Accordo sulla metodologia di valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni Verbale di concertazione n.

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1 Verbale n.5/ P.G /2001 Provvedimento di approvazione: deliberazione della Giunta Comunale n. 211 del Accordo sulla metodologia di valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni Verbale di concertazione n.4/2001 L Amm.ne Comunale, le R.S.U. del Comune di Modena e le OO.SS. di categoria: - Richiamati gli articoli 8, 9 e 10 del CCNL , che istituiscono e disciplinano l area delle "posizioni organizzative", prevedendo, tra l altro, la corresponsione agli incaricati di una "retribuzione di posizione" che, assieme alla "retribuzione di risultato", assorbe tutte le competenze accessorie e le indennità previste dal CCNL, compreso il compenso per il lavoro straordinario; - Richiamato l art.16 del CCNL sopra citato, che prevede che la definizione dei criteri generali per la disciplina della valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni è oggetto di concertazione; Concordano al fine della corresponsione della retribuzione di posizione di cui all art.10 CCNL sopra citato, di applicare la metodologia per la valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni, esposta nell allegato che forma parte integrante del presente accordo; di definire le seguenti fasce di retribuzione: fascia 1, fino a 1100 punti, retribuzione 12 milioni fascia 2, da 1101 a 1300 punti, retribuzione 16 milioni fascia 3, da 1301 a 1500 punti, retribuzione 19 milioni fascia 4, oltre 1500 punti, retribuzione 22 milioni di procedere tempestivamente alla "pesatura" delle posizioni già previste nella deliberazione G.C. n.797/2000, a cura del Nucleo di Valutazione del Comune di Modena, previa descrizione dei ruoli dei singoli incaricati da parte dei competenti dirigenti responsabili di PEG; analogamente si procederà per le nuove posizioni che verranno eventualmente istituite; di attribuire, in via transitoria dal mese di marzo e in attesa della definizione puntuale della "pesatura" delle singole posizioni, una retribuzione mensile di posizione a tutti gli incaricati pari a quanto previsto per la fascia 2, cioè.16 milioni annui rapportati a mese; dato il carattere del tutto innovativo dell istituto delle posizioni organizzative e delle relative metodologie di valutazione, di considerare l applicazione della presente metodologia come prima sperimentazione, riservandosi quindi di apportare eventuali correttivi si rendessero necessari a seguito della sua applicazione concreta; Modena, Per l Amministrazione Il Direttore Generale: Mara Bernardini Il Dirigente del Settore Personale Maria Teresa Severini Per le RSU e le Organizzazioni Sindacali CGIL-F.P. Fiorella Prodi FPS-CISL Gerry Ferrara UIL-EE.LL. Antonietta Porceddu FIADEL-CISAL Paola Santi DiCCAP-SULPM Elisa Fancinelli

2 RSU: Roberto Lugli Franca Saccani Allegato Metodologia di valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni: La presente metodologia costituisce una rielaborazione e un adattamento, a cura del Nucleo di Valutazione e del settore Personale del Comune di Modena, del metodo Naxi, già utilizzato nell Ente per la graduazione delle funzioni dirigenziali (deliberazione di G.C. n.546 del ). I fattori presi in considerazione sono: le relazioni, cioè il grado di rilevanza e di frequenza dei "rapporti" che ogni posizione ha con interlocutori interni, esterni ed istituzionali la responsabilità, cioè la rilevanza e l esposizione al rischio di ogni posizione, sia su aspetti di natura economica che organizzativa le decisioni, cioè il grado di complessità dei problemi affrontabili dalla posizione, nonché l ampiezza delle soluzioni prospettabili la gestione delle risorse umane, cioè il numero ed il livello professionale dei collaboratori diretti e indiretti che dipendono dalla posizione le competenze, cioè il grado di rilevanza, di impegno e di aggiornamento, sia nelle capacità intellettuali che nelle conoscenze professionali, insiti nella posizione Ogni fattore, scomposto nei relativi sotto-fattori, è descritto secondo cinque o sei graduazioni, di seguito riportate:

3 FATTORE 1: RELAZIONI a) rilevanza VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE METODOLOGIA DI VALUTAZIONE Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6 Relazioni nel sistema organizzativo Relazioni solo interne al servizio (u.o.) di appartenenza. Informazioni semplici (trasmissioni di dati e informazioni; comunicazione di istruzioni) Relazioni fondate solo su soggetti interagenti interni al proprio servizio. Relazioni prevalentemente interne al servizio di appartenenza. Informazioni di limitata complessità. Relazioni prevalentemente fondate su soggetti interagenti interni al proprio servizio. Contenute relazioni esterne al servizio di appartenenza, con incontri occasionali con il vertice del settore. Informazioni di modesta complessità. Relazioni fondate su soggetti interagenti interni al proprio servizio o, raramente, su più soggetti interagenti anche Significative relazioni esterne al servizio di appartenenza, con incontri occasionali con il vertice del settore. Attività anche di supporto a relazioni di natura negoziale. Relazioni di media complessità fondate anche su più soggetti interagenti interni ed esterni al proprio servizio entro il settore di appartenenza. Relazioni interne al sistema organizzativo, con incontri frequenti con il vertice del settore. Contributi seppur limitati a supporto di decisioni a livello di settore. Attività di supporto a relazioni di natura negoziale. Relazioni fondate anche su più soggetti interagenti interni ed esterni al proprio servizio entro il settore di appartenenza. Ampie relazioni interne al sistema organizzativo, con incontri continuativi con il vertice del settore. Contributi ai processi decisionali a livello di settore. Attività di supporto a relazioni complesse di negoziazione o di natura negoziale in prima persona. Relazioni fondate anche su più soggetti interagenti interni ed esterni al proprio servizio normalmente entro il settore di appartenenza. Relazioni ad impatto esterno con l utenza Scarsità di relazioni ad impatto esterno con l utenza. Relazioni presenti ma di scarsa rilevanza contenutististica, prevalentemente di natura indiretta (epistolare) Relazioni abbastanza significative di natura prevalentemente indiretta o di servizio. Trasferimento di informazioni semplici (trasmissione di dati, istruzioni, comunicazione di informazioni) Relazioni significative di natura diretta. Trasferimento di informazioni anche complesse. Ampie e significative relazioni di natura diretta e indiretta. Trasferimento di informazioni complesse. Vaste e significative relazioni di natura diretta ed indiretta, anche finalizzate alla soluzione di problemi rilevanti. Trasferimento di informazioni elaborate e complesse. Relazioni istituzionali Carenza di relazioni Saltuarie relazioni di scarsa rilevanza Relazioni di limitata significatività, prevalentemente di natura indiretta (epistolare o mediata da altri soggetti) Relazioni abbastanza significative, di natura prevalentemente indiretta (epistolare o mediata da altri soggetti) Relazioni rilevanti e sistematiche anche di natura diretta. Partecipazione a comitati ed altri organismi. Relazioni con soggetti istituzionali con competenze settoriali Relazioni di particolare ampiezza e rilevanza, anche con funzioni di rappresentanza dell ente. Relazioni finalizzate anche alla realizzazione di progetti trasversali. Relazioni con soggetti istituzionali di livello elevato. b) frequenza

4 Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Relazioni nel sistema organizzativo Relazioni ad impatto esterno con l utenza Assenti/occasionali Frequenza mensile Frequenza settimanale Frequenza giornaliera Elevata frequenza giornaliera Assenti/occasionali Frequenza mensile Frequenza settimanale Frequenza giornaliera Elevata frequenza giornaliera Relazioni istituzionali Assenti/occasionali Frequenza mensile Frequenza settimanale Frequenza giornaliera Elevata frequenza giornaliera FATTORE 2: RESPONSABILITA a) rilevanza Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6 Economiche Assai limitate responsabilità economiche. Responsabilità economiche limitate all adempimento di prescrizioni normative e/o regolamentari. Responsabilità economiche limitate ad attività molto standardizzate. Limitate responsabilità di entrata. Responsabilità di proposte per la gestione del budget del servizio. Gestioni di impianti ed attrezzature di modesto valore economico. Significative responsabilità di proposte per la gestione del budget del servizio. Discreto grado di influenza sull equilibrio delle risorse assegnate. Gestioni di impianti ed attrezzature di medio valore economico. Ampie responsabilità di proposte per la gestione del budget del servizio. Significativo grado di influenza sull equilibrio delle risorse assegnate. Gestioni di impianti ed attrezzature di elevato valore economico. Organizzative Limitate responsabilità circoscritte allo svolgimento delle proprie mansioni. Ambiti discrezionali ed operativi molto limitati. Responsabilità circoscritte allo svolgimento delle proprie mansioni. Limitata presenza di attività di coordinamento e direzione. Limitati ambiti discrezionali ed operativi. Responsabilità relative ad attività omogenee. Modesta presenza di attività di coordinamento e direzione. Significativi ambiti discrezionali ed operativi. Responsabilità relative ad attività e funzioni anche diverse ma relativamente omogenee per natura ed obiettivi. Significativa presenza di attività di coordinamento e direzione. Aree di responsabilità ampie ma con limitati margini di discrezionalità. Responsabilità relative ad attività e funzioni anche diverse ma relativamente omogenee per natura ed obiettivi Rilevante ampiezza dell attività di coordinamento e direzione. Aree di responsabilità ampie con margini di discrezionalità discreti. Responsabilità relative anche ad attività e funzioni diverse per natura ed obiettivi. Rilevante ampiezza dell attività di coordinamento e direzione, accompagnata da un influenza sull organizzazione del servizio. Aree di responsabilità ampie con rilevanti margini di discrezionalità. b) esposizione

5 Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Economiche Nessun grado di esposizione Scarso grado di esposizione. parte di organi interni all Ente. Basso grado di esposizione. Medio grado di esposizione. Rilevante grado di esposizione. Organizzative Nessun grado di esposizione Scarso grado di esposizione. parte di organi interni all Ente. Basso grado di esposizione. Medio grado di esposizione. Rilevante grado di esposizione. FATTORE 3: DECISIONI a) complessità Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6 Processi decisionali relativi al proprio ambito operativo Scarsa complessità dei Schemi di riferimento definiti. Possibilità di ricorso a conoscenze di base. Discreta complessità dei Schemi di riferimento definiti. Possibilità di ricorso a conoscenze di base. Media complessità dei Necessità di ricorso a modelli esterni applicabili per analogia. Significativa complessità dei Necessità di ricorso a modelli esterni applicabili per analogia. Elevata complessità dei Necessità di ricorso a modelli teorici non immediatamente utilizzabili. Elevatissima complessità dei Possibilità d utilizzare/introdurre elementi di innovazione. b) ampiezza di soluzione Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Processi decisionali relativi al proprio ambito operativo Scarsi margini interpretativi. Limitate possibilità di soluzione dei Discreti margini interpretativi. Discrete possibilità di soluzione dei Discreti margini interpretativi. Ampie possibilità di soluzione dei Elevati margini interpretativi. Ampie possibilità di soluzione dei Elevati margini interpretativi. Possibilità di soluzione dei problemi estremamente variabili. FATTORE 4: GESTIONE RISORSE UMANE

6 a) dipendenti diretti Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6 Numero di dipendenti Nessun dipendente Fino a 2 dipendenti Fino a 3 dipendenti 4-5 dipendenti 6-7 dipendenti Oltre 8 dipendenti Livello professionale Nessun dipendente Dipendenti con compiti solo esecutivi. basso livello professionale. Dipendenti con compiti prevalentemente esecutivi. basso livello professionale. Dipendenti con basso livello di autonomia operativa. discreto livello professionale. Dipendenti con un medio livello di autonomia operativa. Dipendenti con un medio livello professionale Dipendenti con un alto livello di autonomia operativa. Dipendenti con un elevato livello professionale b) dipendenti indiretti Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Numero di dipendenti Nessun dipendente Fino a 10 dipendenti Da 11 a 40 dipendenti Da 41 a 100 dipendenti Oltre 100 dipendenti Livello professionale Nessun dipendente Dipendenti con compiti solo esecutivi. basso livello professionale. Dipendenti con compiti prevalentemente esecutivi. Dipendenti mediamente con basso livello professionale. Dipendenti con basso livello di autonomia operativa. discreto livello professionale. Dipendenti con un medio livello di autonomia operativa. Dipendenti con un medio livello professionale FATTORE 5: COMPETENZE a) rilevanza Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6 Note Capacità richieste Normali capacità di analisi. Normali capacità di comunicazione. Normale creatività Buone capacità di analisi. Discrete capacità di comunicazione. Normale creatività Buone capacità di analisi e discrete di sintesi. Discrete capacità di comunicazione orale e scritta. Normale creatività Buone capacità di analisi e di sintesi. Buone capacità di comunicazione orale e scritta. Discreta creatività Elevate capacità di analisi e di sintesi. Ottime capacità di comunicazione orale e scritta. Buona creatività Elevatissime capacità di analisi e di sintesi. Ottime capacità di comunicazione orale e scritta. Elevata creatività Conoscenze richieste Non sono previste particolari conoscenze specialistiche. Grado di esperienza poco E previsto un grado discreto di conoscenze specialistiche. Grado di esperienza poco Sono necessarie buone conoscenze monospecialistiche Sono necessarie rilevanti conoscenze monospecialistiche Sono necessarie conoscenze plurispecialistiche. Esperienza pluriennale (2 3 Sono necessarie rilevanti conoscenze plurispecialistiche

7 rilevante (pochi mesi di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) rilevante (pochi mesi di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) Discreto grado di esperienza (1-2 anni di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) Esperienza pluriennale (2-3 anni di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) anni di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) Esperienza pluriennale (4-5 anni di esperienza nello svolgimento di attività analoghe) b) impegno/aggiornamento Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Capacità richieste (frequenza dell impegno) Discontinuo e non elevato Continuo ma non elevato Medio ma discontinuo Medio ma continuo Continuo ed elevato Conoscenze richieste (aggiornamento) Scarsa necessità di aggiornamento Normale necessità di aggiornamento relativo alle procedure connesse allo svolgimento del proprio ruolo Normale necessità di aggiornamento relativo anche a procedure, norme, regolamenti, tecniche e tecnologie associate allo svolgimento del proprio lavoro Frequente necessità di aggiornamento relativo anche a procedure, norme, regolamenti, tecniche e tecnologie associate allo svolgimento del proprio lavoro Continua necessità di aggiornamento relativo anche a procedure, norme, regolamenti, tecniche e tecnologie associate allo svolgimento del proprio lavoro Il peso proposto per i singoli fattori e sotto-fattori è il seguente: relazioni: 20% relazioni nel sistema organizzativo: 50% relazioni esterne con l utenza: 40% relazioni istituzionali: 10% responsabilità: 25% responsabilità economiche: 30% responsabilità organizzative: 70% decisioni: 10% gestione risorse umane: 20% numero dipendenti: 50% livello professionale: 50%

8 competenze: 25% capacità intellettuali (da cambiare): 50% conoscenze (50%) Attraverso un processo di analisi ed elaborazione, viene attribuito un punteggio per singolo fattore e sotto-fattore la cui somma, ponderata in base ad un algoritmo che fa parte della metodologia Naxi, fornisce il valore complessivo di ogni singola posizione organizzativa analizzata.