivo; Elaborazioni: Ufficio Pianificazione, Controllo e Valutaz. Fonte: dati estrapolati dal data warehouse di Ateneo in data 27/04/

13 Tabella n. 3 Il numero di laureati Tipo Corso di Studi Laureati Anno 2008 Anno 2009 Anno 2010 Diploma Universitario (ante DM 509/99) Corso di Laurea (ante DM 509/99) Corso di Laurea triennale (ex DM 509/99) Corso di Laurea Specialistica (ex DM 509/99) Laurea ciclo unico (ex DM 509/99) Corso di Laurea triennale (ex DM 270/04) Laurea Magistrale (ex DM 270/04) Laurea Magistrale ciclo unico (ex DM 270/04) Totale *Dato non definitivo; Elaborazioni: Ufficio Pianificazione, Controllo e Valutaz. Fonte: dati estrapolati dal data warehouse di Ateneo in data 27/04/2011 Tabella n. 4 L offerta formativa Post laurea Tipologia Corsi post Laurea Anno 2009 Anno 2010 Differenziale Scuole di dottorato Scuole di specializzazione Assegni di ricerca Master di I livello Master di II livello Corsi di perfezionamento Altri corsi Fonte: Ufficio Alta Formazione 13

14 Tabella n. 5 Le risorse umane disponibili (docenti e non) Tipologia Risorse Umane Differenziale Professori ordinari Professori associati Ricercatori Assistenti Professori incaricati esterni ad esaurimento Sub totale Lettori madrelingua Collaboratori linguistici (T. indeterminato) Collaboratori linguistici (T. determinato) Tecnici amministrativi (T. indeterminato) Tecnici amministrativi (T. determinato) Sub totale TOTALE Fonte: Ufficio Gestione Docenti Ufficio Gestione Personale T.A. 14

15 Tabella n. 6 Alcuni dati generali sulle risorse umane Tipologia Indicatori Caratteri qualitativi/quantitativi Differenziale Età media del personale docente (anni) di cui professori ordinari (anni) di cui professori associati (anni) di cui ricercatori (anni) di cui assistenti (anni) % di donne rispetto al totale del personale docente 31,87% 32,33% +0,46 Età media del personale T.A.(anni) Età media dei dirigenti (anni) % di donne rispetto al totale del personale T.A. 51,41% 51,53% +0,12 Costi formazione in sede Euro ,53 Euro ,00 Euro 7.605,53 Costi formazione fuori sede Euro ,00 Euro ,00 Euro ,00 Turnover del personale 3,99% 3,89% 0,10 Fonte: Ufficio Gestione Docenti Ufficio Gestione Personale T.A. Ufficio Organizzazione e Formazione Tabella n. 7 Dati sulle cessazioni nel periodo Tipologia Annualità Totale Limiti di età Dimissioni volontarie Trasferimenti Altro Totale Dimissioni/limiti di età 1,0 1,3 0,9 0,5 1,2 1,0 Fonte: Ufficio Organizzazione e Formazione Nucleo di Valutazione, Incontro con il senato Accademico del 25 marzo

16 Tabella n. 8 Dati sulle cessazioni per limiti di età previsti nel periodo Facoltà Annualità Totale Agraria Architettura Economia 0 Farmacia Giurisprudenza Lettere e Filosofia Lingue e letterature Straniere Medicina e Chirurgia Medicina Veterinaria 3 3 Scienze M.F.N Scienze Politiche Totale Fonte: Ufficio Organizzazione e Formazione Nucleo di Valutazione, Incontro con il Senato Accademico del 25 marzo

17 Tabella n. 9 Stima docenti potenzialmente dimissionari Annualità Facoltà Ordinari Associati Ricercatori Totale Icidenza % su docenti 2015 Stima dimissioni 2015 Agraria ,7 9 Architettura ,2 4 Economia 1 1 2,4 1 Farmacia ,1 5 Giurisprudenza ,9 5 Lettere e Filosofia ,8 11 Lingue e letterature Straniere ,9 3 Medicina e Chirurgia Medicina Veterinaria ,1 4 Scienze M.F.N ,3 9 Scienze Politiche Totale ,6 80 Fonte: Ufficio Organizzazione e Formazione Nucleo di Valutazione, Incontro con il Senato Accademico del 25 marzo Albero delle Performance Il mese di dicembre 2009 è stato caratterizzato dall insediamento dei nuovi Organi di Governo dell Ateneo (Rettore, Pro rettore, Direttore Amministrativo) e dalla nomina di una Giunta di Ateneo e di diversi delegati rettorali ritenuti fondamentali al fine di rendere più efficace il processo di cambiamento alla base del programma del nuovo Rettore. Una delle prime problematiche da affrontare è stata la limitata disponibilità di strumenti atti a garantire una seria programmazione gestionale (breve periodo) e la quasi totale assenza di strumenti ed informazioni necessari per una attenta pianificazione strategica (medio lungo periodo). In questo contesto gli Organi di Governo hanno iniziato a delineare un nuovo percorso per l Ateneo definendo le Aree strategiche e di indirizzo per il triennio, descritte dettagliatamente nella relazione 17

18 triennale di accompagnamento al bilancio di previsione 2010, con le quali hanno inteso sottolineare l importanza di consolidare nel triennio l impiego di meccanismi e strumenti di pianificazione, controllo e valutazione della gestione. Nel 2011 l Università di Sassari, in linea con le disposizioni del Decreto legislativo 150/2009 e con le indicazioni di cui alla delibera 112/2010 della CIVIT, presenta la descrizione delle proprie politiche strategiche, rappresentate graficamente dall Albero delle Performance che evidenzia i legami esistenti tra: La missione ovvero la ragione d essere, lo scopo per il quale l ateneo esiste La visione che cosa vogliamo essere Le aree strategiche ossia le aree di intervento sulle quali agire in modo da migliorare le performance dell Ateneo Gli obiettivi strategici ovvero gli obiettivi di lungo periodo, strettamente legati alla mission Gli obiettivi operativi sono gli obiettivi che devono essere affidati ai responsabili gestionali al fine del raggiungimento degli obiettivi strategici e della missione. Partendo dalla missione, gli Organi di Governo dell Ateneo hanno individuato undici Aree Strategiche, quattro caratteristiche e sette di supporto alle prime, su cui è necessario agire per il miglioramento delle performance. A queste aree sono stati affidati i relativi obiettivi strategici, da monitorare attraverso un sistema di indicatori. 18

19 Fig. n. 1 L Albero delle Performance MISSION AREE STRATEGICHE AREE STRATEGICHE Aree caratteristiche Didattica e servizi agli studenti Ricerca e trasferimento tecnologico Internazionalizzazione Aree di supporto Medicina universitaria Sistema bibliotecario Innovazione manageriale Organizz.ne del personale Innovazione regolam.re Dotazioni informatiche Dotazioni patrimoniali Servizi generali OUTCOME AZIONI OBIETTIVI OPERATIVI OBIETTIVI STRATEGICI Obiettivi (OBJ) OBJ Didattica e serv. stud OBJ Ricerca e trasf. Tecnol. OBJ Internazionalizzazione OBJ Medicina universitaria OBJ Sistema bibliotecario OBJ Innovazione manageriale OBJ Organizz.ne personal e OBJ Innovazione regolam.re OBJ Dotazioni informatiche OBJ Dotazioni informatiche OBJ Servizi generali KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI OBJ Didattica OBJ Didattica KPI KPI Azioni Azioni Azioni KPI KPI KPI OUTCOME OUTCOME OUTCOME 19

20 3. Analisi del contesto Le riflessioni sviluppate nelle numerose riunioni dedicate alla programmazione hanno consentito di effettuare una prima analisi degli scenari ambientali per cogliere le opportunità che possono favorire il raggiungimento della missione e le minacce che lo possono ostacolare, come pure una prima diagnosi interna dei punti di forza da sfruttare per favorire il raggiungimento degli obiettivi strategici e dei punti di debolezza delle strutture di ateneo da rimuovere per garantire la missione. La piena consapevolezza delle condizioni esterne sulle quali si può contare (opportunità) favorisce l individuazione di obiettivi strategici coerenti con la missione, mentre la percezione di minacce o eventi sfavorevoli aiuta a definire tutte le azioni possibili per contrastarne gli effetti negativi o per trasformarle progressivamente in eventuali opportunità da cogliere per migliorare la performance. D altra parte l indagine interna approfondita e mirata a razionalizzare i propri punti di debolezza o criticità suggerisce gli obiettivi strategici ed operativi da fissare per il miglioramento delle performance e delle azioni utili allo scopo, mentre la consapevolezza sui propri punti di forza consente di mettere in campo azioni appropriate per sfruttarli allo scopo di migliorare la performance di singole strutture e complessiva di ateneo. E bene sottolineare che le riflessioni sviluppate portano a classificare specifiche condizioni tra le minacce, consapevoli che azioni mirate di uno o più interlocutori potrebbero trasformarle in opportunità. Fig. n. 4 SWOT Analysis Contesto interno STRENGHTS S Capitale umano Rapporti con la Regione Sardegna Rapporti con l Ateneo di Cagliari Rapporti con il territorio Rapporti con i Sindacati WEAKNESSES W Scarsa capacità nell allocazione delle risorse Insufficiente chiarezza nel sistema di responsabilità e di obiettivi gestionali Scarsa attenzione a politiche di formazione, motivazione e crescita del personale Contesto esterno OPPORTUNITIES O Piccola dimensione dell Ateneo Dimensione universitaria della Città Politiche regionali per l università Fondi comunitari per la ricerca Fondi pubblici e privati per la ricerca TTHREATS Congiura economica Economia regionale e sistema produttivo isolano Clima di sfiducia Insularità Logiche di mercato Sistema città 20

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