AZIENDA. Ambiente economico generale

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1 AZIENDA Ambiente economico generale 1

2 Responsabilità sociale dell azienda Il rapporto con l ambiente è alla base dell andamento e dei risultati di qualsiasi azienda La Corporate Social Responsibility (CSR) si occupa della gestione e del miglioramento dell impatto sulla società e sull ambiente dell attività aziendale La CSR risponde alle attese di natura sociale, etica e ambientale dei vari stakeholders 2

3 (Segue): responsabilità sociale dell azienda Esempi di comportamenti socialmente responsabili nei confronti dei dipendenti: apprestare ambienti di lavoro confortevoli, asili nido, strutture per il tempo libero, facilitazioni per gli alloggi, formazione continua, eventuali remunerazioni superiori ai minimi contrattuali, etc. verso l ambiente: impiego razionale dell energia, riciclo degli scarti di lavorazione, attenzione alle emissioni verso l esterno (compreso lo smaltimento dei rifiuti), preferenza dei trasporti su rotaia, rispetto a quelli su gomma, etc. verso i consumatori: uso di materie prime il più possibile naturali e non nocive alla salute, approntamento di prodotti non pericolosi per la salute dei consumatori; nei riguardi dei fornitori: assicurarsi che coloro da cui ci si approvvigiona non impieghino manodopera minorile o condizioni di lavoro inique; verso tutti gli stakeholders: fornire ampie e dettagliate informazioni su principi e condotte di ispirazione etica e sociale che si dichiara di perseguire. 3

4 Il bilancio sociale è un documento che rende conto delle strategie formulate, delle attività svolte, dei risultati prodotti e degli effetti generati sulla comunità amministrata.

5 OBIETTIVO Il bilancio sociale ha l obiettivo di rendicontare ai principali stakeholder le strategie politiche, gli obiettivi della programmazione, le azioni intraprese, i risultati ottenuti e gli effetti prodotti in un ottica economica, sociale ed ambientale.

6 I PRINCIPALI STANDARD 1. Standard di contenuto: GBS, GRI; 2. Standard di processo: AA1000;

7 IL MODELLO GBS Il GBS (Gruppo di Studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale), formato da studiosi e professionisti provenienti dal mondo accademico e della consulenza, è sorto nel Nel 2001 è stato presentato il primo standard generale per la redazione del bilancio sociale. Tali principi sono stati riformati nel Febbraio del 2013.

8 STRUTTURA E CONTENUTO DEL BILANCIO SOCIALE 1. L identità aziendale e il contesto; 2. La riclassificazione dei dati contabili e il calcolo del valore aggiunto; 3. La relazione socio-ambientale; 4. Le sezioni integrative; 5. L appendice.

9 OBIETTIVI Instaurare un processo interattivo di comunicazione sociale; Fornire informazioni utili sulla qualità dell attività aziendale.

10 I PRINCIPI DI REDAZIONE 1. Responsabilità; 2. Identificazione; 3. Trasparenza; 4. Coerenza; 5. Neutralità; 6. Competenza di periodo; 7. Prudenza; 8. Comparabilità.

11 GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) Nasce nel 1997 da un iniziativa promossa dall organizzazione statunitense Coalition for Environmentally Responsible Economies(CERES) e dall United Nations Environment Programme (UNEP). La prima versione delle SR Guidelines è stata pubblicata nel Nel corso degli anni si sono succedute diverse versioni, l ultima delle quali risale al maggio 2013(G4).

12 AA1000: AccountAbility 1000 L AA1000 individua analiticamente le fasi del processo di implementazione di un sistema di social accounting and reporting all interno dell azienda, dettando una serie di principi guida da osservare. Il processo si articola in 5 fasi fondamentali: 1. pianificazione (planning); 2. rilevazione (accounting); 3. verifica delle informazioni e comunicazione (auditing and reporting); 4. integrazione nel più ampio sistema di gestione (embedding); 5. coinvolgimento degli stakeholder (engagement). Principio ispiratore del modello è il concetto di accountability, ossia la capacità dell azienda di spiegare le azioni di cui è responsabile verso gli stakeholder.

13 L INTEGRATED REPORTING: LA RAPPRESENTAZIONE DELLA CREAZIONE DI VALORE NELLA PROSPETTIVA DEGLI STAKEHOLDERS 13

14 Why? The need for change What? The tool for better reporting When? Time to integrate How? Practical advice and tools?

15 Testimonia che l'impresa prende sul serio la sostenibilità, rendendola un elemento chiave della sua strategia; dimostra il valore nel breve, medio e nel lungo termine che un'organizzazione crea per la società e per se stessa allo stesso tempo; fornisce una migliore informazione (olistica, chiara, trasparente, sintetica) per migliori decisioni del management; WHY? THE NEED FOR CHANGE

16 impone alle imprese un'analisi attenta di quali tematiche ESG (Environmental, Social and Govenance) sono effettivamente rilevanti per migliorare la loro performance finanziaria e quali rappresentano rischi; aiuta le imprese a quantificare il valore della responsabilità sociale dell impresa; descrive quali relazioni il management crede esistano tra indicatori chiave di natura finanziaria e non finanziaria; WHY? THE NEED FOR CHANGE

17 migliora il coinvolgimento di tutti gli stakeholder; realizza un ulteriore meccanismo per gestire meglio le decisioni di allocazione delle risorse; diminuisce il rischio reputazionale e consolida la fiducia con i diversi gruppi di interesse; posiziona l'azienda come leader e innovatrice. WHY? THE NEED FOR CHANGE

18 «Il Report integrato è una comunicazione sintetica che illustra come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un organizzazione consentono di creare valore nel breve medio e lungo periodo nel contesto in cui essa opera» WHAT? THE TOOL FOR BETTER REPORTING

19 Per realizzare questo documento l azienda attua un processo che permette di integrare la rendicontazione aziendale e sviluppare la comunicazione delle performance finanziarie, ambientali, sociali e di governance attraverso un unico bilancio annuale. Il Report Integrato si rivolge a tutti gli stakeholder, in modo completo, chiaro, conciso e comparabile, fornendo una visione complessiva della capacità di creare valore in modo responsabile. WHAT? THE TOOL FOR BETTER REPORTING

20 Un report integrato può essere redatto in quanto previsto da normative esistenti, ma può essere anche predisposto quale documento autonomo o come sezione di rilievo, distintiva e di facile comprensione di un altro report o di altra forma di comunicazione. Deve includere, a titolo transitorio e applicando l approccio «comply or explain» (rispetta o spiega), una dichiarazione in cui i componenti riconoscono la propria responsabilità in merito al report, la rispondenza al vero del suo contenuto e un'affermazione di redazione in conformità al Framework. WHAT? THE TOOL FOR BETTER REPORTING

21 Il primo Progetto pilota L IIRC ha riunito i leader del mondo aziendale, degli investimenti, dell accounting, i regolatori, gli accademici e i rappresentanti della società civile per creare un framework di rendicontazione che unisca i diversi modelli di reporting in una struttura coerente e integrata. L International Integrated Reporting Council è un ente globale composto da organismi regolatori, investitori, aziende, enti normativi professionisti operanti nel settore delle contabilità e ONG WHEN? TIME TO INTEGRATE

22 La prima proposta del framework è stata pubblicata nel Venne avviato un Progetto pilota per lo sviluppo operativo del framework internazionale per il reporting integrato. Al progetto partecipò un gruppo di lavoro internazionale composto da 80 società multinazionali e istituzioni leader impegnate nell evoluzione degli standard di reporting di cui, per l Italia, facevano parte: Enel, Eni, Snam, Terna, Generali Group, CNDCEC. Il testo definitivo è stato pubblicato nel WHEN? TIME TO INTEGRATE

23 HOW? PRACTICAL ADVICE AND TOOLS Lo scopo del Framework consiste nel definire i Principi Guida che determinano il contenuto generale di un report integrato identificando le informazioni che vanno inserite, con l intento di valutare la capacità dell'organizzazione di creare valore

24 dell'organizzazione. (Vedere Contenuto 4B Governance.) impatti sociali o ambientali avversi e trovando utilizzi alternativi per gli output. IL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE Figura 2: Il processo di creazione del valore:

25 zione interagisce li per creare termine. Figura 1: La creazione di valore per l'organizzazione e per alt entità: entità e nel tempo si riduzioni o le i dalle La capacità attività di un'organizzazione valore di creare presenta valore per sé è collegata reato alla per: capacità di creare valore per altre entità. nsente ai fornitori uire ritorni eholder e la società 2.7 Quando tali interazioni, attività e relazioni influi

26 Principi guida La preparazione di un report integrato deve essere basata sui seguenti Principi Guida, che determinano il contenuto del report e la modalità di presentazione delle informazioni: 1) Focus strategico e orientamento al futuro: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come tale strategia influisca sia sulla sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, sia sull uso dei capitali e sugli effetti prodotti su di essi

27 2) Connettività delle informazioni: un report integrato deve rappresentare un quadro olistico della combinazione, delle correlazioni e delle dipendenze tra i fattori che influiscono sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo 3) Relazioni con gli stakeholder: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla natura e sulla qualità delle relazioni dell'organizzazione con i propri stakeholder chiave e illustrare in che modo e fino a che punto l'organizzazione comprende, considera e risponde alle loro esigenze e ai loro i interessi legittimi, e in che modo e fino a che punto ad essi risponda

28 4) Materialità: un report integrato deve fornire informazioni sugli aspetti che influiscono in modo significativo sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine Non tutte le questioni rilevanti possono essere considerate materiali: per essere incluso in un report integrato, un aspetto deve essere anche sufficientemente importante in relazione agli effetti noti o potenziali sulla creazione di valore 5) Sinteticità: un report integrato deve essere un documento conciso, indicante i dati sufficienti per comprendere la strategia, la governance, le performance e le prospettive per il futuro dell'organizzazione, senza appesantire il documento con informazioni meno rilevanti

29 6) Attendibilità e completezza: un report integrato deve contenere tutte le questioni materiali, sia positive sia negative, in modo equilibrato e senza errori materiali 7) Coerenza e comparabilità: le informazioni incluse in un report integrato devono essere presentate: (a) su una base temporale coerente (b) in un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, nella misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore nel tempo

30 Contenuto Il contenuto di un report integrato dipende dalle circostanze specifiche dell'organizzazione. Gli elementi del Contenuto sono pertanto definiti sotto forma di domande, anziché come una checklist di informazioni specifiche Un report integrato include otto Contenuti strettamente legati fra loro e che possono essere presentati contemporaneamente

31 1) Presentazione dell organizzazione e dell ambiente esterno: che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera? Ad esempio: cultura, etica e valori aziendali; contesto competitivo e posizione di mercato; il numero di dipendenti, il fatturato e numero dei paesi in cui opera l'organizzazione; la velocità e gli effetti dei cambiamenti tecnologici; i problemi sociali ed ambientali 2) Governance: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione sostiene la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine? Come impattano sulla creazione del valore, ad esempio: iniziative intraprese dai componenti la governance per promuovere e consentire l'innovazione; l implementazione o meno di pratiche di governance che vanno oltre i requisiti legali

32 3) Modello di business: qual è il modello di business dell'organizzazione? Ad esempio: l'identificazione esplicita degli elementi chiave del modello di business, descrivendo inoltre anche altri output, come scarti e sottoprodotti; un flusso descrittivo logico per le circostanze specifiche dell'organizzazione; impatti interni ed esterni, positivi e negativi; il modo in cui l'organizzazione si distingue sul mercato Alcune organizzazioni utilizzano più di un modello di business, ad esempio perché operano in settori di mercato diversi: è necessario considerare in modo distinto i singoli modelli di business rilevanti e includere un commento sull'importanza dei collegamenti tra gli stessi (ad esempio l'esistenza di vantaggi sinergici).

33 4) Rischi e opportunità: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influiscono sulla capacità dell'organizzazione di creare valore e in che modo essi vengono da questa gestiti? Si include normalmente l approccio dell organizzazione a qualsiasi rischio reale inerente la capacità continua di creare valore, anche se la probabilità di verificazione sia minima. 5) Strategia e allocazione delle risorse: quali sono gli obiettivi dell'organizzazione e come intende raggiungerli? Ad esempio: gli obiettivi strategici dell'organizzazione e le strategie che ha adottato, o intende adottare, per raggiungere tali obiettivi; i piani di allocazione delle risorse 6) Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al periodo di riferimento e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali? Ad esempio: indicatori quantitativi relativi a target, rischi e opportunità; gli effetti (positivi e negativi) prodotti dall'organizzazione sui capitali; i collegamenti fra performance passate e attuali, oltre che fra performance attuali e prospettive dell'organizzazione

34 7) Prospettive: quali sfide e quali incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione nell'attuazione della propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il suo modello di business e per le sue performance future? Ad esempio: le previsioni sull'ambiente esterno che si dovranno probabilmente affrontare ed i possibili effetti sull'organizzazione; gli strumenti attualmente disponibili per rispondere alle sfide e alle incertezze critiche che possono presentarsi 8) Base di presentazione: in che modo l'organizzazione determina gli aspetti da includere nel report integrato e come vengono quantificati e valutati tali aspetti? Ad esempio: breve descrizione del processo utilizzato per identificare le questioni rilevanti ed i metodi per valutarne la materialità; identificazione del ruolo da assegnare ai componenti la governance e alle figure chiave coinvolte