Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 Capitolo II. Obiettivi, valori e risultati OBIETTIVI, VALORI E RISULTATI

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1 OBIETTIVI, VALORI E RISULTATI 1

2 Strategia e creazione di valore L obiettivo primario dell impresa è la massimizzazione del profitto nel lungo termine. Il valore si crea attraverso: produzione scambio Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output costo degli input materiali (= stipendi e salari + interessi + rendite + royalties e costi delle licenze + imposte + dividendi + utili non distribuiti) 2

3 Che cos è il profitto? Profitto = eccedenza dei ricavi sui costi, disponibile per essere distribuita tra i proprietari dell impresa. Shareholder approach = a favore azionisti Stakeholder approach = a favore dei portatori di interesse 3

4 Il profitto contabile incorpora 2 tipi di rendimento: 1. normale rendimento del capitale (= remunerazione degli investitori); 2. reddito economico (surplus eccedente a tutte le remunerazioni degli input). Il reddito economico viene normalmente misurato tramite l EVA (Economic Value Added). EVA = reddito operativo imposte - costo medio ponderato del capitale. È preferibile misurare il profitto tramite il reddito economico, in quanto: migliore definizione degli obiettivi di risultato; migliore valutazione delle performance raggiunte. 4

5 Il legame tra profitto e valore dell impresa Gli azionisti sono interessati al rendimento totale (dividendi + variazione del valore di mercato delle azioni). Il rendimento totale si calcola attraverso il VAN (valore attuale netto dei flussi di cassa da esso generati). Si utilizza la metodologia del discounted cash flow (DCF). C= R.O. netto + amm.ti imposte investimenti in capitale fisso e circolante. 5

6 Applicazione dell analisi DCF Possibile difficoltà nello stimare i flussi di cassa per un tempo significativamente lungo. Alternativamente si può calcolare i flussi nel medio termine (5 anni) e quindi ipotizzare un valore di orizzonte (H). L analisi DCF può essere utilizzata per un impresa nel suo complesso o per le diverse unità di business. 6

7 L analisi di valore incorpora vari passaggi: 1. identificare le strategie alternative; 2. stimare i flussi di cassa associati; 3. stimare le implicazioni di ciascuna strategia e la sua rischiosità; 4. scegliere la strategia che genera il maggiore VAN. 7

8 Strategia e opzioni reali Nasce negli anni 90, nell analisi dei rendimenti in flussi di cassa dell apertura di nuovi pozzi petroliferi. Si basa sull approccio stage-gate: si divide il progetto in fasi e si decide stadio per stadio l eventuale proseguimento della strategia. Il valore dell opzione nasce dalla possibilità di correggere o abbandonare il progetto in corso d opera. Scalabilità : potenzialità di far crescere o replicare un progetto o business model, qualora la versione iniziale abbia successo. 8

9 Calcolo del valore dell opzione Black-Sholes option-pricing model: il valore delle opzioni finanziarie/reali dipende da 6 variabili. Prezzo dell azione Prezzo di esercizio dell opzione Incertezza VALORE DELL OPZIONE Tempo intercorrente fino alla scadenza Dividendi Tassi d interesse per impieghi privi di rischio 9

10 Il calcolo matematico delle opzioni è complesso, tuttavia il procedimento base è semplice. Metodo McKinsey & Co. - 4 fasi: 1. analisi DCF standard; 2. introduzione di fattori d incertezza; 3. costruzione di un albero decisionale degli eventi; 4. calcolo del portafoglio di replica (= flussi di cassa del portafoglio di titoli). 10

11 Maggiore numero di opzioni = Maggiore flessibilità dell azienda = Maggiore valore per l azionista Il prosperare di joint venture e alleanze strategiche sono spesso volte a massimizzare il numero di potenziali opzioni strategiche per le aziende. 11

12 Quindi, per quanto detto finora si può affermare che: è ragionevole considerare la massimizzazione del profitto come obiettivo strategico delle imprese; la misurazione del profitto è complessa; il metodo dei flussi di cassa scontati tende a sottostimare il valore, in presenza di opzioni di valore significativo; valutare in quale misura una strategia crea valore per l impresa è difficile. 12

13 Per formulare strategie si deve: 1) valutare l attuale business performance; 2) analizzare il potenziale di una nuova opzione strategica; 3) fissare obiettivi di performance per i manager responsabili della implementazione della strategia. 13

14 Valutazione dell attuale business performance tramite la disaggregazione della redditività del capitale investito Costo dei prodotti venduti/vendite Redditività delle vendite Ammortamento/Vendite Costi di vendita generali e amministrativi/vendite ROCE Rotaz. Attività fisse (vendite/attività fisse) Vendite / Capitale investito Rotaz. Scorte (Vendite/Scorte) Rotaz. dei crediti (Vendite/crediti clienti) Rotaz. delle altre componenti del capitale circolante 14

15 Analizzare il potenziale di una nuova opzione strategica: 1. identificare le eventuali cause di inadeguatezza della performance 2. utilizzare strumenti di analisi qualitativa e quantitativa 15

16 Fissare obiettivi di performance per i manager responsabili della implementazione della strategia. Gli obiettivi devono essere: sfidanti ma raggiungibili; appropriati; condivisi; monitorabili. 16

17 Balanced Scorecard (di Robert Kaplan e David Norton) Sono degli indici di performance che danno risposta a questi quattro quesiti: come ci vedono gli azionisti? come ci vedono i consumatori? in che cosa dobbiamo eccellere? siamo in grado di continuare a migliorare e creare valore? 17

18 Valori, Visione e Missione I valori centrali (core values) vanno integrati con uno scopo centrale (core purpose). Insieme costituiscono l ideologia centrale (core ideology). Visione: esplicitazione di ciò che l azienda vuole diventare o di dove cerca di andare. Missione: esplicitazione dello scopo dell azienda; spesso definisce l area di business in cui competere. 18

19 La tesi e il dibattito sulla Responsabilità sociale d impresa: inopportuna e immorale secondo Milton Friedman; secondo Porter e Kramer è invece utile per 3 motivi: 1) maggiore sostenibilità dell ecosistema di un azienda; 2) migliore reputazione dell azienda verso terzi; 3) maggiore sostegno dalle istituzioni da cui dipende una impresa. 19