COMUNE DI TRIGGIANO (BA)

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1 COMUNE DI TRIGGIANO (BA) (Art. 7, D.Lgs. 150/2009) SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 1

2 Proposto dal Nucleo di Valutazione delle Performance Presidente Anna Maria Guglielmi Componenti Giuseppe Ferrara Michele Signorile In collaborazione con Dott. Antonio Nisio responsabile territoriale per il progetto Valutazione delle Performance del Dipartimento della Funzione Pubblica FormezPA Il gruppo di lavoro Anna Maria Guglielmi - Segretario Generale Anna Rosa Bisceglie, Tommaso Coviello Angela Delmedico, Regina Stolfa 2

3 Indice 1. Introduzione Sistema di misurazione e valutazione della performance Ambiti di misurazione e valutazione della performance L Albero della performance Funzioni e soggetti attuatori del ciclo della performance Gli ambiti di analisi della performance organizzativa Le fasi, i tempi e gli attori del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa Gli ambiti di analisi della performance individuale La valutazione dei dirigenti La valutazione dei responsabili di Posizione Organizzativa La valutazione del personale senza incarichi di responsabilità Valorizzazione del merito Processo di valutazione e procedura di conciliazione Processo di valutazione Procedura di conciliazione Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Criteri per la graduazione delle posizioni dirigenziali, posizioni organizzative e alte professionalità Graduazione delle posizioni dirigenziali

4 5.2. Graduazione delle posizioni organizzative e alte professionalità ALLEGATO A ALLEGATO B ALLEGATO C ALLEGATO D ALLEGATO E ALLEGATO F

5 1. Introduzione La Legge Delega n. 15/09 e il Decreto Legislativo n. 150/09 (di seguito Decreto ) introducono il concetto di performance, intesa come il contributo che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo o singolo individuo) apporta al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi per i quali l organizzazione nel suo complesso vive ed opera. L articolo 7 del Decreto dispone che le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance e che, a tal fine, le stesse adottano, con apposito provvedimento, il Sistema di misurazione e valutazione della performance. Il sistema di misurazione e valutazione della performance descrive le metodologie, modalità, azioni che hanno ad oggetto la misurazione e valutazione della perfomance, poste in relazione con i soggetti e/o le strutture coinvolte nel processo, e la cui attuazione consente all Ente di pervenire in modo, appunto, sistemico, a misurare e valutare la performance organizzativa e individuale. Il presente Sistema di misurazione e valutazione della performance nel rispetto di quanto previsto dall articolo 7 del Decreto, alla luce delle direttive adottate dalla Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CiVIT) di cui all articolo 13 del Decreto, con Delibere nn. 88 e 89 del 24 giugno 2010 e n. 104 del 2 settembre 2010, e sulla base delle linee guida dell ANCI individua: le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; le modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo manageriale esistenti; le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. La definizione del Sistema, come previsto dal dlgs 150/2009, Art. 30, c. 3, è compito in sede di prima attuazione del Nucleo di Valutazione delle Performance (d ora in avanti NdVP). L adozione del Sistema spetta, invece, all organo di indirizzo politico amministrativo dell amministrazione, secondo i rispettivi ordinamenti, che lo adotta con apposito provvedimento ai sensi del citato articolo 7, comma 1, del decreto. Il Sistema adottato deve essere pubblicato sul sito istituzionale, nel rispetto del principio di trasparenza. 5

6 2. Sistema di misurazione e valutazione della performance 2.1. Ambiti di misurazione e valutazione della performance Il Sistema è articolato con riferimento a tutti gli ambiti di misurazione e valutazione previsti dal dlgs 150/2009 e a quelli propri della mission dell Amministrazione e cioè: 1. la performance organizzativa intesa come la valutazione del funzionamento delle unità organizzative e dell istituzione nel suo complesso; 2. la performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa; 3. la performance individuale del personale non in posizione di responsabilità L Albero della performance Nella logica dell Albero della performance (Delibera CiVIT n. 112/2010), il Mandato istituzionale e la Missione dell Ente locale sono articolati in aree strategiche. In particolare, le aree strategiche costituiscono i principali campi di azione entro cui l Ente locale intende muoversi nella prospettiva di realizzare il proprio Mandato istituzionale e la propria Missione. MANDATO ISTITUZIONALE MISSIONE AREA STRATEGICA 1 AREA STRATEGICA 2 AREA STRATEGICA n Le possibili aree strategiche di un Comune sono le seguenti: 1. Attività istituzionale ordinaria 2. Sviluppo economico 3. Sicurezza e legalità 4. Welfare 5. Sostenibilità ambientale e sviluppo urbanistico 6. Trasparenza e partecipazione 7. Cultura e tempo libero Si precisa che l area strategica denominata Attività istituzionale ordinaria fa riferimento (Delibera CiVIT 112/2010) a quella parte di attività che ha carattere permanente, ricorrente o continuativo Nell attività ordinaria vengono ricompresi generalmente quei processi di lavoro che 6

7 hanno come finalità il funzionamento dell organizzazione (a prescindere dai Settori che svolgono le attività). Nella logica dell Albero della performance, ciascuna area strategica contiene ove possibile l individuazione degli impatti (outcome) desiderati che rappresentano i risultati finali attesi delle politiche dell Ente sull ambiente esterno, in termini di miglioramento della qualità della vita dei cittadini. Gli outcome attesi devono essere coerenti con il Programma amministrativo di mandato del Sindaco. Dagli outcome discendono logicamente uno o più obiettivi strategici, funzionali al conseguimento dei primi. Si noti come gli obiettivi strategici si ricolleghino all attuazione dei programmi triennali della Relazione previsionale e programmatica (RPP) del Comune e rappresentino il risultato immediato atteso dei programmi stessi 1. Un obiettivo strategico può essere espresso in termini di prodotti (output) da erogare (ad esempio, opere pubbliche, iniziative socio-culturali, incremento di standard quantitativi e qualitativi dei servizi, ecc.), se il relativo programma della RPP prevede la realizzazione di un opera pubblica, un innovazione di servizio, l innalzamento dei volumi di produzione dei servizi esistenti, il miglioramento degli standard di qualità attesa dei servizi stessi, ecc. La tabella successiva fornisce un esempio di outcome relativi a tre ipotetiche Aree strategiche e dei connessi obiettivi strategici espressi in termini di output. Aree strategiche Outcome (Risultati Finali) Sicurezza e - Riduzione dei reati commessi legalità - Riduzione dei delitti e dei danni connessi ai reati - Riduzione dell entità dei danni patrimoniali o dei furti Sostenibilità - Miglioramento del flusso del traffico ambientale e - Riduzione dei tempi di percorrenza sviluppo - Riduzione del numero di incidenti stradali urbanistico nel territorio urbano Welfare - Aumento del numero dei ragazzi che conseguono più elevati livelli di istruzione - Aumento del numero dei ragazzi che frequentano la scuola - Aumento del numero dei ragazzi che trovano un lavoro - Riduzione del numero dei ragazzi coinvolti in attività criminali Obiettivi strategici espressi in termini di output (Prodotti) - Incremento delle ore di pattugliamento - Riduzione dei tempi di risposta alla chiamate di intervento - Incremento del numero dei reati investigati - Realizzazione di una circonvallazione - Incremento dei km di strada ammodernata - Aumento dell estensione del territorio a traffico limitato - Realizzare iniziative di recupero per giovani a rischio di dispersione - Aumentare il numero di programmi educativi - Potenziare l attività di reinserimento Gli obiettivi strategici dell Area Attività istituzionale ordinaria possono essere espressi anche in termini di risorse (input) da acquisire/migliorare (ad esempio, recupero di tributi, miglioramento dei livelli di benessere organizzativo, riduzione dei gap formativi, contenimento dei costi, ecc.), se la RPP prevede specifici programmi finalizzati al miglioramento della capacità dell Ente di riscuotere i tributi, allo sviluppo di un clima di lavoro positivo, all innalzamento delle competenze del personale, alla riduzione dei costi, ecc. Ciò che caratterizza, in ogni caso, un obiettivo strategico è il fatto che richiede di norma, un orizzonte temporale di realizzazione non breve (almeno due/tre anni). 1 In generale si può affermare che l output corrisponde con l esito finale di un procedimento amministrativo, più o meno complesso e articolato. 7

8 Da ogni obiettivo strategico discendono uno o più schede del Piano esecutivo di gestione e/o del Piano dettagliato degli obiettivi che prevedono il raggiungimento di specifici obiettivi operativi annuali/infrannuali. Le schede del Peg/Pdo illustrano, tra l altro, gli obiettivi operativi, le attività che si rendono necessarie per raggiungerli, nonché le risorse finanziarie, umane e strumentali dedicate (Allegato A). Il seguente schema illustra l Albero della performance del Comune. MANDATO ISTITUZIONALE MISSIONE AREA STRATEGICA 1 Outcome 1.1 Outcome 1.2 AREA STRATEGICA 2 Outcome 2.1 Outcome 2.2 AREA STRATEGICA n Outcome n.1 Outcome n.2 Programma 1.1 Programma 2.1 Programma n.1 Programma 1.2 Programma 2.2 Obiettivo strategico Obiettivo strategico Obiettivo strategico Obiettivo strategico RPP Scheda PEG Obiettivo operativo a Obiettivo operativo b Scheda PEG Obiettivo operativo e Obiettivo operativo f Scheda PEG Obiettivo operativo c Obiettivo operativo d PEG Le aree strategiche non vanno confuse con i centri di responsabilità in cui si articola la struttura organizzativa dell Ente. Generalmente, un area strategica è trasversale a più unità organizzative (Settori), nel senso che richiede il coinvolgimento di più unità. 8

9 MANDATO ISTITUZIONALE MISSIONE AREA STRATEGICA 1 AREA STRATEGICA 2 AREA STRATEGICA n (Centri di responsabilità organizzativa) SETTORE A SERVIZI UNITÀ OPERATIVE (Centri di responsabilità organizzativa) SETTORE B SERVIZI UNITÀ OPERATIVE (Centri di responsabilità organizzativa) SETTORE C SERVIZI UNITÀ OPERATIVE RISULTATI 9

10 2.3. Funzioni e soggetti attuatori del ciclo della performance Funzioni Adozione di metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri connessi al soddisfacimento dell interesse del destinatario dei servizi. Adozione, con apposito provvedimento, del Sistema di misurazione e valutazione della performance Definizione del Sistema di misurazione e valutazione della performance, in sede di prima applicazione Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi avvalendosi delle risultanze dei sistemi di controllo di gestione. Misurazione e valutazione della performance, con riferimento all amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito e rendicontazione dei risultati Programmazione triennale degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori e allocazione delle risorse conseguenti e definizione prima dell inizio del rispettivo esercizio Misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice e dell attribuzione ad essi dei premi previsti Misurazione della performance di ciascuna unità organizzativa Misurazione e valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di un unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità Soggetto attuatore Ogni amministrazione pubblica Nucleo di Valutazione Organi di indirizzo politico-amministrativo, con il supporto dei dirigenti Ogni amministrazione pubblica Organi di indirizzo politico-amministrativo Nucleo di Valutazione Dirigenti e personale responsabile di unità organizzative Riferimenti e note Art. 3, comma 4 e Art. 7, comma 2 Art. 30, comma 3 Art. 4, comma 2 c) e Art. 6, commi 1 e 2 Art. 3 comma 2 e Art. 4, comma 2 d), e), f) Art. 4, comma 2 a) e b) e Art 5, comma 1 Art. 7, comma 2 a) e Art. 14, comma 4 e) Art. 3 comma 2 c) Dirigenti Art. 9, comma 1 c) Misurazione e valutazione della performance individuale del personale Dirigenti Art. 9, comma 2 Compilazione della graduatoria per settori delle valutazioni individuali del personale Redazione annuale, entro il 31 gennaio, di un documento programmatico triennale, denominato Piano della performance Redazione annuale di un documento, da adottare entro il 30 giugno, denominato Relazione sulla performance che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati Adozione di un Programma triennale per la trasparenza e l integrità, da aggiornare annualmente Monitorare il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni, elaborare una relazione annuale sullo stato dello stesso e comunicare le criticità Convalidare la Relazione sulla performance, condizione per l accesso agli strumenti per premiare il merito Garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell utilizzo dei premi Realizzare indagine annuali sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere oragnizzativo Nucleo di Valutazione Organo di indirizzo politico amministrativo Organo di indirizzo politico amministrativo Organo di indirizzo politico amministrativo Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Nucleo di Valutazione Art. 19, comma 1 Art. 10, comma 1 a) Art. 10, comma 1, b) Art. 11, comma 2 Art. 14, comma 4 a) e b) Art. 14, comma 4 c) e comma 6 Art. 14, comma 4 d) Art. 14, comma 5 10

11 2.4. Gli ambiti di analisi della performance organizzativa Com è noto, l attività di misurazione della performance organizzativa si traduce nella raccolta di dati e informazioni, mediante indicatori, da parte del sistema informativo aziendale. La misurazione, inoltre, si fonda sulla raccolta di dati e informazioni di natura qualitativa che consentono di cogliere ulteriori aspetti della performance stessa (multidimensionalità del concetto di performance). Il sistema informativo aziendale deve produrre i dati e le informazioni necessarie con periodicità. Se il sistema in parola non appare in grado di produrre tali informazioni, deve essere necessariamente potenziato. L attività di misurazione è propedeutica alla valutazione. Quest ultima si fonda sulle informazioni raccolte dal sistema informativo e si traduce in un attività di analisi e interpretazione delle stesse. Tale attività si conclude nella formulazione di un giudizio di sintesi con riferimento ai vari aspetti della performance. Il risultato finale dell attività di misurazione e valutazione della performance è la produzione di report periodici che consentono ai soggetti responsabili delle decisioni aziendali a vari livelli (politico e amministrativo) di svolgere al meglio le loro funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo. Nel caso del Comune di Triggiano, l attività di misurazione e valutazione della performance organizzativa viene condotta rispetto ai seguenti ambiti di analisi della performance (cfr. art. 8, D.Lgs. 150/09): a) l attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; b) l attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; d) l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; e) il conseguimento di condizioni durevoli di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale. Il presente Sistema di misurazione e valutazione sarà integrato successivamente con specifiche sezioni concernenti: f) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali, nonché il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (salute organizzativa); g) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione (salute relazionale); h) l effettuazione di confronti con le performance organizzative di altre amministrazioni pubbliche comparabili (benchmarking). Si passa di seguito alla descrizione dei cinque ambiti della misurazione e valutazione della performance organizzativa, richiamati in precedenza sub a), b), c) d) ed e). 11

12 a) ATTUAZIONE DELLE POLITICHE ATTIVATE SULLA SODDISFAZIONE FINALE DEI BISOGNI DELLA COLLETTIVITÀ Il sistema di misurazione deve fornire informazioni utili per valutare gli impatti (outcome) effettivamente prodotti dall azione amministrativa dell Ente nell ambiente esterno in termini di risposta ai bisogni della collettività (delibera CiVIT n. 112/2010, p. 5). In particolare, si rende necessario identificare ex ante gli impatti attesi che l attività si propone di produrre sull ambiente di riferimento e occorre fornire ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. Si ricorda che gli impatti sono gli esiti finali delle politiche pubbliche attuate, ovverosia i cambiamenti espressi in termini di miglioramento della qualità della vita dei cittadini. Gli impatti devono essere osservati, mediante il ricorso ad appositi indicatori. Va osservato che gli impatti effettivamente conseguiti dipendono solo in parte dagli sforzi profusi dal Comune di Triggiano. Infatti, esistono fattori esterni che contribuiscono positivamente o negativamente al conseguimento dei risultati finali. Si intende fare riferimento, ad esempio, ai fenomeni ambientali, economici e sociali (mutamenti climatici, crisi generale dell economia, cambiamento degli stili di vita, ecc.), al sistema economico, giuridico e sociale che caratterizza l area territoriale di riferimento del Comune (dimensione del c.d. capitale sociale, competitività delle imprese locali, ecc.) e all azione di altri attori pubblici e privati (Governo nazionale, regionale e provinciale, enti locali limitrofi, enti non profit, imprese private, famiglie, ecc.). Tali fattori, non di rado, sono difficili da governare. Tuttavia, devono essere necessariamente presi in considerazione allo scopo di interpretare correttamente la performance organizzativa dell Ente sotto il profilo degli outcome. A tal fine, l analisi degli impatti richiede l identificazione dei principali contributor, ovverosia degli attori esterni pubblici/privati che concorrono al conseguimento degli outcome; inoltre, si rende necessario esplicitare la figura del leader, ovverosia del soggetto che coordina l azione dei vari contributor, condizionando in maniera determinante il conseguimento degli outcome 2. Va osservato che il Comune di Triggiano può fungere da leader o da contributor a seconda delle funzioni che è chiamato a svolgere e, soprattutto, delle risorse che di fatto è in grado di mettere in campo. b) ATTUAZIONE DI PIANI E PROGRAMMI, OVVERO LA MISURAZIONE DELL EFFETTIVO GRADO DI ATTUAZIONE DEI MEDESIMI, NEL RISPETTO DELLE FASI E DEI TEMPI PREVISTI, DEGLI STANDARD QUALITATIVI E QUANTITATIVI DEFINITI, DEL LIVELLO PREVISTO DI ASSORBIMENTO DELLE RISORSE Come detto in precedenza, i programmi della RPP e il Piano esecutivo di gestione (si veda l Allegato A) individuano gli obiettivi strategici e quelli operativi, rispettivamente 3. Con riferimento a ciascun obiettivo occorre identificare l indicatore o gli indicatori di performance da prendere in esame al fine di misurare il grado di conseguimento dell obiettivo 2 Per ulteriori approfondimenti in merito all identificazione degli outcome e dei connessi indicatori, si rimanda il lettore alle pagine della delibera CiVIT n. 89/ Gli obiettivi strategici sono semplicemente richiamati nelle schede del PEG di cui all Allegato A. 12

13 stesso, nonché i valori (target) che ci si attende di conseguire nel periodo di tempo cui l obiettivo si riferisce. Programma n Obiettivo strategico n.1 (indicatore 1, target 1) Obiettivo strategico n.2 (indicatore 2, target 2) RPP Scheda del Peg Obiettivo operativo n.1 (indicatore a, target a) PEG Obiettivo operativo n.2 (indicatore b, target b) Si riporta di seguito la scheda anagrafica da compilare per ciascun indicatore strategico e operativo (si vedano la delibera n. 89/2010 della CiVIT e la Linea Guida Bis dell ANCI in materia di ciclo della performance del 22 dicembre 2010). Scheda anagrafica dell indicatore Nome dell indicatore Titolo dell indicatore Descrizione dell indicatore Per evitare ambiguità nell interpretazione dell indicatore, come si può descrivere più dettagliatamente l indicatore? Razionale Perché si vuole misurare questo aspetto? Obiettivo (di riferimento) A quale obiettivo si riferisce questo indicatore? Tipo di calcolo / Formula / Se quantitativo, come è calcolato? Qual è la formula (scala, se qualitativo)? Qual è Formato dell indicatore l unità di misura? Fonte/i dei dati Dove è possibile reperire i dati necessari alla costruzione dell indicatore? Criticità della rilevazione Quali sono i problemi nella raccolta e nell analisi dei dati che pensiamo dei dati emergeranno? Frequenza e oneri della Quanto spesso deve essere rilevato l indicatore? Quanto onerosa è la misurazione rilevazione dell indicatore? Target da raggiungere A che livello di performance puntiamo? (valore desiderato) Responsabile dell attività di Chi è responsabile di raccogliere i dati, di aggiornarli e di controllarne l attendibilità? misurazione dell indicatore Responsabile della Chi è responsabile della performance misurata tramite l indicatore? performance legata all indicatore Reportistica A chi vengono comunicate le informazioni relative alla misura dell indicatore? In quale documento vengono inserite tali informazioni? Note: Si ricorda che gli indicatori per essere validi devono superare alcuni test, così come previsto al paragrafo 4.2. della delibera n. 89/2010 della CiVIT e nella Linea Guida Bis dell ANCI in materia di ciclo della performance del 22 dicembre

14 Di seguito, si riportano due tabelle utili al fine di testare la fattibilità informativa e di validare la qualità di ciascun indicatore. Test per l affidabilità informativa degli indicatori Lista degli indicatori da valutare Indicatore 1 Indicatore 2 Indicatore n Responsabile dell'alimentazione dati Dato reperibile internamente (I) o esternamente (E) all Ente Periodicità di rilevazione (giorni) Tempestività del dato (giorni) Verificabilità del dato (SI/NO) Esattezza ex ante del dato (Scala 0-10) Supporto informativo (cartaceo o elettronico) Applicativo a supporto Test di validazione della qualità degli indicatori Attributi degli indicatori (valutazione su scala 0-10) Indicatore 1 Indicatore 2 Indicatore n Comprensibilità Chiaramente definito Contestualizzato Concreto (misurabile) Assenza di ambiguità circa le sue finalità Rilevanza Si riferisce ai programmi Utile e significativo per gli utilizzatori Attribuibile alle attività chiave Confrontabilità Permette comparazioni nel tempo tra diverse organizzazioni, attività e standard Fattibilità Fattibile a livello finanziario Fattibile in termini temporali Fattibilità in termini di sistemi informativi alimentanti Affidabilità Rappresenta accuratamente ciò che si sta misurando (valido, esente da influenze) Completa il quadro della situazione integrandosi con altri indicatori Giudizio complessivo Si basa su dati di qualità Nelle schede PEG/PDO occorrerà inserire eventuali obiettivi di qualità (attesa) dei servizi. Con particolare riferimento all attività di programmazione della qualità (attesa) dei servizi pubblici locali attraverso la definizione di appositi obiettivi operativi (c.d. standard di qualità), si fa riferimento, di seguito, alle Linee-guida per la definizione degli standard di qualità di cui alla Delibera CiVIT n. 88/2010. Le linee in parola definiscono, tra l altro, le fasi da compiere al fine di identificare gli obiettivi di qualità dei servizi pubblici (Delibera CiVIT n. 88/2010, pp. 5-6, 8). La prima azione da compiere consiste nella esatta individuazione dei servizi erogati In sostanza l amministrazione deve individuare i processi di propria pertinenza, che comportano come risultato finale (output) l erogazione di un servizio al pubblico. Per ogni tipologia individuata occorre analizzare: - le principali caratteristiche del servizio; 14

15 PORTATORI DI INTERESSI - le modalità di erogazione; - la tipologia di utenza che usufruisce del servizio. Tale analisi fornisce i dati e le informazioni necessarie per l attuazione delle successive azioni finalizzate all elaborazione degli standard di qualità. Per individuare correttamente servizi erogati ci si serve della mappa strategica. La mappa strategica è lo strumento di base per effettuare la valutazione della perfomance organizzativa delle unità organizzative, dei servizi, e dell organizzazione nel suo complesso. Essa può essere rappresentata da una struttura ad albero che, una volta a regime, dalle funzioni primarie, generali e di supporto giunge fino all articolazione dei processi di lavoro o alle attività elementari, collegando questi ultimi ad indicatori appropriati. Tale mappa collega le funzioni e i servizi in cui le funzioni si articolano con la mappa dei processi principali. L aggregazione dei processi in servizi e unità organizzative consente inoltre l analisi della performance a livello di servizio/unità organizzativa. I singoli elementi della mappa vanno messi in relazione con le azioni, gli obiettivi, gli indicatori e i target definiti negli strumenti di pianificazione del Comune e nella sua declinazione operativa nel Piano della performance. Per la definizione di tale mappa, il Sistema si avvale della Catena strategica del valore. La catena strategica del valore è ricavata dal modello della catena del valore di Michael Porter, che distingue le attività primarie (in grigio scuro nella figura) dalle attività di supporto, dove le prime contribuiscono in maniera diretta alla generazione del valore. Figura La catena strategica del valore Funzioni di sostenibilità del sistema e delle infrastrutture Funzioni di supporto SVILUPPO E MANTENIMENTO DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE MANTENIMENTO DELLE INFRASTRUTTURE GESTIONE DELLE TECNOLOGIE SUPPORTO AI SERVIZI E ALLE POLITICHE ISTITUZIONALI COESIONE SOCIALE FUNZIONI PRIMARIE SERVIZI ISTITUZIONALI ASSETTO DEL TERRITORIO POLITICHE EDUCATIVE E CULTURALI POLITICHE DELLA SICUREZZA Uno sviluppo ulteriore di questa rappresentazione è raffigurato nella tabella seguente, dove si riporta un esempio di scomposizione di funzioni in servizi/processi/attività forniti dall ente. 15

16 Tabella Un mappa delle funzioni e dei servizi (parziale) Macrofunzione Funzione Servizi Funzioni di sostenibilità del sistema e delle infrastrutture Funzioni di supporto Funzioni primarie Sviluppo e mantenimento delle risorse umane e finanziarie Mantenimento delle infrastrutture Gestione e sviluppo delle tecnologie Supporto ai servizi e alle politiche istituzionali Coesione sociale Servizi Istituzionali Politiche di gestione del territorio Gestione risorse umane Sviluppo risorse umane Bilancio e programmazione Contabilità generale Gestione del patrimonio Tributi Società partecipate Manutenzione stabili di proprietà del comune Innovazioni tecnologiche Gestione servizi informativi Sviluppo serv. Informativi Approvvigionamenti Stampa Comunicazione Sicurezza del lavoro Servizio legale Pianificazione e controllo strategico Controllo di gestione Supporto agli organi collegiali /politici Affari generali Servizi statistici Magazzino Autoparco Politiche comunitarie Appalti opere pubbliche e manutenzione Disabilità e infermità mentale Anziani Asili nido Famiglie e minori Povertà Servizi immigrati Servizio assegnazione alloggi E.R.P. Dipendenze Anagrafe Stato civile servizi elettorali Servizio sportello polifunzionale Notificazione e pubblicazione all'albo Protezione civile Protocollazione e archiviazione documentale pianificazione urbanistica e del territorio Edilizia Mobilità Servizi per l'ambiente Opere pubbliche Manutenzione strade 16

17 Politiche educative e culturali Politiche della sicurezza Manutenzione verde pubblico Servizi alle imprese e commercio Pubblica illuminazione Servizio espropri Servizio edilizia pubblica Gestione risorse forestali Scuole materne Servizio trasporto scolastico Servizio mense Servizi/Progetti a garanzia del diritto all'istruzione Sport Cultura Spettacolo Giovani Turismo Polizia Amministrativa Sicurezza stradale Sicurezza urbana/polizia giudiziaria I servizi possono essere ulteriormente scomposti in attività/processi, come nei casi rappresentati dalla tabella seguente. In sede di prima applicazione, l articolazione delle funzioni generali verrà limitata ai macro servizi. Servizio Asili nido Tabella - Dai servizi ai processi Processi/Attività Autorizzazione all'apertura di asilo nido privato Accreditamento asilo nido privato Convenzioni con asili nidi privati Affidamento del servizio a soggetti no profit Gestione diretta asilo nido comunale Procedimento amministrativo di iscrizione dei bambini Controlli di qualità e rispetto degli standard La declinazione organizzativa del Sistema richiede la definizione dei Centri di responsabilità presenti all interno del Comune e del loro contributo alle attività delineate nella catena strategica del valore. Al fine di agevolare la definizione di un piano complessivo è quindi utile preliminarmente: 1. definire la mappa dei centri di responsabilità 2. tracciare la relazione tra centri di responsabilità e attività 3. circoscrivere e selezionare gli indicatori di prestazione più opportuni per i singoli centri di responsabilità. Il primo passo è la definizione della mappa dei centri di responsabilità, ovvero una rappresentazione dell organizzazione in termini di responsabilità organizzative sulle performance. La mappa dei centri di Responsabilità del comune di Triggiano è rappresentata nell organigramma dell amministrazione. 17

18 Il successivo passo consiste nella creazione della matrice delle relazioni tra centri di responsabilità e servizi e nella scelta degli indicatori selezionati per centro di responsabilità sulla base degli schemi nelle tabelle precedenti. Occorre considerare anche gli indicatori di processo, laddove l analisi dei processi è stata completata, integrando nel Piano della performance anche le indicazioni già note per il miglioramento dei processi. Tabella - Collegamento fra servizi e centri di responsabilità Servizi Asili Nido Scuole materne Servizio mensa Disabilità e infermità mentale Anziani Famiglie e minori Povertà Servizi Immigrati Servizi assegnazione alloggi ediliza popolare Centri di responsabilità Ufficio servizi educativi scolastici e sociosanitario integrato Ufficio servizi educativi scolastici e sociosanitario integrato Ufficio servizi educativi scolastici e sociosanitario integrato Ufficio Servizi Socio Sanitari Ufficio Servizi Socio Sanitari Ufficio Servizi Socio Sanitari Ufficio Servizi Socio Sanitari Ufficio partecipazione e decentramento, immigrazione e pari opportunità Ufficio espropri e casa Tabella - Una selezione di indicatori per servizio Servizio Tipo misura Titolo della misura Specifiche Asili nido Efficacia grado soddisfazione domanda espressa Domande accolte/domande presentate Efficacia grado copertura domanda potenziale ricettività programmata/utenza potenziale Efficacia grado utilizzo del servizio iscritti/posti Efficienza Costo unitario servizio asili gest. dir. Costo servizio asili gest.diretta/posti Efficienza Costo unitario servizio asili in appalto Costo servizio asili in appalto/posti in app Efficienza Costo unitario servizio asili in conv. Costo servizi asili in conv/ posti in conv. Occorre, successivamente, definire le dimensioni rilevanti per rappresentare la qualità effettiva dei servizi. Si identificano quattro dimensioni tipiche, il cui peso specifico deve essere valutato in relazione alla tipologia del servizio : a) accessibilità. Si intende la disponibilità e la diffusione di un insieme predefinito di informazioni che consentono, a qualsiasi potenziale fruitore, di individuare agevolmente e in modo chiaro il luogo in cui il servizio può essere richiesto, nonché le modalità per fruirne direttamente e nel minore tempo possibile. Ad esempio, l accessibilità si persegue dotandosi di strutture fisiche e/o virtuali e fornendo al pubblico, con mezzi appropriati, adeguate informazioni sulle modalità di fruizione del servizio. Ne sono sottodimensioni l accessibilità fisica (intesa come accessibilità a servizi/prestazioni erogati presso sedi/uffici dislocati sul territorio) e l accessibilità multicanale (intesa come accessibilità a servizi/prestazioni erogati ricorrendo a più canali di comunicazione) ; b) tempestività. Si misura il tempo che intercorre dal momento della richiesta al momento dell erogazione del servizio. Una prestazione è di qualità se il periodo di tempo necessario all erogazione è inferiore o uguale ad un limite temporale predefinito. Più precisamente, un determinato servizio è erogato con la massima tempestività qualora esso sia effettivamente erogato a 18

19 ridosso del momento in cui la richiesta è espressa. La tempestività è, invece, minima o nulla qualora l erogazione del servizio previsto sia effettuata al limite od oltre un certo lasso di tempo, fissato precedentemente, trascorso il quale, sempre convenzionalmente, si valuta che il servizio anche se successivamente erogato non sia stato erogato tempestivamente ; c) trasparenza. Si intende fare riferimento alla disponibilità/diffusione di un insieme predefinito di informazioni che consente, a colui che richiede il servizio, di conoscere chiaramente a chi, come e cosa richiedere, in quanto tempo ed eventualmente con quali spese poterlo ricevere. Ad esempio, l erogazione di un servizio è trasparente qualora siano resi noti, ai fruitori, utilizzando appropriati strumenti comunicativi, aspetti come i costi associati all erogazione del servizio richiesto; il soggetto responsabile dell ufficio o del procedimento e i suoi riferimenti; i tempi di conclusione del procedimento, ecc.; d) efficacia. Si misura la rispondenza del servizio o della prestazione erogata a ciò che il richiedente può aspettarsi dallo stesso. Una prestazione si ritiene efficace se è erogata in modo formalmente corretto, è coerente con le aspettative fornite all interessato al momento del contatto con l ufficio, al quale è stata presentata la richiesta, e quindi rispetta compiutamente l esigenza espressa dal richiedente medesimo. In particolare, ne costituiscono sotto-dimensioni rilevanti la conformità, intesa come corrispondenza del servizio erogato alle specifiche regolamentate o formalmente previste nelle procedure standard dell ufficio; l affidabilità, intesa come coerenza del servizio con le specifiche programmate o dichiarate all utente; la compiutezza, intesa come esaustività del servizio rispetto alle esigenze finali del fruitore. Il passaggio successivo consiste nella definizione degli standard di qualità del servizio erogato in corrispondenza di ciascuna dimensione della qualità. L obiettivo di qualità si compone di due elementi: - un indicatore di qualità; - un valore programmato, che rappresenta il livello di qualità da rispettare ogni volta che il servizio viene erogato. Le diverse dimensioni devono essere pesate in funzione della loro importanza relativa nella determinazione della qualità del servizio. Il sistema dei pesi può essere differenziato fra servizi di front-office (di relazione con il pubblico) e di back-office. Per determinare la performance complessiva del singolo servizio si utilizza il modello che segue. Ogni dimensione è da valutare con un giudizio da 1 a 5 secondo la seguente metrica: - 1: assolutamente inadeguata - 2: parzialmente inadeguata - 3: sufficientemente adeguata - 4: molto adeguata - 5: perfettamente adeguata 19

20 Peso Compiutezza (esaustività del servizio rispetto alle esigenze finali del fruitore) 10 Val. Pond. Valutazione Peso Val. Pond. Peso Affidabilità (capacità di prestare il servizio come promesso) 15 Val. Pond. Valutazione Efficacia 35 Peso Val. Pond. Valutazione Conformità (capacità di prestare il servizio come descritto) 10 Peso Val. Pond. Valutazione Tempestività (prontezza di risposta) 25 Indicatore Modello di qualità dei servizi Peso Val. Pond. Valutazione Multicanale 5 Peso Val. Pond. Peso Val. Pond. Valutazione Accessibilità 15 Ubicazione 7 Peso Informazioni per l'accesso 3 Val. Pond. Valutazione Peso Val. Pond. Valutazione Trasparenza (completezza della comunicazione) 25 DIMENSIONI Ubicazione e accessibilità fisica Accessibilità multicanale INDICATORI - numero di giornate lavorative settimanali con apertura assicurata dello sportello/totale - numero di ore di apertura giornaliere/totale - numero di giornate lavorative settimanali con apertura pomeridiana/totale - unità di personale disponibile a diretto contatto con il pubblico/totale - posti parcheggio disponibili - numero di servizi accessibili via web/totale servizi erogati - numero visitatori sito internet - numero di servizi accessibili via telefono-fax- /totale servizi erogati - numero richieste pervenute mensilmente via - numero di ore medio giornaliero per la copertura dell accessibilità multicanale - numero di servizi per i quali è attiva la tracciabilità via web/totale Tempestività - tempo medio di erogazione del servizio - tempo medio di attesa per l accesso ai servizi - tempo medio di risposta a una richiesta pervenuta via /fax/telefono - tempo medio di evasione di una pratica di segreteria - numero di pratiche evase nel tempo previsto/totale pratiche evase Trasparenza - numero di giorni necessari all aggiornamento delle info sul sito - numero servizi per i quali sono pubblicate le tempistiche di risposta/totale servizi - numero di giorni necessari all aggiornamento delle info sul sito - numero di informazioni disponibili in lingua straniera/totale informazioni Conformità - numero pratiche evase conformemente/totale pratiche - numero dei servizi per i quali è disponibile una modulistica pre-stampata/totale servizi erogati 20

21 La valutazione sarà tanto più efficace quanto più sarà possibile associare alle foglie del grafo indicatori oggettivamente misurabili come quelli riportati nella tabella seguente e riferibili principalmente ai servizi di relazione con il pubblico. L algoritmo di valutazione dell indicatore per la foglia i-esima è il seguente: Valutazione ponderata i = Valutazione i *Peso i /5 La valutazione ponderata sarà quindi Peso (indice massimo), proporzionale alla valutazione. Ovviamente, alla valutazione massima corrisponde il valore massimo. Per ogni ramo, la somma dei valori dell indicatore di ogni foglia fornisce il valore dell indicatore relativo a quel ramo e così via discendendo fino alla radice dell albero. Il valore dell indicatore complessivo che corrisponde alla somma dei valori attuali dei rami dei cinque fattori sopradescritti è compreso tra 0 e 100 e corrisponde alla valutazione del dirigente. In altri termini, se V s è la valutazione complessiva del servizio e V i è la valutazione ponderata di un fattore del livello immediatamente inferiore, si ha: V s = V 1 + V V n Abbiamo già visto in precedenza come la mappa strategica includa anche la mappa dei servizi. La rappresentazione di questo sottoinsieme della mappa è preliminare alla definizione dei criteri di misurazione e valutazione della performance dei servizi. Per ogni servizio presente nella mappa dei servizi è necessario riprodurre il processo (o i processi) di erogazione individuandone inoltre le caratteristiche principali: tempi di ciclo (di coda e di attraversamento), efficienza del processo misurata dal rapporto tempo di ciclo/tempo di attraversamento), takt time (cioè cadenza delle richieste da parte degli utenti e output erogati (volumi, tipologia). Questi elementi integrano le informazioni associate a ciascun servizio nella mappa strategica che deve essere attualizzata nel piano della performance. Per un esemplificazione pratica si veda l Allegato B. c) LA RILEVAZIONE DEL GRADO DI SODDISFAZIONE DEI DESTINATARI DELLE ATTIVITÀ E DEI SERVIZI ANCHE ATTRAVERSO MODALITÀ INTERATTIVE In tal caso, si monitora la qualità percepita dei servizi pubblici da parte dei vari stakeholder (portatore di interessi), tramite apposite indagini di customer satisfaction (soddisfazione dell utente) che focalizzano, in particolare, l attenzione sui fattori di qualità dei servizi (si veda la Delibera CiVIT 88/2010). 21

22 I risultati di tali analisi sono utili per identificare eventuali criticità nel processo di erogazione dei servizi pubblici al fine di proporre azioni di miglioramento negli anni successivi. Tali azioni si potranno tradurre in modifiche del processo di erogazione dei servizi. Al fine di attuare le indagini di customer satisfaction ci si avvale di appositi questionari (si veda l Allegato C). d) EFFICIENZA Riprendendo l elencazione degli ambiti di misurazione della performance organizzativa riportati nel paragrafo 2.2., il quarto punto è quello che fa riferimento all efficienza. L analisi dell efficienza viene condotta solitamente tramite il calcolo di appositi indicatori di efficienza e lo studio dei costi sostenuti dagli oggetti di costo che, di volta in volta, interessa monitorare (unità organizzative, servizi pubblici, ecc.). È appena il caso di notare che tale analisi si riferisce alla gestione passata dell Ente locale e viene condotta per migliorare lo svolgimento futuro delle operazioni aziendali. Nel caso in cui tale analisi evidenzi criticità gestionali sotto il profilo dei rendimenti dei fattori produttivi e/o dei costi sostenuti, potrebbe essere necessario identificare appositi obiettivi (strategici o operativi) di efficienza da inserire nei programmi/piani operativi degli anni successivi. Tali obiettivi riguardano l area strategica denominata Attività istituzionale ordinaria. Gli indicatori di efficienza sono di due tipi. 1. efficienza tecnica 2. efficienza economica Nel primo caso si focalizza l attenzione sul rendimento dei fattori produttivi, mentre nel secondo caso sui costi. Nello specifico, il rendimento di ciascun fattore (c.d. produttività fisica) viene analizzato rapportando la quantità di output (prodotto/servizio, fondi erogati, norme/regolamenti emanati, progetti realizzati) ottenuta in un dato arco temporale alla quantità di risorse produttive consumate (input) nello stesso periodo appositamente per ottenere quell output. Esempio: OUTPUT INPUT Numero di pratiche evase al mese Numero addetti Ulteriore esempio: - Estensione del territorio servito/numero di dipendenti L analisi dei costi aziendali mediante indicatori si svolge rapportando i costi relativi al consumo dei fattori (input) alla quantità di output ottenuta con gli stessi fattori in un arco temporale definito. 22

23 Indice generale di efficienza (Costo unitario medio di produzione) Indicatori di costo Costototale mensile dell' Ufficio X Numero di pratiche evase al mese Cancelleri a Numero di pratiche evase al mese Stipendi Numero di pratiche evase al mese Utenze Numero di pratiche evase al mese Ammortamenti Numero di pratiche evase al mese Ulteriori esempi di indicatori di efficienza economica: - costo manifestazione X/numero di visitatori - costo manutenzione verde pubblico/estensione del verde L analisi dei costi può avvenire anche tramite la costruzione di appositi conti economici di dettaglio per servizi o per centri di costo (art. 229, comma 8, D.Lgs. 267/00). Di seguito, si illustra un esempio di conto economico di dettaglio relativo al Servizio Mensa. CONTO ECONOMICO DEL SERVIZIO MENSA SCOLASTICA Assoluti % A PROVENTI DELLA GESTIONE Contributi Regionali Proventi scuole materne Proventi scuole elementari Proventi vari B COSTI DELLA GESTIONE Personale Costi gestione appaltata RISULTATO DELLA GESTIONE ( A - B ) Oneri straord.della gestione Sopravvenienze attive su magg. Introiti Sopravvenienze passive Perdita d'esercizio Percentuale di copertura dei costi con i proventi 23

24 e) EQUILIBRI ECONOMICI, FINANZIARI E PATRIMONIALI Il quinto ambito di analisi della performance organizzativa fa riferimento al conseguimento di determinati equilibri economici, finanziari e patrimoniali. Anche in tal caso si può ricorrere ad appositi indicatori che devono essere confrontati con i dati storici dell Ente locale e di altri Enti locali, se questi ultimi sono disponibili e omogenei. Nel caso in cui dall analisi emergano criticità gestionali sotto il profilo del conseguimento o del mantenimento delle condizioni di equilibrio aziendale, potrebbe essere necessario avviare idonee azioni di miglioramento negli anni successivi. Tali azioni si tradurrebbero nella realizzazione di appositi programmi/piani operativi che prevedono, ad esempio, la dismissione di determinati beni immobili, la rinegoziazione del debito, l emissione di prestiti obbligazionari, la riduzione dell entità dei residui attivi e il recupero di imposte evase. Tali programmi/piani operativi sarebbero riconducibili all area strategica Attività istituzionale ordinaria. Di seguito si riportano alcuni esempi di indicatori utili all analisi degli equilibri aziendali. Indicatori economici: Composizione proventi Composizione costi Come l ente copre i costi di gestione Es. => Proventi fonte X/proventi totali => Proventi servizio Y/Proventi totali Incidenza delle varie tipologie di costo Es. => Interessi passivi/costi totali Correlazione proventi/costi - tasso di copertura dei costi del servizio => X% - margine gestione patrimoniale Indicatori finanziari Composizione entrate Composizione spese Correlazione entrate/spese Gestione del bilancio Indicatori finanziari ibridi : rapporto tra dati finanziari e dati extra-contabili Come l ente finanzia la propria gestione Es. => Grado di autonomia finanziaria Incidenza delle varie tipologie di spesa Es. => Spese correnti attività X/Spese correnti complessive Livello di copertura di alcune tipologie di spesa, con entrate della stessa natura => Spese personale/entrate correnti Capacità di gestire il bilancio (accertamento, riscossione, impegno, pagamento) => Riscossioni da fonte X/Stanziamenti iniziali fonte X => Riscossione in c.residui/residui attivi iniziali => Impegni/Stanziamenti iniziali in uscita => Pagamenti/Impegni Proventi unitari servizi => Entrate servizio Y/n.utenti 24

25 Indicatori patrimoniali Solidità patrimoniale Situazione di liquidità Indici di composizione dell attivo e del passivo Es. => Immobilizzazioni/Totale attività => Passività a breve/totale Fonti Quozienti di autonomia finanziaria Mezzi propri/mezzi di terzi Indici di copertura Es.=> Fonti a m/l termine /Immobilizzazioni Correlazione attività e passività a breve Es. => Capitale circolante netto, margine di tesoreria, margine di liquidità 2.5. Le fasi, i tempi e gli attori del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa La valutazione della performance organizzativa consiste nel: 1. effettuare verifiche periodiche sullo stato di attuazione dei piani di medio-lungo termine e dei programmi in corso di svolgimento, collegandoli ad una appropriata selezione di indicatori e di dati economico-finanziari che ne consentano di valutare l efficienza, l efficacia ed, eventualmente, l impatto sulla comunità servita; 2. rilevare lo stato dell organizzazione nel suo complesso e nelle sue articolazioni indicando criteri di valutazione del miglioramento, mediante modelli e indicatori che rendano evidenti gli eventuali scostamenti tra prestazioni attese e prestazioni effettivamente fornite; 3. svolgere periodicamente l analisi delle competenze attuali e dei fabbisogni; 4. acquisire lo stato attuale delle relazioni con i portatori di interessi e indicare criteri di valutazione del miglioramento. La valutazione della performance organizzativa è un compito che spetta: 1) ai dirigenti del Comune per le unità organizzative da loro coordinate e per le tematiche di cui sono responsabili, 2) agli altri responsabili di unità organizzativa 3) al NDVP per l organizzazione nel suo complesso. Ogni dirigente o responsabile di unità organizzativa compilerà una relazione sullo stato dell unità organizzativa di cui è responsabile, secondo uno schema coerente con i criteri esposti in precedenza. Tale schema dovrà considerare: - stato di attuazione dei piani e dei programmi di competenza dell unità organizzativa con attualizzazione dei relativi indicatori di efficienza, efficacia e impatto; - stato di attuazione dei piani di miglioramento dell organizzazione e delle competenze. Il NDVP, sulla base dei risultati della valutazione delle singole unità organizzative, dello stato delle relazioni con i portatori di interessi, e di analisi specifiche sul benessere organizzativo eventualmente promosse (v. Art. 14, comma 5), elabora annualmente una relazione sulla valutazione della performance del sistema complessivo, che è composta da: - report relativi all analisi degli impatti dell azione amministrativa per singole aree strategiche (outcome); - report relativi ai singoli programmi della RPP; 25

26 - report relativi alle singole schede del PEG; - report relativi alle indagini di customer satisfaction; - report per l analisi di efficienza; - report per l analisi economica, finanziaria e patrimoniale. Il report relativo all analisi degli impatti dell azione amministrativa per singole aree strategiche (outcome) potrebbe avere struttura e contenuto di seguito esposti. Area strategica Descrizione dell outcome Indicatore/i di outcome Valore atteso Valore a consuntivo Stakeholder (Attori) che possono incidere sul risultato finale (outcome) Tipo di attore (leader / contributor) Denominazione dell attore Comune di XXX L Tipo di contributo (opere pubbliche da realizzare, erogazione di fondi, attività di regolamentazione, modifica dei comportamenti individuali, ecc.) Rilevanza del contributo (% sul totale dell outcome) Regione Comune di XXX L C Commento ai dati analisi degli impatti tenuto conto dell azione svolta dagli altri attori e dell evoluzione di determinati fenomeni sociali, economici e ambientali 26

27 Il report relativo ai singoli programmi della RPP è il seguente. Area strategica Programma Soggetto responsabile del programma (Sindaco/- Assessore) Obiettivi strategici relativi al programma Formula dell indicatore /indicatori Unità di misura Valore storico (ultimo anno) Valore benchmark (*) (se disponibile) Valore previsto (target) Scadenza temporale Valore a consuntivo (rilevazione intermedia) Valore a consuntivo (rilevazione finale) Risorse finanziarie stanziate (previsione iniziale; previsione definitiva) Commento ai dati analisi del grado di attuazione del programma, descrizione delle eventuali criticità riscontrate (*) Valore assunto per il confronto con la media di altri enti similari ovvero standard imposti dalla normativa ovvero dal valore assunto dal miglior ente simile Il report relativo alle singole schede del PEG/PDO presenta la seguente struttura. Programma della RPP cui fa riferimento la scheda Scheda Soggetto responsabile della scheda (organo tecnico) Obiettivi operativi indicati nella scheda (descrizione) Formula dell indicatore /indicatori Unità di misura Valore storico (ultimo anno) Valore benchmark (se disponibile) Valore previsto (target) Scadenza temporale Valore a consuntivo (rilevazione intermedia) Valore a consuntivo (rilevazione finale) Commento analisi del grado di attuazione degli obiettivi operativi indicati nella scheda PEG, descrizione delle eventuali criticità riscontrate 27

28 I report per le indagini di customer satisfaction riportano i risultati che consentono di chiarire la qualità percepita dai cittadini sulla base dei fattori di qualità. I report per l analisi di efficienza riportano i dati a consuntivo (intermedi e finali) degli indicatori presi in esame al fine di analizzare i costi e i rendimenti dei fattori. Tale analisi può essere condotta a livello di singoli settori/servizi/unità operative, progetti e di Ente locale nel suo complesso. I report per l analisi economica, finanziaria e patrimoniale riportano i dati a consuntivo (intermedi e finali) degli indicatori selezionati. Come detto in precedenza, successivamente, la valutazione della performance organizzativa potrà arricchirsi di ulteriori specifici elementi (salute organizzativa/benessere del personale, salute relazionale/miglioramento dei rapporti con i vari attori e benchmarking). **** La tabella successiva illustra i tempi e gli attori del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa. Fasi Tempi Attori coinvolti Entro il 15.7 dell anno di riferimento (rilevazione intermedia) e il 31.1 dell anno successivo (rilevazione finale) occorre predisporre i report relativi alle singole schede PEG Misurare la performance organizzativa (attuazione schede PEG/PDO) Valutare la performance organizzativa (attuazione schede PEG/PDO) Misurare la performance organizzativa (efficienza, equilibri economici, finanziari e patrimoniali) Valutare la performance organizzativa (efficienza, equilibri economici, finanziari e patrimoniali) Misurare la performance organizzativa (attuazione Entro il 31.7 dell anno di riferimento e il 28.2 dell anno successivo, il NDVP procede all analisi dell andamento dei progetti con i Responsabili di Settore sulla base dei report ricevuti. Dal confronto possono derivare suggerimenti per il miglioramento della gestione futura e, nel caso di valutazione intermedia, può rendersi necessario rimodulare alcuni obiettivi operativi. L eventuale rimodulazione intermedia deve essere autorizzata dalla Giunta. Entro il 15.7 dell anno di riferimento (rilevazione intermedia) e il 31.1 dell anno successivo (rilevazione finale) occorre predisporre i report per l analisi dell efficienza e degli equilibri economici, finanziari e patrimoniali. Entro il 31.7 dell anno di riferimento e il 28.2 dell anno successivo, il NDVP procede all analisi dei dati e a trasmettere i report ai Dirigenti di Settore e alla Giunta Entro il 31.1 dell anno successivo occorre predisporre i report per l analisi - Struttura tecnica permanente - Responsabili di Settore che devono trasmettere le informazioni necessarie al monitoraggio degli obiettivi operativi inseriti nelle schede PEG relative ai Settori - NDVP (supervisiona il corretto svolgimento delle operazioni di misurazione) - Responsabili di Settore - NDVP - Giunta - Struttura tecnica permanente - Dirigenti di Settore che devono trasmettere le informazioni di loro competenza necessarie alle analisi - NDVP (supervisiona il corretto svolgimento delle operazioni di misurazione) - NDVP - Dirigenti di Settore - Giunta - Struttura tecnica permanente - Responsabili dei singoli 28

29 programmi della RPP e degli impatti) Fasi Tempi Attori coinvolti del grado di attuazione dei programmi della RPP e degli impatti Valutare la performance organizzativa (attuazione programmi RPP e degli impatti) Entro il 28.2 dell anno successivo il NDVP, il Sindaco e la Giunta analizzano il grado di attuazione dei programmi della RPP e degli impatti. Dall attività di valutazione possono derivare suggerimenti per il miglioramento della gestione futura e può rendersi necessario rimodulare alcuni obiettivi strategici. programmi (assessori) che devono trasmettere le informazioni necessarie al monitoraggio degli obiettivi strategici di cui sono responsabili - NDVP (supervisiona il corretto svolgimento delle operazioni di misurazione) - Sindaco e Giunta - NDVP 2.6. Gli ambiti di analisi della performance individuale La valutazione della performance individuale riguarda, ai sensi dell Art. 9 D.Lgs 150/09, i dirigenti, i responsabili di posizione organizzativa e tutto il personale dell Ente La valutazione dei dirigenti La valutazione dei dirigenti in linea con le previsioni del Decreto verrà effettuata secondo il modello rappresentato nella figura che segue. I rami principali del modello hanno il seguente significato generale: 1. Affidabilità (peso = 50), che include la valutazione del raggiungimento degli obiettivi gestionali, dell iniziativa e soluzione dei problemi e della capacità di cooperazione del dirigente. Si noti la rilevanza del peso (26) attribuita al raggiungimento degli obiettivi; 2. Capacità organizzativa e gestionale (peso = 30), che si propone di valutare le capacità specifiche del dirigente: gestire il cambiamento, le risorse umane, lo stress, la pianificazione e il controllo del lavoro; 3. Professionalità (peso = 10), che valuta la competenza di dominio applicativo e il senso di responsabilità del dirigente; 4. Capacità comunicativa (peso = 10), che valuta l'attitudine a offrire la propria attenzione per un'altra persona, mettendo da parte le preoccupazioni e i pensieri personali. La qualità della relazione si basa sull'ascolto non valutativo e si concentra sulla comprensione dei sentimenti e dei bisogni fondamentali dell'altro. Più specificamente, questa voce rende conto della facilità di accesso al dirigente, della sua capacità comunicativa e della sua cortesia, intesa come capacità di ascolto di collaboratori e utenti. 29

30 In particolare, per la voce Capacità di prestare servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati, il procedimento di valutazione tiene conto anche del numero degli obiettivi assegnati e del livello di raggiungimento degli stessi. Infatti, a consuntivo, ad ogni obiettivo viene assegnato un punteggio secondo il seguente schema: 1. obiettivo raggiunto = 3; 2. obiettivo raggiunto in misura soddisfacente = 2; 3. obiettivo parzialmente raggiunto = 1 4. obiettivo non raggiunto = 0 Inoltre, ad ogni obiettivo assegnato viene assegnato un peso (P normalizzato tra 1 a 3) che stabilisce l importanza relativa di ciascun obiettivo nell insieme degli obiettivi di ciascun dirigente. Il modello di pesatura degli obiettivi è proposto nella figura 2, mentre la metrica per l attribuzione dei valori alle caselle VAL del modello è nella tabella 1. 30

31 Figura 1 Modello per la valutazione dei dirigenti Livello di performance dell'unità organizzativa Peso Val. Pond. Valutazione Val. Peso Pond. Affidabilità Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati Iniziativa e soluzione di problemi Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del processo Gestione del cambiamento Capacità di innovazione Capacità di soluzione dei problemi Capacità organizzativa e gestionale Sviluppo delle risorse umane Gestione delle risorse umane Capacità di valutazione Prestazione Dirigenti Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali Gestione dello stress Possesso delle competenze necessarie Competenza Professionalità Capacità di apprendimento Senso di responsabilità Accessibilità Capacità comunicativa Comunicazione Cortesia Rispetto e considerazione dei collaboratori Rispetto e considerazione degli utenti

32 Figura 2 Il modello di pesatura degli obiettivi VAL PESO POND VAL RILEVANZA VAL PESO POND VAL ARTICOLAZIONE VAL POND Obiettivo: NATURA INDICATORI CONTENUTO TEMPI DI ATTUAZIONE FATTIBILITA' VAL PESO POND VAL TIPOLOGIA BENCHMARKING ORIENTAMENTO Tabella 1 - Metrica per la pesatura degli obiettivi FATTORI/ VALUTAZIONI Rilevanza Strategicità alta Media Bassa Articolazione Molto articolato in fasi di attuazione Media articolazione Sintetico Contenuto Altamente specifico, contestualizzato e molto chiaro Specifico e/o contestualizzato, chiaro Generico e/o scarsamente comprensibile Tempi di Definiti per tutte le fasi Definiti per le fasi iniziali e Poco definiti attuazione finali Fattibilità Obiettivo sfidante e non facilmente raggiungibile Obiettivo innovativo e raggiungibile Obiettivo di processo o facilmente raggiungibile Tipologia Indicatori di outcome o impatto Indicatori di input/output Indicatori temporali o di attività Benchmarking Esterno Interno o dato storico Assenza di benchmarking Orientamento All utente Prospettiva finanziaria Al cliente interno o apprendimento Il valore della valutazione si ottiene dalla seguente formula, dove l indicatore finale per gli obiettivi è normalizzato nella scala da 1 a 5 per coerenza con gli altri indicatori del modello: Valutazione = punteggio_obiettivo i *P i /3/n*5/3 cioè è la media della valutazione di tutti gli n obiettivi pesati normalizzata a 5. Per gli altri fattori, in particolare per quelli di maggior peso, la valutazione deve seguire i seguenti criteri: 32

33 1. Livello di performance dell unità organizzativa: il livello sarà espresso da un indicatore complessivo della performance della U.O. che tiene conto dei servizi resi dall unità organizzativa. 2. Iniziativa e soluzione dei problemi : a) attivazione di proprie iniziative per prevenire problemi e superare ostacoli b) ricerca di modalità per migliorare la qualità del proprio lavoro, seguendo criteri di eccellenza. 3. Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione: a) attenzione alle esigenze degli altri servizi con i quali si hanno rapporti diretti di lavoro; b) promozione di un clima favorevole e dello spirito di gruppo; c) privilegio dei punti di accordo, minimizzando le differenze e massimizzando i benefici comuni; d) disponibilità nei confronti dei colleghi e dei collaboratori a mettere a disposizione le informazioni acquisite, le esperienze, le metodologie, le idee e le ipotesi innovative. 4. Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del processo: a) decisioni e fissazione di priorità e di obiettivi per ottimizzare costi e benefici; b) consapevolezza del processo lavorativo più vasto in cui è inserita l attività, allo scopo anche di portare un contributo migliorativo; c) selezione di indicatori appropriati per la misurabilità dei risultati e del processo e gestione dei relativi dati storici; d) conclusione dei procedimenti amministrativi entro i termini di legge. 5. Capacità di innovazione: a) proposizioni innovative spontanee per far fronte ai cambiamenti e cogliere in anticipo le opportunità; b) generazione di idee nuove come contributo al miglioramento del lavoro comune. 6. Capacità di soluzione di problemi: a) attività per ricercare e fornire soluzioni efficaci utili al proprio contesto operativo, in presenza di condizioni anomale e imprevedibili. 7. Sviluppo delle risorse umane: a) sviluppo della autonomia professionale e decisionale dei propri collaboratori e colleghi; b) organizzazione e promozione di occasioni di formazione e sviluppo di supporti per l apprendimento. 8. Capacità di valutazione : capacità di valutare i propri collaboratori dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. 9. Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali: a) distribuzione di compiti commisurati alle capacità e alle aspettative delle persone; b) assegnazione di specifiche responsabilità, anche temporanee, allo scopo di sviluppare le capacità gestionali e di esercitare la delega 10. Gestione dello stress: a) capacità di lavorare con obbiettivi non specificati e in situazioni di incertezza; b) capacità di sostenere a lungo la pressione; c) capacità di saper infondere calma a se stesso e ai propri collaboratori 11. Possesso delle competenze necessarie: a) capacità di affrontare in modo autonomo la complessità delle operazioni connesse alla propria attività; b) capacità di avvalersi di contributi appropriati in situazioni di particolare criticità. 12. Capacità di apprendimento: a) capacità di svolgere in modo autonomo programmi di autoformazione appropriati alle esigenze del servizio dimostrando una crescita del patrimonio di competenze possedute. 13. Senso di responsabilità: a) capacità di intervenire spontaneamente in circostanze di emergenza, assumendosi le responsabilità del caso. 14. Accessibilità: a) reperibilità; b) disponibilità; c) facilità d accesso. 15. Comunicazione: a) diffusione delle informazioni riguardanti il servizio presso tutti gli interessati; b) capacità di comunicazione appropriata orale e scritta con l interno e con l esterno; c) uso efficace delle tecnologie dell informazione e della comunicazione. 33

34 16. Rispetto e considerazione dei collaboratori: a) dimostrazione di rispetto per gli altri, accoglienza e valorizzazione dei loro contributi. 17. Rispetto e considerazione degli utenti: a) attenzione prioritaria alle esigenze degli utenti esterni e cura delle relazioni interne; b) gestione efficace dei reclami; c) promozione di attività di verifica dell efficienza del proprio servizio in funzione della soddisfazione degli utenti. L assegnazione di un valore alla valutazione di ogni singola voce ha la seguente scansione: raramente = 1, qualche volta = 2, spesso = 3, di frequente = 4, sempre = 5. Ciascuna delle voci raggruppate nei 17 punti dell elenco precedente sarà valutata separatamente. A ciascuna voce (evidenziata in verde) sarà assegnato un punteggio da 1 a 5. Tale valutazione consente di calcolare, per ciascuna foglia dell albero, la valutazione ponderata, che in generale sarà minore o uguale al valore massimo dell indicatore, proporzionale alla valutazione. Ovviamente, alla valutazione massima (5 punti) corrisponde il valore massimo dell indicatore come si vede nel modello di figura 3. Per ogni ramo, la somma dei valori della valutazione ponderata di ogni foglia fornisce il valore della valutazione ponderata relativa a quel ramo e così via discendendo fino alla radice dell albero. Il valore dell indicatore complessivo che corrisponde alla somma della valutazione ponderata dei rami dei quattro fattori sopradescritti è compreso tra 0 e 100 e corrisponde alla valutazione del dirigente. In altri termini, se V d è la valutazione del dirigente e V i è la valutazione ponderata di un fattore generico, si ha: V d = V 1 + V V n La procedura di valutazione definisce le modalità di assegnazione dei valori nel rispetto delle garanzie che sono alla base del patto tra valutatore e valutato definito dalla normativa vigente La valutazione dei responsabili di Posizione Organizzativa Alla luce delle disposizioni del D.Lgs. 150/2009 e della sperimentazione compiuta con la valutazione dei dirigenti è stato messo a punto un nuovo modello di valutazione per i responsabili di posizioni organizzative (figura 3). La metrica e e la procedura di valutazione sono quelle applicabili ai Dirigenti. 34

35 Figura 3 Modello per la valutazione dei responsabili di posizioni organizzative Livello di performance dell'unità organizzativa Peso Val. Pond. Valutazione Peso Val. Pond. Affidabilità Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati Iniziativa Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione Capacità organizzativa e gestionale Peso Val. Pond Capacità di soluzione dei problemi Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali Capacità di valutazione Prestazione dei responsabili PO Peso Val. Pond Professionalità Competenza Possesso delle competenze necessarie Capacità di apprendimento Senso di responsabilità Accessibilità Capacità comunicativa Peso Val. Pond Comunicazione Cortesia Rispetto e considerazione dei collaboratori Rispetto e considerazione degli utenti

36 La valutazione del personale senza incarichi di responsabilità Il modello per la valutazione del personale è riportato nella figura 4. Nella figura modello è attualizzato per la categoria D con una valutazione intermedia per tutte le dimensioni di prestazioni. Per la valorizzazione del modello si deve tenere conto che la scala è da 0 a 3, con il seguente significato: 0 = performance insufficiente, 1 = performance sufficiente, 2 = performance buona, 3 = performance ottima. Il funzionamento operativo del modello è identico a quello di valutazione per i dirigenti. Il modello si applica a tutte le categorie di dipendenti con le seguenti varianti: 1. i pesi attribuiti alle diverse dimensioni del modello sono diversi per le categorie A, B, C, e D. La tabella 2 illustra la distribuzione dei pesi 2. la voce Capacità di gestione del personale si applica solo alla categoria D. Figura 4 - Modello di valutazione delle prestazioni del personale dipendente Peso Val. Pond. Valutazione Obiettivi Peso Val. Pond. Peso Val. Pond. Valutazione Correttezza e qualità delle relazioni Relazioni Cooperazione e integrazione per la performance dell'u.o Prestazione dipendente Capacità di gestione del personale (Solo per cat. D) Autonomia operativa, capacità di organizzazione e di proposta, capacità di apprendimento Competenze e capacità Peso Val. Pond Puntualità e assiduità Flessibilità La tabella 3 descrive con qualche dettaglio il significato delle diverse voci del modello. 36

37 Tabella 2 I pesi del modello per le diverse categorie A B C D OBIETTIVI CORRETTEZZA COOPERAZIONE GESTIONE PERSONALE AUTONOMIA OPERATIVA PUNTUALITA' FLESSIBILITA' TOTALE Tabella 3 Il significato delle dimensioni di prestazione del modello OBIETTIVI CORRETTEZZA E QUALITA DELLE RELAZIONI COOPERAZIONE E INTEGRAZIONE PER LA PERFORMANCE DELL UNITA OPERATIVA CAPACITA DI GESTIONE DEL PERSONALE (SOLO PER CATEGORIA D) Le schede obiettivo/progetto/attività consentono di elaborare una valutazione media compresa tra 0 e 3 Si tratta delle relazioni con il cittadino, con i colleghi, con i superiori e con i subordinati. L attenzione va dedicata alla capacità di ascolto e di comprensione dei problemi, nonché ai modi di fare nel rapporto con l interlocutore. In particolare si richiede attenzione e capacità comunicativa verso i colleghi, gli utenti dei servizi e gli altri interlocutori, anche risolvendo costruttivamente situazioni critiche. Si tratta di valutare qui la capacità di cooperare e di integrarsi con i colleghi e i superiori condividendo la missione e gli obiettivi assegnati all U.O. di appartenenza nella convinzione che la performance dell U.O. dipende dal contributo di tutti Capacità di motivazione, autorevolezza, capacità di comprensione e di valorizzazione di collaboratori e colleghi, ricorrendo in modo positivo alla delega e contribuendo ad un clima organizzativo favorevole. 37

38 AUTONOMIA OPERATIVA PUNTUALITA E ASSIDUITA FLESSIBILITA Capacità di svolgere il proprio lavoro senza continui interventi di superiori e colleghi, capacità di assegnare carichi di lavoro e di organizzare processi e progetti, adeguatezza delle competenze tecniche e professionali, disponibilità e capacità di apprendimento. capacità di proposta e di iniziativa, orientamento al risultato Puntualità nel rispetto dell orario e degli impegni, continuità di presenza e di applicazione al lavoro, costanza. Disponibilità e motivazione ad assumere nuovi e diversi compiti richiesti dall organizzazione del lavoro, capacità di adattamento e di gestione degli imprevisti Valorizzazione del merito Il Titolo III del dlgs 150/2009 tratta la questione del merito e dei premi ad esso associati. Negli Art. 17, comma 1 e Art. 18, comma 1 si afferma il principio della valorizzazione del merito e della incentivazione della produttività e della qualità della prestazione lavorativa attraverso metodi selettivi e concorsuali applicabili a tutti gli strumenti premiali elencati successivamente all articolo 20. Inoltre, attraverso l espresso divieto (Art. 18, comma 2) di distribuire gli incentivi in maniera indifferenziata o sulla base di automatismi o in assenza delle verifiche e attestazioni di cui al titolo II (v. Art. 13,14 e 15), si stringe il collegamento fra la disciplina dell erogazione dei premi e l attivazione del ciclo di gestione della performance. L articolo 19 detta una disciplina per la differenziazione delle valutazioni ai fini della attribuzione del trattamento accessorio destinato alla performance individuale. Questa norma costituisce il fulcro del sistema, in quanto introduce ex lege un preciso criterio di selettività su base meritocratica applicabile indistintamente a tutto il personale, compresi i dirigenti. Per questi ultimi il riferimento è alla retribuzione di risultato. Nell Art. 18 si esplicita, al comma 1, il collegamento tra merito e miglioramento della performance organizzativa, cioè riferibile al gruppo di persone che opera in una struttura organizzativa individuata dal sistema di valutazione come rilevante ai fini della valutazione anche individuale. Il NDVP, pur non essendo titolare della funzione valutativa, se si eccettuano le proposte all organo di indirizzo politico-amministrativo riguardanti la valutazione dei dirigenti di vertice, ha il compito di stilare una graduatoria per ogni settore delle valutazioni individuali sulla base delle 38

39 valutazioni operate dai dirigenti competenti, distinguendo i dirigenti, i titolari di posizione organizzativa e il resto del personale (v. Art. 19, comma 1) Processo di valutazione e procedura di conciliazione Processo di valutazione L Ente con il Piano Esecutivo di Gestione e il Piano degli Obiettivi formalizza l assegnazione degli obiettivi ai singoli responsabili di settore. La valutazione delle prestazioni e dei risultati ha una frequenza annuale. Nel corso del processo di valutazione verranno realizzate delle sessioni di monitoraggio periodico della performance. In sede di monitoraggio nel corso del processo di valutazione l amministrazione, anche su proposta del NDVP, può eliminare obiettivi considerati non più raggiungibili e/o introdurre nuove priorità e nuovi obiettivi da assegnare. Entro la fine di marzo dell anno successivo a quello di valutazione si completa il processo di valutazione della performance del personale dirigente, delle posizioni organizzative e di tutto il restante personale. La valutazione finale si perfeziona con un colloquio tra valutatore e valutato, che può presentare una propria autovalutazione sulla base dei modelli del Sistema di misurazione e valutazione della performance. Entro il 30 maggio di ogni anno è prevista di norma l erogazione della retribuzione di risultato e dei premi collegati alla performance individuale Procedura di conciliazione Per la dirigenza: in caso di mancato accordo sull esito della valutazione, il valutato ha diritto di chiedere il riesame presentando per iscritto le proprie controdeduzioni entro 15 giorni dalla data dell incontro al soggetto valutatore (Giunta Comunale) che, sentito il Nucleo di Valutazione delle Performance, emette la propria deliberazione entro 45 giorni. Per le posizioni organizzative e per il personale non dirigente: acquisita la valutazione della performance individuale, il dipendente può, nel termine di 10 giorni dalla data di acquisizione delle valutazione, chiedere per iscritto chiarimenti al soggetto valutatore (dirigente) il quale deve fornire, previa istruttoria, i relativi chiarimenti nei 10 giorni successivi al ricevimento della richiesta, nella medesima forma. Nel caso in cui il dipendente non ottenga risposta o non ritenga esaurienti i chiarimenti ricevuti è prevista la possibilità di avviare la procedura di conciliazione, nel termine dei 10 giorni successivi, articolata nel seguente modo: 39

40 a. la procedura di conciliazione è avviata dal dipendente attraverso una richiesta di convocazione scritta indirizzata al dirigente e al Nucleo di Valutazione delle Performance; b. l incontro tra le parti, ossia tra il Nucleo di Valutazione delle Performance, il dirigente e il dipendente, assistito da eventuale persona di fiducia scelta tra la RSU o tra i rappresentanti sindacali delle sigle firmatarie del CCNL, deve essere convocato nel termine dei 10 giorni successivi; c. nel termine perentorio dei successivi 10 giorni il dirigente, su proposta del Nucleo di Valutazione delle Performance, può mantenere o modificare, anche parzialmente la valutazione delle performance individuale; d. in nessun caso la valutazione può essere rivista al ribasso. 3. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti Allo stato attuale, il Comune di Triggiano dispone di un sistema semplificato di controlli manageriali (controllo di gestione, controllo strategico e valutazione del personale). Ne deriva che occorre dotare l Ente degli strumenti materiali (hardware, software, ecc.) e immateriali (competenze) necessari per un efficace implementazione del Sistema descritto nel presente documento. Si ritiene che il Sistema possa andare a regime nel giro di tre anni. (v. l allegato F) Il sistema può essere modificato in qualunque momento, se intervengano modifiche o integrazioni alla normativa vigente a riguardo. 4. Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Il sistema di bilancio del Comune di Triggiano si compone dei seguenti documenti contabili di previsione e di rendicontazione: - relazione previsionale e programmatica-rpp (triennale); - bilancio di previsione pluriennale-bpp (triennale); - bilancio di previsione annuale-bpa (annuale); - piano esecutivo di gestione-peg (annuale/infrannuale); - rendiconto-rg (annuale), composto da conto di bilancio, conto economico, conto del patrimonio e allegati, tra cui la relazione al rendiconto della Giunta. I singoli Dirigenti di Settore devono proporre alla Giunta le loro schede PEG/PDO al fine di attuare i programmi delineati nella RPP. Le schede forniscono informazioni relative agli obiettivi operativi da conseguire nell anno di riferimento, gli indicatori di misurazione, le attività da svolgere, ecc. Si allega uno schema di PEG per un ipotetico Dirigente di Settore (Allegato A). La RPP e il PEG sono funzionali all illustrazione degli obiettivi strategici e operativi del Comune. 40

41 5. Criteri per la graduazione delle posizioni dirigenziali, posizioni organizzative e alte professionalità 5.1. Graduazione delle posizioni dirigenziali Il Nucleo di Valutazione per la graduazione delle posizioni dirigenziali prende in considerazione i parametri di seguito indicati: A) Complessità organizzativa e collocazione nella struttura B) Responsabilità di gestione Il parametro sub A, avente un peso del 35% delinea il grado di coinvolgimento dei dirigenti in attività multisettoriali complesse ed esprime il livello di polivalenza richiesto per l assolvimento delle funzioni, prendendo in considerazione le cognizioni allo scopo necessarie, nonché la complessità dei vincoli normativi esistenti nell ambito gestito. Il parametro sub B, rappresenta, in considerazione della sua intrinseca oggettività, l elemento portante del sistema valutativo, al quale viene attribuito un peso percentuale pari al 65%. Esso si basa sui vari profili di responsabilità, cui risulta esposta la posizione dirigenziale, prendendo in considerazione la quantità di risorse umane e finanziarie gestite. Valore massimo contrattuale ,87. Valore minimo garantito ,17. La quantificazione del punteggio attribuibile a tali parametri avviene come indicato nell allegato D Graduazione delle posizioni organizzative e alte professionalità Il Nucleo di Valutazione delle Performance per la graduazione delle posizioni organizzative e delle alte professionalità prende in considerazione i parametri di seguito indicati: A) Complessità organizzativa (max punti 40) B) Competenze (max punti 30) C) Professionalità (max punti 30) Valore massimo graduazione posizione organizzativa e/o alta professionalità 6.131,66. Valore minimo garantito 1.800,00. La quantificazione del punteggio attribuibile a tali parametri avviene secondo l allegato E. La Giunta Comunale, sulla base della graduazione effettuata dal Nucleo di Valutazione, procede alla determinazione dell integrazione dell importo annuale della retribuzione di posizione. 41

42 ALLEGATO A (ESEMPIO DI SCHEDA PEG) (PRIMA SEZIONE DELLA SCHEDA PEG N. 1) DENOMINAZIONE CENTRO DI RESPONSABILITÀ (CDR) XXXXXX Assessore al ramo XXXXXX Titolare del Centro di Responsabilità XXXXXX Codice CdR:. Denominazione della Scheda PEG XXXXXX Codice scheda: Area Strategica cui si riferisce la scheda PEG Outcome attesi dell Area Strategica Programma della RPP cui si riferisce la scheda PEG Obiettivo strategico (triennale) del Programma della RPP Indicatore/indicatori utilizzati per misurare l obiettivo strategico e relativi target (valori attesi) Inserire denominazione area di riferimento 1. XXXXXX Inserire outcome dell area di riferimento 1.a XXXXXX Inserire denominazione programma della RPP cui si riferisce la scheda PEG 1.2. XXXXXX Inserire descrizione obiettivo strategico XXXXXX Anno 2012 Anno 2013 Anno 2014 Inserire formula indicatore Inserire target Inserire formula 1 indicatore Inserire target Inserire formula 1 indicatore Inserire target Inserire formula 2 indicatore Inserire target 2 indicatore Inserire formula 2 indicatore Inserire target 2 indicatore Inserire formula 2 indicatore Inserire target 2 indicatore 42

43 (SECONDA SEZIONE DELLA SCHEDA PEG N. 1 DESCRIZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI COLLEGATI ALL OBIETTIVO STRATEGICO) Tempi di CdR che Indicatore Attività Obiettivi Peso Attività funzionali al realizzazione di impegna interna operativi assegnato che assumono rilevanza per la conseguimento dell obiettivo, la spesa o (indicare solo Unità Livelli di performance (collegati ciascuna esterna se diverso dal Descrizione indicatore di più bassi ammissibili e all obiettivo (%) 4 Giunta 5 attività CdR al CdR strategico) (ANNO responsabile misura più alti attesi (I/E) della scheda 2012) PEG) (TERZA SEZIONE DELLA SCHEDA PEG N. 1 DESCRIZIONE DELLE RISORSE FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI) Risorse umane attualmente a disposizione del CdR, da coinvolgere nel raggiungimento degli obiettivi operativi Nominativo Cat. Profilo Note 4 Da raccordare in base al punteggio massimo fruibile dal Dirigente in relazione al grado di raggiungimento degli obiettivi. 5 Non si tratta di inserire tutte le attività che si rendono necessarie per conseguire l obiettivo. Piuttosto, occorre richiamare soltanto le attività che appaiono rilevanti agli occhi della Giunta, ovverosia le attività che assumono rilevanza politica (ad esempio, l esternalizzazione di servizi, la realizzazione di opere pubbliche, l elaborazione di studi di fattibilità, la trasmissione di report per la discussione in Giunta, ecc.). 43

44 Risorse umane eventualmente da acquisire da parte del CdR nell esercizio di previsione (come da piano delle assunzioni o a titolo di collaborazione esterna) Cat. Profilo Mese di entrata in servizio Note Risorse strumentali attualmente a disposizione del CdR Tipologia Quantità Note Personal computer Numero Fotocopiatrici Numero Fax Numero Automezzi Numero Locali Metri quadri Macchine operatrici Numero.... Risorse strumentali eventualmente da acquisire da parte del CdR nell esercizio di previsione (come da piano degli acquisti) Tipologia Quantità Mese di acquisizione previsto Note Personal computer Numero Fotocopiatrici Numero Fax Numero Automezzi Numero Locali Metri quadri Macchine operatrici Numero

45 Spese T F S I Cap. Descrizione capitolo Stanziamento definitivo esercizio in corso ( ) ANNO 2011 Stanziamento previsto ( ) ANNO 2012 Codice del CdR Gestore della spesa (che impegna la spesa) Codice della scheda PEG del CdR Gestore in cui è inserita la voce di spesa Codice del CdR di Destinazione della spesa (che beneficia della spesa, nel senso che di fatto la utilizza) 1 xxx xxx 3 Xxx Spese correnti (dipende dagli obiettivi operativi) xxxx yyyyyy xxx xxx 5 Xxx Xxx ttttttt ffffffff Xxx Totale Codice della scheda PEG del CdR di Destinazione in cui è inserita la voce di spesa Entrate Descrizione T C R Cap. Descrizione capitolo Stanziamento definitivo esercizio in corso ( ) Entrate specifiche (A) STATO (correnti) 2 1 xxx Xxx STATO (in conto capitale) 4 2 yyy Yyy REGIONE (correnti) REGIONE (in conto capitale) PROVINCIA (correnti) PROVINCIA (in conto capitale) UNIONE EUROPEA (correnti) UNIONE EUROPEA (in conto capitale) CASSA DD.PP. ALTRI INDEBITAMENTI (Prestiti da istituti privati, ricorso al credito ordinario, prestiti obbligazionari e simili) ALTRE ENTRATE SPECIFICHE (correnti) ALTRE ENTRATE SPECIFICHE (in conto capitale) Totale (A) Stanziamento previsto ( ) 45

46 Proventi dei servizi pubblici (B) Totale (B) 3 1 zzz Zzz Quote di risorse generali assegnate al progetto (C) RISORSE TRIBUTARIE 1 1 fff Fff TRASFERIMENTI ALTRE RISORSE CORRENTI ALTRE RISORSE IN CONTO CAPITALE 4 1 Totale (C) TOTALE GENERALE (A+B+C) 46

47 ALLEGATO B 47

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