Bozza di consultazione. internazionale REPORTING INTEGRATO. Reporting integrato

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1 Bozza di consultazione del Framework IR internazionale < > Reporting integrato REPORTING INTEGRATO

2 INFORMAZIONI SULL'IIRC L'International Integrated Reporting Council (IIRC) è un'associazione globale che raccoglie organismi di regolamentazione, investitori, aziende, enti normativi, professionisti operanti nel settore della contabilità e ONG. Tutti i membri dell'associazione concordano sul fatto che il reporting aziendale deve evolversi per diventare una comunicazione sintetica che illustri come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto del relativo ambiente esterno, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine. Il Framework internazionale per il reporting integrato (<IR>) è attualmente in via di definizione con lo scopo di soddisfare questa esigenza e creare uno standard per il futuro. Sul sito sono disponibili ulteriori informazioni sull'iirc, tra cui: Origini dell'iirc Missione, visione e obiettivi Struttura, composizione e coinvolgimento dei gruppi che hanno contribuito alla redazione della presente bozza di consultazione Processo standard. REDAZIONE DELLA BOZZA DI CONSULTAZIONE La presente bozza di consultazione è stata redatta in seguito a: Analisi delle risposte raccolte in merito al Discussion Paper del 2011 "Towards Integrated Reporting Communicating Value in the 21st Century" (Verso il reporting integrato: comunicazione del valore nel XXI secolo) Pubblicazione di una bozza preliminare a luglio 2012 e di un prototipo del Framework a novembre 2012 Ricerca condotta da gruppi di collaborazione tecnica su temi chiave Input ricevuto dalla rete aziendale e dalla rete degli investitori del programma pilota dell'iirc Esame dettagliato delle bozze successive da parte della task force tecnica dell'iirc Revisione e approvazione da parte del gruppo di lavoro e del Consiglio dell'iirc. Ulteriori informazioni sono disponibili nel sito Web dell'iirc all'indirizzo Indice RICHIESTA DI COMMENTI 1 DOMANDE DI CONSULTAZIONE 2 BOZZA DEL FRAMEWORK <IR> INTERNAZIONALE 4 Copyright aprile 2013 dell'international Integrated Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga scala, sono autorizzate eventuali copie del presente lavoro purché ogni copia riporti la seguente dicitura relativa al copyright: Copyright aprile 2013 dell'international Integrated Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Utilizzato con il benestare dell'international Integrated Reporting Council. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga scala, sono autorizzate eventuali copie del presente lavoro.

3 APPENDICI A. Altre pubblicazioni e riferimenti dell IIRC Oltre a quelle indicate di seguito, nel sito Web dell'iirc all'indirizzo sono disponibili altre informazioni sull'iirc e sulle sue attività: Documentazione introduttiva all'<ir> su: Modello di business - Il modello di business è illustrato come concetto fondamentale nel Capitolo 2 Capitali - I capitali sono illustrati come concetto fondamentale nel Capitolo 2 Materialità - La materialità è illustrata come componente del principio guida Materialità e sinteticità nel Capitolo 3. Responsabili aziendali: informazioni importanti Database delle pratiche <IR> emergenti Annuario del programma pilota 2012: esperienze di aziende e investitori globali B. Basi per le conclusioni La presente Appendice (o un documento separato da pubblicare insieme o subito dopo la pubblicazione del Framework) conterrà un riepilogo dei problemi chiave sollevati nelle risposte alla Bozza di consultazione e degli approcci adottati per affrontarli. Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 37

4 RICHIESTA DI COMMENTI Lo scopo della presente bozza di consultazione è raccogliere eventuali commenti sulla bozza del Framework <IR> internazionale (bozza del Framework), dalla pagina 4 alla pagina 37, come previsto dal processo standard stabilito dall'iirc. La versione ufficiale della presente bozza di consultazione è in lingua inglese. Sul sito sono inoltre disponibili traduzioni approvate in arabo, cinese, francese, giapponese, italiano, portoghese, russo e spagnolo. L'IIRC invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti su qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per esprimere accordo che per suggerire modifiche. Alle pagine 2 e 3 è riportata una serie di domande di consultazione. L'IIRC invita le parti interessate ad inviare le proprie risposte a queste domande o eventuali commenti, che saranno di cruciale importanza per ultimare la versione preliminare del Framework. Un riepilogo delle questioni principali sollevate nelle risposte, insieme all'approccio adottato per affrontarle, sarà pubblicato in congiunzione alla versione preliminare del Framework o subito dopo la sua pubblicazione. L'IIRC ha intenzione di pubblicare la versione preliminare del Framework a dicembre 2013 e aggiornarla periodicamente con l'evolversi dell'<ir>. Per ricevere aggiornamenti sulle ultime informazioni pubblicate, è possibile registrarsi sul sito Reporting integrato - Responsabili aziendali: informazioni importanti La presente bozza di consultazione è distribuita in concomitanza alla pubblicazione dell'iirc "Business leaders: what you need to know" (Responsabili aziendali: informazioni importanti). Sebbene non faccia parte della bozza di consultazione, questa pubblicazione fornisce un contesto molto utile ed è disponibile sul sito Procedura per l'invio di feedback L'IIRC accetterà i commenti inviati sulla bozza del Framework fino al 15 luglio Tutti i commenti saranno accessibili al pubblico sul sito I commenti devono essere inviati in inglese tramite il sito Web dell'iirc all'indirizzo consultationdraft2013. L'IIRC invita caldamente a inviare le proprie risposte attenendosi al formato indicato all'indirizzo consultationdraft2013. Tuttavia, se il feedback viene fornito in un formato diverso, è necessario inviare una versione modificabile per consentire la raccolta e l'analisi dei commenti, citando le domande di consultazione o i paragrafi specifici della bozza del Framework. Database delle pratiche <IR> emergenti L'IIRC riconosce che l'<ir> si trova ancora in uno stadio embrionale e ha intenzione di rivedere e aggiornare il Framework man mano che acquisisce maggiore esperienza pratica. A tal proposito, il database degli esempi di reporting in via di sviluppo, disponibile all'indirizzo theiirc.org, costituisce un punto di riferimento importante. Sebbene questo database non fornisca indicazioni ufficiali, le pratiche ivi contenute possono comunque rappresentare un'utile fonte di riferimento per i lettori della bozza di consultazione. Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 1

5 DOMANDE DI CONSULTAZIONE L'IIRC invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti su qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per esprimere accordo che per suggerire modifiche. Le seguenti domande sono incentrate su aspetti che hanno suscitato un importante dibattito durante la fase di sviluppo. Attraverso queste domande si incoraggia anche a inviare ulteriori commenti su qualsiasi altro aspetto del Framework. Capitolo 1: Panoramica Requisiti sui principi di base Per essere conforme al Framework, un report integrato deve soddisfare i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati in corsivo grassetto all'interno del Framework (paragrafi ). 1. È necessario aggiungere, eliminare o modificare requisiti sui principi di base? Se sì, per quale motivo? Interazione con altri report e comunicazioni Il processo di <IR> è concepito per essere applicato in maniera costante a tutti i report e a tutte le comunicazioni pertinenti, in aggiunta alla preparazione di un report integrato. Il report integrato può contenere collegamenti ad altri report e comunicazioni, quali rendiconti finanziari e report di sostenibilità. L'IIRC desidera integrare il materiale sviluppato, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting e non intende produrre contenuti duplicati (paragrafo ). 2. È d'accordo sul modo in cui i paragrafi descrivono l'interazione con altri report e comunicazioni? 3. se l'iirc dovesse creare un database online di fonti autorevoli di indicatori o metodi di misurazione sviluppati, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting, che riferimenti dovrebbe includere? Altro 4. Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 1. Capitolo 2: Concetti fondamentali I capitali (Sezione 2B) il Framework descrive sei categorie di capitali (paragrafo 2.17). Le organizzazioni devono utilizzare queste categorie come parametro per la preparazione di un report integrato (paragrafi ) e, se uno qualsiasi dei capitali viene considerato immateriale, devono indicarne il motivo (paragrafo 4.5). 5. È d'accordo con questo approccio nei confronti dei capitali? Perché/perché no? 6. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 2B. Modello di business (Sezione 2C) il modello di business è il sistema adottato da un'organizzazione per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati al fine di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine (paragrafo 2.26). 7. È d'accordo con questa definizione? Perché/perché no? per risultati si intendono le conseguenze (positive e negative) interne ed esterne sui capitali, generate dalle attività aziendali e dagli output di un'organizzazione (paragrafi ). 8. È d'accordo con questa definizione? Perché/ perché no? 9. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 2C o sui requisiti di divulgazione, e relative indicazioni, riguardanti i modelli di business contenuti nel capitolo Elementi rilevanti del Framework (Sezione 4E). Altro 10. Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 2 che non ha già espresso nelle risposte precedenti. Capitolo 3: Principi guida Materialità e sinteticità (Sezione 3D) La materialità viene determinata facendo riferimento alle valutazioni eseguite dai destinatari principali del report (paragrafi ). I destinatari principali del report sono i fornitori del capitale finanziario (paragrafi ). 11. È d'accordo con questo approccio nei confronti della materialità? Se non è d'accordo, che cambiamenti apporterebbe? 12. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 3D o sul processo di determinazione della materialità (Sezione 5B). 2

6 Affidabilità e completezza (Sezione 3E) l'affidabilità può essere migliorata tramite meccanismi quali efficaci sistemi di reporting interni, un coinvolgimento appropriato degli stakeholder e garanzie esterne indipendenti (paragrafo 3.31). 13. come va dimostrata l'affidabilità di un report integrato? 14. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla Sezione 3E. Altro 15. Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 3 che non ha già espresso nelle risposte precedenti. Capitolo 4: Elementi rilevanti 16. Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 4 chenon ha già espresso nelle risposte precedenti (la preghiamo di non riportare qui i commenti sulla sezione Modello di business in Elementi rilevanti [Sezione 4E], ma di includerli nelle risposte alle domande 7-9 di cui sopra). Capitolo 5: Preparazione e presentazione Coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance (Sezione 5D) la Sezione 5D tratta il coinvolgimento dei responsabili della governance e il paragrafo 4.5 richiede alle organizzazioni di identificare l'organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<ir>. 17. occorre richiedere ai responsabili della governance una dichiarazione in cui riconoscono la propria responsabilità per il report integrato? Perché/perché no? 18. Fornisca altre eventuali osservazioni sul coinvolgimento dei responsabili della governance (Sezione 5D). Altro 21. Fornisca altre eventuali osservazioni sul Capitolo 5 che non ha già espresso nelle risposte precedenti (la preghiamo di non riportare qui i commenti sul processo di determinazione della materialità [Sezione 5B], ma di includerli nella risposta alla domanda 11 di cui sopra). Quadro generale 22. tenendo in considerazione l'evolversi dell'<ir> nel tempo, spieghi fino a che punto considera che il contenuto del Framework sia nel complesso appropriato per la preparazione di un report integrato da parte delle organizzazioni e per fornire agli utenti del report le informazioni riguardanti la capacità di un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine. Sviluppo dell'<ir> 23. se l'iirc dovesse sviluppare del materiale esplicativo sull'<ir> in aggiunta al Framework, quali sarebbero secondo lei i tre argomenti a cui dare la priorità? Perché? Altro 24. Fornisca altre eventuali osservazioni che non ha già espresso nelle risposte alle domande Credibilità (Sezione 5E) Il Framework fornisce i criteri di reporting che devono essere utilizzati dalle organizzazioni e dai fornitori di servizi di assurance per valutare la conformità di un report (paragrafo 5.21). 19. se è necessario ottenere l'assurance, questa deve interessare l'intero report integrato o solo aspetti specifici? Perché? 20. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla credibilità (Sezione 3E). I fornitori di servizi di assurance sono invitati in particolar modo a indicare se a loro parere il Framework fornisce i criteri adeguati per un incarico di assurance. Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 3

7 Bozza del Framework <IR> internazionale 4

8 SOMMARIO RIEPILOGO DEI REQUISITI SUI PRINCIPI DI BASE 6 1 PANORAMICA 8 2 CONCETTI FONDAMENTALI 10 A Introduzione 10 B I capitali 11 C Il modello di business 14 D Creazione di valore 16 3 PRINCIPI GUIDA 18 A Focus strategico e orientamento futuro 18 B Connettività delle informazioni 18 C Risposta degli stakeholder 19 D Materialità e sinteticità 21 E Affidabilità e completezza 21 F Coerenza e comparabilità 23 4 ELEMENTI RILEVANTI 24 a panoramica sull'organizzazione e sull'ambiente esterno 24 B Governance 25 C Opportunità e rischi 26 D Strategia e allocazione delle risorse 26 E Modello di business 27 F Performance 28 G Prospettive future 29 5 PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE 30 A Frequenza del reporting 30 B Processo di determinazione della materialità 30 C Divulgazione di questioni materiali 31 D Coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance 32 E Credibilità 32 F Arco temporale per il breve, il medio e il lungo termine 32 G Perimetro del reporting 33 H Aggregazione e disaggregazione 34 I Uso della tecnologia 35 GLOSSARIO 36 APPENDICI 37 A Altre pubblicazioni e riferimenti dell IIRC 37 B Basi per le conclusioni 37 Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 5

9 RIEPILOGO DEI REQUISITI SUI PRINCIPI DI BASE Panoramica La panoramica contenuta nel Capitolo 1 presenta gli obiettivi e i destinatari dell'iniziativa di reporting integrato (<IR>), gli obiettivi del Framework <IR> internazionale (il Framework) e la modalità di applicazione dello stesso. Illustra inoltre in che modo l'<ir> è guidato dal concetto di pensiero integrato e come il processo di <IR> interagisce con altri tipi di report e comunicazioni, nonché il modo in cui l'iirc mira a integrare il materiale sviluppato da altri organismi per quanto riguarda indicatori e metodi di misurazione specifici. Nella panoramica sono definite le condizioni da rispettare affinché un report integrato possa essere considerato conforme al Framework. A meno che ciò non risulti impossibile a causa della mancanza di dati affidabili, specifici divieti di legge o una minaccia competitiva, un report integrato deve soddisfare i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati in corsivo e grassetto all'interno del Framework (paragrafi ). Tali requisiti devono essere inoltre applicati tenendo conto del contenuto del Framework nel suo complesso, inclusi i concetti fondamentali descritti nel Capitolo 2. Tutti questi requisiti sono contenuti nel presente riepilogo con il numero del paragrafo corrispondente per facilitare la consultazione. Il Capitolo 1 riporta anche la definizione di <IR> e di report integrato (paragrafi ), e stabilisce che un report integrato deve essere preparato: (i) in conformità con il presente Framework (paragrafo 1.4) e (ii) soprattutto in riferimento ai fornitori di capitale finanziario (paragrafo 1.6). Concetti fondamentali Il Capitolo 2 illustra i concetti fondamentali dell'<ir>. Tali concetti supportano e rafforzano i requisiti sui principi di base e sulle indicazioni forniti nei Capitoli 3-5. I concetti fondamentali sono incentrati su: I vari capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale) utilizzati e influenzati da un'organizzazione Il modello di business dell'organizzazione La creazione di valore nel tempo. Il modello di business è il veicolo utilizzato dall'organizzazione per creare valore. Tale valore è insito nei capitali utilizzati ed è influenzato dall'organizzazione. Per valutare la capacità di un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine, è necessario comprendere la connessione fra il suo modello di business e un'ampia gamma di fattori interni ed esterni. Tali fattori sono presentati in un report integrato predisposto sulla base del Framework. Principi guida I principi guida determinano il contenuto di un report integrato e la modalità di presentazione delle informazioni. Tutti questi aspetti sono illustrati nel Capitolo 3, che include i seguenti requisiti sui principi di base: Focus strategico e orientamento futuro: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, illustrando l'utilizzo dei capitali e gli effetti su questi ultimi (paragrafo 3.2) Connettività delle informazioni: un report integrato deve mostrare, nell'ambito di un rendiconto completo sulla creazione di valore, la combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i componenti materiali per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo (paragrafo 3.7) Risposta degli stakeholder: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla qualità delle relazioni dell'organizzazione con i propri portatori di interesse (stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che punto l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione e soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi (paragrafo 3.13) Materialità e sinteticità: un report integrato deve fornire informazioni sintetiche, rilevanti ai fini della valutazione della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine (paragrafo 3.22) Affidabilità e completezza: un report integrato deve contenere tutte le questioni materiali, sia positive che negative, in modo equilibrato e senza errori materiali (paragrafo 3.30) Coerenza e comparabilità: le informazioni contenute in un report integrato devono fare riferimento a una base coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, nella misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore (paragrafo 3.48). Elementi rilevanti Gli elementi rilevanti da includere in un report integrato sono illustrati nel Capitolo 4. Un report integrato deve costituire una comunicazione concisa e indipendente, con riferimenti ad altri report o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano maggiori informazioni (paragrafo 4.4). I requisiti relativi agli elementi rilevanti sono presentati sotto forma di domande a cui, nel report integrato, è necessario rispondere nel modo che meglio esprime la capacità unica dell'organizzazione di creare valore, mettendo in evidenza le connessioni fra i vari elementi rilevanti. Tali elementi non devono essere inclusi in sequenza o in sezioni autonome e isolate. 6

10 Un report integrato deve rispondere alle domande seguenti: Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno: che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera (paragrafo 4.6)? Governance: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine (paragrafo 4.10)? Opportunità e rischi: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influenzano la capacità dell'organizzazione di creare valore lungo il breve, medio o lungo termine e in che modo sono gestiti dall'organizzazione (paragrafo 4.13)? Strategia e allocazione delle risorse: qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende raggiungerlo (paragrafo 4.18)? Modello di business: qual è il modello di business dell'organizzazione e in che misura può essere considerato strutturato (paragrafo 4.21)? Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali (paragrafo 4.27)? Prospettive future: quali sfide e incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione nel perseguire la propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il modello di business e per le performance future (paragrafo 4.33)? Nel Capitolo 4 sono illustrate con maggior dettaglio le seguenti informazioni obbligatorie (paragrafo 4.5): Processo di determinazione della materialità dell'organizzazione Perimetro del reporting e modalità di determinazione di quest'ultimo Organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<ir> Natura e portata dei trade-off materiali che influiscono sulla creazione di valore nel tempo Motivo per cui l'organizzazione considera alcuni dei capitali identificati nel Framework irrilevanti per le proprie circostanze specifiche, se applicabile. Preparazione e presentazione Nel Capitolo 5 sono fornite alcune indicazioni, senza ulteriori requisiti, per la preparazione e la presentazione di un report integrato. In particolare, sono illustrati il processo di determinazione della materialità, la divulgazione delle questioni materiali, il coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance, la frequenza del reporting, il perimetro del reporting e l'utilizzo della tecnologia. Focus strategico e orientamento futuro Connettività delle informazioni Coerenza e comparabilità Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno Governance Opportunità e rischi Affidabilità e completezza Performance Modello di business Prospettive future Strategia e allocazione delle risorse Risposta degli stakeholder Materialità e sinteticità Figura 1: I principi guida e gli elementi rilevanti. Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 7

11 1. PANORAMICA 1.1 Questo capitolo offre una panoramica sull'<ir> e sul Framework. Nel sito Web di IIRC all'indirizzo sono disponibili ulteriori informazioni di riferimento. Definizione di reporting integrato (<IR>) 1.2 Il reporting integrato (<IR>) è un processo che consente a un'organizzazione di comunicare, in genere tramite un report integrato periodico, informazioni sulla creazione di valore nel tempo. 1.3 Un report integrato consiste in una comunicazione sintetica che illustra come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto esterno nel quale essa opera, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine. 1.4 Un report integrato deve essere preparato conformemente al presente Framework. Obiettivi del processo di <IR> 1.5 Il processo di <IR> ha lo scopo di: Accelerare l'adozione di un approccio più integrato ed efficiente al reporting aziendale, al fine di illustrare una vasta gamma di fattori che influiscono in modo rilevante sulla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo e definire la connessione con le altre informazioni disponibili nel report Illustrare l'allocazione del capitale finanziario che supporta la creazione di valore nel breve, medio e lungo termine Migliorare l'affidabilità e la capacità di gestione di un'ampia base di capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale) e promuovere la comprensione delle interdipendenze fra questi ultimi Supportare il pensiero integrato, il processo decisionale e le azioni mirate alla creazione di valore lungo il breve, medio e lungo termine. Destinatari dell'<ir> 1.6 Il report integrato deve essere rivolto principalmente ai fornitori di capitale finanziario, per consentire a questi ultimi di verificare l'allocazione del capitale. 1.7 Sebbene i fornitori di capitale finanziario siano i principali destinatari del report, il report integrato e le comunicazioni aggiuntive che derivano dal processo di <IR> saranno utili a tutti gli stakeholder interessati alla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo, tra cui dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, legislatori, organismi di regolamentazione e responsabili delle decisioni politiche. 1.8 L'<IR> è particolarmente utile ai fornitori di capitale finanziario che adottano una visione a lungo termine riguardo alla continuazione e alla performance di un'organizzazione. Nel corso del tempo, è probabile che gli interessi di tali fornitori coincidano con quelli delle altre parti interessate, poiché entrambi hanno lo scopo di creare valore a breve, medio e lungo termine. Obiettivi del Framework 1.9 Il Framework ha lo scopo di aiutare le organizzazioni nel processo di <IR>. In particolare, il Framework definisce principi guida ed elementi rilevanti che determinano il contenuto generale del report integrato, permettendo alle organizzazioni di identificare il metodo ottimale per presentare la propria strategia di creazione di valore in modo efficace e trasparente. Il Framework non definisce tuttavia benchmark per aspetti come la qualità della strategia di un'organizzazione o il livello delle sue performance. La valutazione di tali aspetti deve essere effettuata dai destinatari del report sulla base delle informazioni contenute Il Framework è destinato soprattutto al settore privato, a società a scopo di lucro di ogni dimensione, ma può essere applicato, adattandolo come necessario, anche al settore pubblico e alle organizzazioni no-profit. Applicazione del Framework 1.11 Ogni comunicazione che si intenda preparare conformemente al Framework deve rispettare tutti i requisiti sui principi di base, evidenziati in corsivo e grassetto (tenendo in considerazione il contenuto del Framework in generale, inclusi i concetti fondamentali descritti nel Capitolo 2), a meno che non risulti completamente o parzialmente impossibile divulgare informazioni materiali a causa della mancanza di dati affidabili, di specifici divieti di legge o di minacce competitive Se dovesse risultare impossibile divulgare informazioni materiali a causa della mancanza di dati affidabili, di specifici divieti di legge o di minacce competitive, il report integrato deve: Indicare le informazioni omesse Spiegare le motivazioni dell'omissione di tali informazioni Nel caso della mancanza di dati, specificare le misure adottate per ottenere i dati e i tempi previsti per ottenerli. 8

12 Approccio basato su principi 1.13 I requisiti del Framework sono basati su principi e non sono incentrati su regole per la misurazione o la comunicazione di singole informazioni, né sull'identificazione di specifici indicatori di performance (KPI, Key Performance Indicator). Gli alti dirigenti e i responsabili del sistema di governance devono pertanto identificare insieme gli aspetti più materiali. Devono inoltre verificare che le questioni materiali siano presentate in modo appropriato in base alle circostanze specifiche dell'organizzazione, includendo l'applicazione, ove necessario, di misure e metodi di comunicazione generalmente accettati (vedere il Paragrafo 1.19) L'approccio basato su principi ha lo scopo di raggiungere un equilibrio tra flessibilità e quanto indicato nei requisiti, in modo da tenere conto delle numerose varianti introdotte dalle circostanze specifiche delle singole organizzazioni e al tempo stesso garantire un livello di comparabilità fra organizzazioni sufficiente a soddisfare le esigenze di informazioni rilevanti. Pensiero integrato 1.15 L'<IR> è guidato dal Framework e dal pensiero integrato Il pensiero integrato consiste nella valutazione attiva delle relazioni fra le varie unità operative e funzioni di un'organizzazione e i capitali che quest'ultima utilizza e influenza. Il pensiero integrato conduce verso un processo decisionale integrato e azioni mirate alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine Il pensiero integrato, che si contrappone al tradizionale "pensiero compartimentalizzato", tiene conto delle connessioni e delle interdipendenze tra i numerosi fattori che impattano in modo materiale sulla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo, inclusi i seguenti: I capitali utilizzati e sui quali l organizzazione esercita un influenza e le interdipendenze critiche, inclusi i trade-off La capacità della struttura di governance dell'organizzazione di valutare la robustezza relativamente alle interruzioni di servizio a breve termine e di soddisfare le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder La modalità con cui l'organizzazione adatta il proprio modello di business e la propria strategia per affrontare opportunità e rischi, oltre ai cambiamenti più significativi del contesto esterno Gli elementi che promuovono il valore, le attività, le performance (finanziarie e di altro tipo) e i risultati dell'organizzazione in termini di capitali, presenti, passati e futuri. Interazione con altri report e comunicazioni 1.18 Il processo di <IR> è concepito per essere applicato in maniera costante a tutti i report e le comunicazioni pertinenti, compresi gli incontri con gli analisti e la sezione del sito Web di un'organizzazione relativa ai rapporti con gli investitori. Inoltre, si prevede che il report integrato, in formato a se stante, sia preparato con cadenza annuale in linea con il ciclo di rendicontazione finanziaria previsto dalla legge. Le organizzazioni possono fornire ulteriori report e comunicazioni (quali rendiconti finanziari e report di sostenibilità) ai fini di conformità informative o per soddisfare esigenze di informazione specifiche di gruppi di stakeholder. Il report integrato può contenere collegamenti e riferimenti a tali report e comunicazioni aggiuntive Il Framework non impone l'uso di indicatori o metodi di misurazione specifici in un report integrato. L'IIRC desidera integrare il materiale sviluppato dagli organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting e altri, ad esempio le associazioni di settore, e non intende duplicarne icontenuti. L'IIRC potrebbe tuttavia fare riferimento aesempi di indicatori e metodi di misurazione sviluppati da altri Anche se l'<ir> si basa sui progressi del reporting finanziario e di altro tipo, un report integrato si differenzia dagli altri report e comunicazioni per molti aspetti. Nello specifico, pone un forte accento su: sinteticità, focus strategico e orientamento futuro, connettività delle informazioni, capitali, modello di business, capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine e fornitori di capitale finanziario come principali interlocutori. Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 9

13 2. CONCETTI FONDAMENTALI 2A Introduzione 2.1 L'<IR> riconosce che il valore non è creato da o all'interno di una singola organizzazione, ma: È influenzato dall'ambiente esterno (che include condizioni economiche, cambiamenti tecnologici, problematiche sociali e condizioni ambientali), che determina il contesto in cui opera l'organizzazione Deriva dalle relazioni con altre entità, inclusi dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali e comunità locali Dipende dalla disponibilità, dall'accessibilità, dalla qualità e dalla gestione di varie risorse. 2.2 L'<IR> intende pertanto fornire informazioni dettagliate sui seguenti aspetti (illustrati nella figura 2): L'ambiente esterno, che influisce sull'organizzazione (vedere i paragrafi ) Le risorse e le relazioni utilizzate e influenzate dall'organizzazione, che in questo Framework sono denominate capitali (vedere i paragrafi ) La modalità con cui l'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e i capitali al fine di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine (vedere i paragrafi ). 2.3 Un report integrato illustra le performance in modo molto più ampio rispetto ai report tradizionali, descrivendo e, se possibile, misurando gli elementi materiali di creazione di valore e le relazioni fra questi ultimi. In particolare, permette di vedere tutti i capitali da cui dipende la creazione di valore (passata, presente e futura), nonché come sono utilizzati e influenzati dall'organizzazione stessa. 2.4 Gli elementi di un'organizzazione che interagiscono con l'ambiente esterno e i capitali utilizzati per creare valore nel tempo sono illustrati nel diagramma espanso della figura 3. Tali elementi sono allineati con gli elementi rilevanti di un report integrato (vedere il Capitolo 4). 2.5 La missione e la visione a livello di intera organizzazione definiscono lo scopo di quest'ultima e l'intento in termini chiari e concisi. 2.6 I responsabili della governance hanno il compito di creare una struttura di supervisione appropriata, all'interno della quale i vari elementi formano un flusso dinamico. 2.7 L'analisi e il monitoraggio continui dell'ambiente esterno nel contesto della missione e della visione dell'organizzazione identificano le opportunità e i rischi rilevanti per quest'ultima. Ambiente esterno Finanziario Finanziario Produttivo Produttivo Intellettuale Intellettuale Creazione di valore da parte dell'organizzazione nel breve, medio e lungo termine Umano Umano Sociale e relazionale Sociale e relazionale Naturale Naturale Figura 2: un'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e utilizza capitali per creare valore lungo il breve, medio e lungo termine, esercitando un influenza sui capitali stessi. 10

14 2.8 La strategia dell'organizzazione indica come quest'ultima intende massimizzare le opportunità e contenere o gestire i rischi. Definisce gli obiettivi strategici e le strategie per raggiungerli, che sono implementate attraverso piani di allocazione delle risorse. 2.9 Il cuore dell'organizzazione è costituito dal suo modello di business, che utilizza come input i vari capitali (in qualsiasi forma) e li trasforma in output (prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti) attraverso le attività aziendali. Le attività e gli output dell'organizzazione producono risultati in termini di effetti sui capitali. Alcuni capitali appartengono all'organizzazione, mentre altri appartengono aglistakeholder o alla società nel suo complesso (identificata come "società" nella Figura 3). L'organizzazione e la società condividono pertanto sia il costo dei capitali utilizzati come input che il valore creato dall'organizzazione L'organizzazione ha bisogno di informazioni sulle proprie performance, è necessario quindi definire sistemi di misurazione e monitoraggio per fornire idati necessari al processo decisionale Il sistema non è statico. Viene condotta regolarmente un analisi dei singoli elementi e delle interazioni con gli altri elementi, tenendo conto delle prospettive future dell'organizzazione, al fine di rivedere e perfezionare tutti gli elementi. 2B I capitali Insieme e flusso dei capitali 2.12 Il successo di qualsiasi organizzazione dipende 1 davari tipi di capitale. In questo Framework sono considerati capitali di tipo finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale, anche se, come si vedrà nei paragrafi , le organizzazioni che preparano un report integrato non devono necessariamente adottare tale suddivisione I capitali racchiudono un valore che, in un modo onell'altro, è un input del modello di business di un'organizzazione. Questi capitali sono incrementati, ridotti o trasformati attraverso le attività e gli output dell'organizzazione, poiché sono migliorati, consumati, modificati, distrutti o comunque influenzati da tali attività e output. Ad esempio, il capitale finanziario aumenta quando l'organizzazione genera profitto, mentre la qualità del capitale umano migliora con la formazione dei dipendenti. Ambiente esterno Finanziario Missione e visione Finanziario Produttivo Intellettuale Opportunità e rischi Governance Strategia e allocazione delle risorse Produttivo Intellettuale Società Organizzazione Input Modello di business Attività aziendali Output Risultati Società Organizzazione Umano Umano Sociale e relazionale Performance Prospettive future Sociale e relazionale Naturale Naturale Figura 3: quadro completo del processo di creazione di valore di un'organizzazione, che mostra l'interazione fra elementi rilevanti e capitali nel contesto esterno in cui opera l'organizzazione. 1 Per fare riferimento ai capitali si utilizza talvolta la dicitura "risorse e relazioni". Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 11

15 2. CONCETTI FONDAMENTALI (continua) 2.14 L'insieme complessivo dei capitali non è fisso nel tempo. Esiste un flusso costante fra i capitali e all'interno degli stessi, mano a mano che sono incrementati, ridotti o trasformati. Se ad esempio un'organizzazione migliora il proprio capitale umano attraverso la formazione dei dipendenti, i costi di formazione correlati ne, d altro canto, riducono il capitale finanziario. Come risultato, il capitale finanziario è pertanto trasformato in capitale umano. Questo è solo un semplice esempio, che mostra solo il punto di vista dell'organizzazione 2, ma illustra bene le interazioni e le trasformazioni che vvengono continuamente tra i capitali, anche secon velocità e risultati variabili Molte attività determinano incrementi, riduzioni o trasformazioni molto più complessi dell'esempio precedente e coinvolgono una combinazione più ampia di capitali (o di componenti di un capitale, come ad esempio l'uso di acqua e fertilizzanti per coltivare i raccolti e alimentare il bestiame, i quali sono tutti componenti del capitale naturale) Anche se le organizzazioni mirano a creare valore in generale, questo può comportare la diminuzione o la distruzione di valore contenuto in alcuni capitali, determinando una riduzione netta dell'insieme di capitali. In molti casi l'effetto risultante può essere al tempo stesso un incremento e una perdita, a seconda della prospettiva adottata. Nell'esempio precedente, i dipendenti e il datore di lavoro possono attribuire un valore diverso alla formazione. Salvo diversa indicazione, in questo Framework l'espressione creazione di valore include anche i casi in cui l'insieme di capitali diminuisce, ovvero il valore èdiminuito o distrutto. Categorie e descrizioni dei capitali 2.17 Ai fini di questo Framework, i capitali sono suddivisi e descritti come segue: Capitale finanziario: Insieme dei fondi che: L'organizzazione può utilizzare per produrre merci o fornire servizi Sono ottenuti tramite varie fonti di finanziamento, quali debito, equity,contributi e donazioni, oppure generati tramite operazioni o investimenti Capitale produttivo: Oggetti fisici fabbricati (in contrapposizione agli oggetti fisici naturali) che un'organizzazione può utilizzare per produrre merci o fornire servizi. Includono: Edifici Apparecchiature Infrastrutture (quali strade, porti, ponti e impianti di trattamento di acqua e rifiuti) il capitale produttivo è spesso creato da altre organizzazioni, ma include beni fabbricati dall'organizzazione che produce il report e che sono trattenuti per uso interno. Capitale intellettuale: Beni immateriali organizzativi e basati sulle conoscenze che includono: Proprietà intellettuale, quali brevetti, copyright, software, diritti e licenze Capitale organizzativo, come conoscenze intrinseche, sistemi, procedure e protocolli Beni immateriali associati al marchio e alla reputazione dell'organizzazione Capitale umano: Competenze, capacità ed esperienza delle persone, oltre alle relative motivazioni a innovare, che includono: Allineamento delle motivazioni al framework di governance, all'approccio di gestione dei rischi e ai valori etici dell'organizzazione, oltre al supporto di tali fattori Capacità di comprendere, sviluppare e implementare una strategia dell'organizzazione Lealtà e motivazioni per il miglioramento di processi, prodotti e servizi, inclusa la capacità di dirigere, gestire e collaborare 2 Gli altri punti di vista includono il trasferimento di capitale finanziario al formatore, sotto forma di pagamento ricevuto dal datore di lavoro, e l'aumento del capitale sociale che può essere generato se i dipendenti utilizzano le nuove competenze acquisite per contribuire nell ambito di organizzazioni sociali operanti nella comunità. 12

16 Capitale sociale e relazionale: Istituzioni e relazioni all'interno di comunità, gruppi di stakeholder e altre reti o fra di essi, nonché la capacità di condividere informazioni al fine di aumentare il benessere individuale e collettivo. Il capitale sociale e relazionale include: Regole condivise, comportamenti e valori comuni Relazioni con gli stakeholder chiave, nonché la fiducia e la volontà di collaborare che un'organizzazione ha sviluppato, e si sforza di creare e proteggere, con stakeholder esterni, quali clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, legislatori, organismi di regolamentazione e responsabili delle decisioni politiche Capacità che consente alla società di operare nel sociale Capitale naturale: Tutti i processi e le risorse ambientali, rinnovabili e non rinnovabili, che forniscono prodotti o servizi per il successo passato, presente e futuro dell'organizzazione. Include: Aria, acqua, terra, minerali e foreste Biodiversità e salute dell'ecosistema Capitale intellettuale Capitale finanziario Capitale produttivo Capitale sociale e relazionale Capitale naturale Capitale umano Figura 4 3 : Questo diagramma fornisce una rappresentazione grafica dei capitali, ma non implica l'esistenza di una gerarchia da utilizzare per l'<ir>. Mentre i report di un'organizzazione includono in genere i capitali finanziario e produttivo, il processo di <IR> adotta una visione più ampia considerando anche i capitali intellettuale, sociale e relazionale e umano, che sono tutti collegati all'attività umana. Il processo <IR> include anche il capitale naturale, che costituisce l'ambiente in cui si collocano tutti gli altri capitali Non tutti i capitali sono ugualmente rilevanti o applicabili per tutte le organizzazioni. Anche se la maggior parte delle organizzazioni interagisce in qualche modo con tutti i capitali, le interazioni tra questi possono essere relativamente secondarie o indirette e, pertanto, non rilevanti ai fini dell'<ir>. Ruolo del modello dei capitali nel Framework 2.19 Il Framework non richiede che tutte le organizzazioni adottino le categorie illustrate in precedenza. Il modello dei capitali è stato incluso nel Framework soprattutto perché costituisce: Un benchmark per assicurare che l'organizzazione consideri tutte le forme di capitale che utilizza o verso le quali esercita un influenza (vedere il Paragrafo 2.21) Un elemento della teoria alla base del concetto di valore (vedere la Sezione 2D) Sarebbe impossibile, e comunque non necessario, definire in modo univoco ed esaustivo nel Framework ogni tipo di valore esistente, per tentare di coprire tutti gli approcci alla creazione di valore utilizzabili da un'organizzazione. Ad esempio, le relazioni con gli stakeholder esterni (che fanno parte del capitale sociale e relazionale illustrato nel Paragrafo 2.17) e i beni immateriali associati al marchio e alla reputazione (che fanno parte del capitale intellettuale illustrato nel Paragrafo 2.17) possono essere considerati da alcune organizzazioni come capitali a sé stanti, parte di altri capitali o componenti comuni di altri capitali Indipendentemente dalla classificazione dei capitali effettuata da un'organizzazione per i propri scopi, le categorie identificate in precedenza devono essere utilizzate come benchmark per garantire che l'organizzazione non tralasci un capitale che utilizza o verso il quale esercita un'influenza (vedere anche il Paragrafo 4.5). Disponibilità, qualità e accessibilità dei capitali 2.22 La misura in cui le organizzazioni, collettivamente o individualmente, accumulano o consumano i vari capitali può produrre un effetto importante sulla disponibilità, la qualità e l'accessibilità di questi capitali, soprattutto se sono a fornitura limitata e nonrinnovabili. Questo può influire sulla fattibilità a lungo termine del modello di business di un'organizzazione e, di conseguenza, sulla sua capacità di creare valore nel tempo. Le informazioni relative ai capitali devono pertanto includere i fattori che influiscono sui relativi livelli di disponibilità, qualità e accessibilità, oltre alla capacità prevista dall'organizzazione di produrre flussi da tali capitali per soddisfare la domanda futura. 3 Basata sui diagrammi di e Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale 13

17 2. CONCETTI FONDAMENTALI (continua) Proprietà dei capitali 2.23 Non tutti i capitali che un'organizzazione utilizza o sui quali esercita un influenza appartengono all'organizzazione. Possono appartenere ad altri o non avere alcun proprietario dal punto di vista legale (ad esempio l'accesso all'aria pulita). Questo aspetto è rilevante per il concetto di valore ed è ulteriormente approfondito nella Sezione 2D. Informazioni quantitative e qualitative 2.24 Gli indicatori quantitativi, come i KPI e in alcuni casi le metriche monetarie, possono essere molto importanti per illustrare l'uso dei vari capitali dal parte di un'organizzazione e gli effetti che ne derivano. Ciononostante il Framework non richiede alle organizzazioni di tentare di quantificare tutti gli utilizzi dei capitali e i relativi effetti, cosa che non sarebbe comunque fattibile. Molti utilizzi ed effetti possono essere documentati più efficacemente (e in alcuni casi esclusivamente) in forma discorsiva, anziché tramite indicatori quantitativi. Complessità, interdipendenze e trade-off 2.25 Il Framework non richiede, anche perché la cosa non sarebbe comunque fattibile, che l'<ir> fornisca un resoconto esaustivo di tutte le complesse interdipendenze fra i capitali, al fine di calcolare l'impatto netto dell'organizzazione sull'insieme dei capitali. È tuttavia importante che un report integrato mostri (come richiesto dal Paragrafo 4.5) le interdipendenze considerate per la determinazione del perimetro del reporting, nonché i trade-off materiali che influenzano la creazione di valore nel tempo, inclusi i seguenti: 2C Trade-off fra i capitali o fra i vari componenti di un capitale (ad esempio la creazione di posti di lavoro attraverso attività che producono effetti negativi sull'ambiente) Trade-off temporali (ad esempio, scegliendo una determinata un approccio al posto di un'altra che potrebbe produrre un maggiore incremento di capitale, ma in tempi più lunghi) Trade-off fra i capitali dell'organizzazione e quelli appartenenti ad altri o a nessuno. Il modello di business Definizione 2.26 Il modello di business di un'organizzazione è il sistema adottato per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati per creare valore nel breve, medio e lungo termine Come illustrato nella Figura 3, il modello di business rappresenta il cuore di un'organizzazione e costituisce il fondamento delle sue attività nell'ambito del modello organizzativo generale. Input 2.28 Un report integrato identifica gli input chiave. Deve inoltre mostrare la correlazione fra tali input e i capitali da cui l'organizzazione dipende, o che sono utilizzati come fattore distintivo per l'organizzazione, purché siano importanti per comprendere e la robustezza del modello di business. La discussione deve fornire un resoconto sintetico ma efficace del collegamento esistente fra tali input chiave e capitali, opportunità, rischi, strategia e performance finanziarie (ad esempio la base dei costi). Ad esempio: Per aiutare i destinatari del report a comprendere la modalità di utilizzo del capitale finanziario, l'organizzazione fornisce in genere una panoramica del proprio modello di finanziamento In termini di capitale produttivo, l'organizzazione può spiegare il modo in cui strutture e attrezzature migliorano l'efficienza e l'efficacia operativa, in relazione a produttività, contenimento dei costi, miglioramento della sicurezza e salvaguardia dell'ambiente. Le organizzazioni possono inoltre illustrare la propria dipendenza dall'infrastruttura esterna, che può essere costituita da patrimonio pubblico o risorse di terze parti. L'esistenza continua di tale infrastruttura esterna può essere determinante per il successo a lungo termine del modello di business Molti beni immateriali correlati alle conoscenze o all'organizzazione non vengono menzionati nel bilancio aziendale, ma costituiscono un aspetto vitale per un modello di business affidabile ed è importante illustrarne la capacità di creare valore I dipendenti, che costituiscono un elemento chiave del capitale umano, possono rappresentare la risorsa più preziosa di un'organizzazione, ma le informazioni pubblicate spesso non evidenziano il loro contributo al successo di lungo termine. Per molti modelli di business, la forza lavoro non deve essere solo dedicata e impegnata, ma anche dotata di conoscenze e competenze specialistiche. L'importanza del capitale umano può riflettersi in una discussione sul morale, sulle motivazioni e sulle diversità dei dipendenti, oltre che sul modo in cui vengono mantenute le relative competenze chiave, ad esempio attraverso programmi di formazione e sviluppo Per quanto riguarda il capitale sociale e relazionale, la maggior parte dei modelli di business richiede una rete di relazioni per garantire il successo dell'azienda. In alcuni casi, la gestione della supply chain può costituire uno degli aspetti più importanti del modello di business, mentre altri possono essere incentrati sulle interazioni con le comunità locali o sullo sviluppo congiunto di tecnologie 14