Ripensare la sostenibilità di un impresa culturale. Bolzano, 11 novembre 2016

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1 Ripensare la sostenibilità di un impresa culturale Bolzano, 11 novembre 2016

2 Organizzazione del workshop : Introduzione La riforma del Terzo Settore le caratteristiche delle imprese culturali 10:30-11:00: da un idea ad un impresa: i passaggi logici :00: esercitazione: sistema di offerta target sostenibilità economica 13:00-14:00: pausa pranzo 14:00-16:00: restituzione e commenti a partire dalle esercitazioni

3 Fare impresa nella cultura

4 Fare impresa nella cultura Contributi istituzionali Sponsor /entrate proprie

5 Fare impresa nella cultura Contributi istituz. Attività commerc. Scambi in kind e servizi Crowd funding Contributi privati Donazioni privati Sponsor economici Sponsor tecnici

6 Fare impresa nella cultura L idea non nasce da una valutazione di mercato ma da situazioni che si sono venute a creare: per esempio, un festival in uno spazio urbano abbandonato, un processo partecipato che ha dato dei risultati, un cinema che chiude, una tradizione manufatturiera che rischia di scomparire

7 Fare impresa nella cultura Il cliente è quasi sempre una categoria non remunerativa dal punto di vista economico: i neet, gli anziani, i disabili, gli studenti, gli artisti emergenti, i micro-imprenditori in erba, gli abitanti di un quartiere svantaggiato Il core business del progetto non è quello che fa il business

8 Fare impresa nella cultura La complessità delle dinamiche e delle contraddizioni del territorio si riversano nel progetto culturale, influenzandone profondamente lo sviluppo e le condizioni di sostenibilità.

9 Fare impresa nella cultura Se mi apro un bar nel mio spazio, entrerò in concorrenza con quelli del territorio

10 Fare impresa nella cultura Le attività per i cittadini devono essere economicamente accessibili o gratis, altrimenti non è vero che lavoro PER il territorio

11 Fare impresa nella cultura Se prendo un finanziamento per le mie attività, probabilmente l ho sottratto a qualcun altro del territorio

12 Fare impresa nella cultura Devo privilegiare il coinvolgimento dei locali a quello di professionisti esterni, anche se più qualificati.

13 Fare impresa nella cultura Raramente i progetti nascono con l idea di strutturarsi da subito come impresa. Si arriva a deciderlo ad un certo punto, quando già un progetto è avviato: per fargli fare un salto di qualità, per cercare una sostenibilità economica, per ridurre il volontariato, etc. Il modello funziona, ora cerchiamo di dargli una validazione economica

14 Il sistema di offerta Le attività CORE Le attività ARRICCHITE Le attività CORRELATE

15 Pensare l evento/attività come un sistema di offerta DA PRODOTTO AL SISTEMA DI OFFERTA Attività centrali o core; riguardano il nucleo principale dell attività caratteristica dell organizzazione, l insieme delle attività e dei progetti che contribuiscono a definire l identità e l immagine del e a determinarne il suo posizionamento.

16 Pensare l evento/attività come un sistema di offerta DA PRODOTTO AL SISTEMA DI OFFERTA Attività centrali o core; riguardano il nucleo principale dell attività caratteristica dell organizzazione, l insieme delle attività e dei progetti che contribuiscono a definire l identità e l immagine del e a determinarne il suo posizionamento. Attività arricchite; pur non essendo centrali contribuiscono al miglioramento del sistema di offerta, al raggiungimento delle finalità dell ente, consentono di intercettare pubblici nuovi o di fidelizzare pubblici esistenti.

17 Pensare l evento/attività come un sistema di offerta DA PRODOTTO AL SISTEMA DI OFFERTA Attività centrali o core; riguardano il nucleo principale dell attività caratteristica dell organizzazione, l insieme delle attività e dei progetti che contribuiscono a definire l identità e l immagine del e a determinarne il suo posizionamento. Attività arricchite; pur non essendo centrali contribuiscono al miglioramento del sistema di offerta, al raggiungimento delle finalità dell ente, consentono di intercettare pubblici nuovi o di fidelizzare pubblici esistenti. Attività collaterali; non sono strettamente connesse con l attività caratteristica, ma contribuiscono alla diversificazione delle fonti di entrata, ad un maggior utilizzo degli spazi e delle funzioni

18 DA PRODOTTO AL SISTEMA DI OFFERTA attività CORE Attività arricchita attività collaterale Collezione Display, modalità esposizione Struttura, spazio, location Sistema interpretazione Laboratori didattica Mediateca, fototeca, etc. Convegni, conferenze Eventi, attività culturali audioguide Infopoint Bar e ristorante Merchandasing/bookshop Dalla mission e dai principi ispiratori scaturisce il sistema d offerta SISTEMA DI OFFERTA DI UN MUSEO

19 DA PRODOTTO AL SISTEMA DI OFFERTA ATTIVITÀ CORE Il cartellone I singoli spettacoli/artisti La location ATTIVITÀ ARRICCHITA Masterclass Spazi ed eventi off Conferenze e incontri Attività didattiche SISTEMA DI OFFERTA DI UN FESTIVAL ATTIVITÀ COLLATERALE Prenotazioni on-line Caffetteria Merchandising Punti informativi Servizi navetta

20 A cosa serve? LA MAPPA DELL OFFERTA ad avere e comunicare una visione sintetica dell offerta a valutare l importanza relativa dei prodotti/servizi offerti e quindi a sviluppare una gerarchia dell offerta a valutare le modalità di evoluzione dei prodotti/servizi a valutare l integrazione di nuovi prodotti /servizi in prodotti/servizi esistenti. a ragionare sulle eventuali criticità di ordine organizzativo e gestionale, così come sulla completezza del team dal punto di vista delle competenze.

21 Analisi della domanda

22 ANALISI DEI BISOGNI Per CHI è pensato il progetto? A quali BISOGNI, ESIGENZE, DESIDERI prova a dare una risposta? A quali PROBLEMI, NECESSITA cerca di venire incontro? A questo scopo considerate: Fabbisogni specifici e/o di categorie precise di soggetti Bisogni della collettività o delle istituzioni che vengono assolti direttamente o indirettamente dal progetto Gli interessi di stakeholder pubblici e privati che possono essere toccati dal progetto

23 ANALISI DEI BISOGNI I bisogni possono essere: -ESPLICITI / ESPRESSI: l utente è in grado di dirti qual è il suo bisogno -IMPLICITI: l utente non è in grado di esplicitare il bisogno specifico, ma riconosce i benefici dell offerta proposta dopo averne fruito Inoltre il progetto può rispondere ai bisogni di una comunità in modo: -DIRETTO: quando i bisogni di un gruppo coincidono con la mission del progetto - INDIRETTO: quando un gruppo ottiene dei benefici grazie a delle ricadute/esternalità positive del progetto Ampliare lo sguardo e comprendere le potenziali ricadute del progetto per identificare possibili PARTNER, per rafforzarne la LEGITTIMAZIONE e costruire una più ampia base per la SOSTENIBILITA.

24 ANALISI DEI BISOGNI Una buona analisi dei bisogni in fase progettuale è importante anche per poter in seguito valutare il progetto e la capacità di rispondere a tali BISOGNI, creare BENEFICI per la comunità, generare IMPATTI sul territorio, innescare CAMBIAMENTO. INDIVIDUAZIONE DEI BISOGNI LEGITTIMAZIONE TARGET DEFINIZIONE DEI RISULTATI ATTESI VALUTAZIONE

25 ANALISI DEI TARGET Utenti Clienti Abilitatori

26 ANALISI DEI TARGET:

27 ANALISI DEI TARGET Cosa sono? La Persona è la rappresentazione del profilo di un potenziale utente attraverso la descrizione delle sue caratteristiche personali, degli interessi, delle competenze e delle sue necessità rispetto alla soluzione al bisogno identificato.

28 ANALISI DEI TARGET: LE PERSONAS A cosa servono? Le Personas vengono utilizzate nella progettazione di un prodotto/servizio in risposta a particolari necessità, abitudini, stili di vita o interessi di uno o più utenti. Servono a costruire un identità rappresentativa di ogni segmento di utenti Consentono a chi progetta un prodotto o un servizio di mettersi nei panni dell utente durante la fase di progettazione, evitando di costruire un offerta attraverso input che provengono dall interno del team Sono utili per progettare dei test della soluzione Aiutano a immaginare reazioni e incomprensioni nell utilizzo della soluzione, l esperienza più reale possibile

29 ANALISI DEI TARGET: LE PERSONAS

30 Sostenibilità economica Attività «core» socioculturali Attività culturali arricchite Attività correlate commerciali costi > entrate costi = entrate entrate > costi