MANUALI. MANUALE OPERATIVO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (integrato con il Sistema di Pianificazione e Programmazione)

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1 Pag. 1 di 30 UNITA / NOME FIRMA DATA PREPARATO E VERIFICATO CGE Santo Darko Grillo FIRME ORIGINALI DEPOSITATE PRESSO L ARCHIVIO CENTRALE 28/11/2011 APPROVATO DAM Ugo Sessi 30/11/2011 DATA Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 29/07/2010 Emissione formale del documento A 08/10/2010 Modifica documentazione di riferimento e calendario adempimenti B 30/11/2011 Revisione ed integrazioni C DISTRIBUZIONE DEL DOCUMENTO: Direttore Generale Luciano Criscuoli Direttore Amministrazione Ugo Sessi

2 Pag. 2 di 30 INDICE 1. SCOPO AMBITO DI APPLICAZIONE DOCUMENTI APPLICABILI IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E BUDGET, CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA E DI BILANCIO Pianificazione, programmazione e budget Il processo di pianificazione Le fasi del processo CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA E DI BILANCIO LA FASE DI IMPOSTAZIONE L influenza della struttura organizzativa La struttura organizzativa dell Agenzia Spaziale Italiana Dal controllo strategico al controllo di gestione: I livelli del controllo Controllo strategico: Presidente/CdA Direttore Generale Controllo di gestione di primo livello: Direttore Generale Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello Controllo di gestione di secondo livello: Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello Responsabili di unità organizzative di secondo livello Controllo di gestione di terzo livello: Responsabili di unità organizzative di secondo livello Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti Contenuti del controllo di gestione LE LINEE DI FLUSSO DEGLI OBIETTIVI Il primo punto di snodo: il Direttore Generale Il secondo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello Il terzo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di secondo livello I collegamenti fra i punti di snodo LE LINEE DI FLUSSO DEI RISULTATI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE La contabilità economica analitica I sistemi alimentanti Evoluzione dei sistemi alimentanti La piattaforma tecnologica... 19

3 Pag. 3 di FASE DI PREDISPOSIZIONE L Unità Responsabile del controllo di gestione Le unità organizzative a livello delle quali misurare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa Le Unità di riferimento dei dati Obiettivi Prodotti e finalità dell azione amministrativa Le missioni dell Agenzia La disaggregazione delle missioni in servizi, attività e prodotti La riaggregazione, per unità organizzativa, delle missioni, dei servizi, delle attività e dei prodotti L individuazione del flusso degli obiettivi e del flusso dei risultati LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DEI COSTI, DI RIPARTIZIONE DEI COSTI TRA LE UNITÀ ORGANIZZATIVE, DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CUI I COSTI SONO SOSTENUTI Le modalità di rilevazione delle informazioni Le modalità di rilevazione dei costi Le modalità di ripartizione dei costi tra le unità organizzative Le modalità di individuazione dei costi sostenuti per il raggiungimento degli obiettivi GLI INDICATORI SPECIFICI PER MISURARE EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ Gli indicatori di prodotto L attribuzione delle risorse umane e dei relativi costi ad ogni prodotto di ciascuna attività monitorata Gli indicatori di efficienza tecnica o di produttività Gli indicatori di efficienza economica o di economicità Gli indicatori di efficacia I DESTINATARI DELLE INFORMAZIONI, LA FREQUENZA DELLE RILEVAZIONI E LA REPORTISTICA I destinatari delle informazioni Output informativi del sistema di controllo di gestione La frequenza delle rilevazioni Reportistica SCHEMA FLUSSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO... 30

4 Pag. 4 di 30 1.SCOPO Il presente documento ha lo scopo di definire il Modello operativo per il Controllo di gestione dell Agenzia Spaziale Italiana integrato con il relativo Sistema di Pianificazione e Programmazione delle attività, economico finanziaria e di bilancio con la descrizione del relativo processo di monitoraggio e controllo. Il modello integrato descrive la metodologia ed i flussi operativi per la diffusione di una nuova cultura organizzativa e di controllo sempre più orientata verso la produzione di risultati misurabili, valutabili, trasparenti, coerenti con gli obiettivi ed i controlli strategici. Di seguito vengono identificati gli elementi essenziali al funzionamento del Sistema integrato di Pianificazione, Programmazione e Controllo (d ora in poi Sistema): obiettivi, dimensioni di analisi, soggetti, oggetti, processi, strumenti e tempistica da seguire a tendere per la migliore razionalizzazione di tutto il processo. Il Sistema fa perno sulla capacità dell ente di far proprio il principio della Responsabilità condivisa che implica la definizione di obiettivi chiari e misurabili a tutti i livelli. 2.AMBITO DI APPLICAZIONE Il documento si applica nella fase di implementazione del Sistema in ASI e nelle successive sue evoluzioni e/o aggiornamenti. 3.DOCUMENTI APPLICABILI Statuto dell Agenzia (Delibera CdA Integrato n.1/int del 9/03/2011); Regolamento di organizzazione e funzionamento; Regolamento di Finanza e Contabilità; Macro organizzazione delibera Ufficio Commissariale n.78 del 23 luglio 2009; Decreto Legislativo n. 286 del 30 luglio 1999 e s.m.i; Decreto legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 e s.m.i.; Legge n. 196 del 31 dicembre 2009 e s.m.i. e Decreto Legislativo 31 maggio 2011, n.91 4.IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E BUDGET, CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA E DI BILANCIO 4.1.Pianificazione, programmazione e budget Sulla base delle linee strategiche di carattere generale contenute nel Documento di Visione Strategica e nelle linee operative del Piano Triennale di attività, deliberati dal Consiglio di amministrazione, il Direttore Generale cura il processo di attuazione e coordinamento delle iniziative, secondo l'autonomia organizzativa riconosciuta ai Centri di responsabilità. Ciascun Centro di responsabilità di I livello, che articola le proprie attività attraverso centri di costo, avvia e coordina il processo di programmazione tra i centri subordinati, secondo l autonomia organizzativa a ciascuno riconosciuta, al fine di rendere coerenti le linee strategiche e di indirizzo degli organi di governo con i programmi e progetti dei centri di responsabilità di livello inferiore, nonché con le risorse finanziarie ed economiche disponibili. Le valutazioni finanziarie ed economiche poste a base del processo di programmazione dei centri subordinati danno origine al budget del centro di responsabilità e/o al budget del centro di costo di livello inferiore che confluiscono nel budget finanziario del centro di responsabilità di 1 livello, laddove, sotto il profilo della pianificazione economica, dà origine al budget economico del centro di responsabilità di 1 livello e tutti insieme costituiscono, rispettivamente, il preventivo finanziario ed economico dell Agenzia.

5 Pag. 5 di 30 Il processo di pianificazione, programmazione e budget è rappresentato, tra gli altri, nei seguenti documenti: a) Documento di Visione Strategica decennale (DVS), quale documento a valenza decennale elaborato a sensi dell art.5, comma 1 del D.Lgs.vo. n.213/2009 concernente le linee strategiche dell ASI e l inquadramento delle relative attività nella prospettiva nazionale, europea ed internazionale; b) Piano triennale delle attività (PTA); c) Bilancio triennale, come previsto dall art.7 del Regolamento di Finanza e contabilità; d) Bilancio di previsione, come previsto dall art.8 del Regolamento di Finanza e contabilità; e) Budget (finanziario ed economico) dei centri di responsabilità di 1 livello, come previsto dall art.8 del Regolamento di Finanza e contabilità; Il processo di pianificazione Nel rimandare agli specifici articoli del Regolamento di Finanza e Contabilità i dettagli dei documenti citati nel paragrafo di cui sopra, particolare rilevanza assume, ai nostri fini, il processo di definizione del Piano Triennale delle Attività (PTA). Il Piano in esame (art.3 Statuto) definisce i programmi e le attività, i loro obiettivi, la loro pianificazione temporale e costituisce la base per la predisposizione del bilancio preventivo e del piano del personale nonché per la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi. Il PTA viene emesso annualmente dall ASI nell anno n 1 con riferimento agli anni n, n+1 e n+2. Il Presidente formula la proposta di Piano triennale ed i relativi aggiornamenti annuali da sottoporre al Consiglio d Amministrazione. Il processo di elaborazione ed approvazione del PTA prevede le seguenti fasi: 1) Definizione delle linee guida per l elaborazione del PTA, a cura del Consiglio di Amministrazione; 2) Elaborazione delle bozze di proposta da parte delle Direzioni/Unità coinvolte; 3) Programmazione economica per l ESA 4) Elaborazione del Piano Triennale del Fabbisogno di Personale 5) Elaborazione complessiva e predisposizione della prima bozza di Piano 6) Verifica/modifica della bozza da parte del Presidente 7) Aggiornamento della bozza di Piano 8) Emissione del parere del Comitato Tecnico Scientifico sulla proposta di Piano 9) Delibera del CdA della proposta di PTA, presentata dal Presidente, anche in base al relativo parere espresso dal CTS 10) Approvazione del PTA da parte del Ministero vigilante Ciascuno di questi passaggi può richiedere uno o più cicli di modifiche ed integrazioni. Allo scopo di sincronizzare l elaborazione annuale del PTA (per gli anni da n ad n+2 ) con l emissione del Bilancio di previsione è illustrata nel paragrafo successivo la sequenza delle fasi del processo.

6 Pag. 6 di Le fasi del processo Ciascuna delle fasi di cui al paragrafo precedente, viene di seguito sinteticamente descritta con l indicazione degli Organi e delle Unità coinvolte. Definizione delle linee guida a cura del Consiglio di Amministrazione Il Consiglio di Amministrazione, preso atto del Rendiconto generale approvato entro il 30 aprile, provvede ad emanare le linee guida per l elaborazione del PTA sulla base del vigente DVS e degli eventuali altri elementi acquisiti. L Unità Organizzativa competente (RNI), afferente al Supporto agli organi di indirizzo politico strategico, avvia il processo di elaborazione del Piano Triennale inviando a tutte le Unità le linee guida di cui al punto precedente. Elaborazione della bozza di Piano da parte delle Unità coinvolte Nell ambito dei Settori Disciplinari in cui si articola il DVS, le Unità preparano la loro proposta di piano sotto forma di aggiornamento/compilazione delle schede per ciascun Programma di afferenza; qualora il programma sia composto di progetti/iniziative elementari assegnate a diversi centri di costo, il coordinamento dei dati è svolto a cura dell Unità che coordina l intero programma. Nella preparazione della loro proposta, le Unità utilizzano in input i dati provenienti dal Sistema unitario di pianificazione e controllo, basati sul PTA precedente ed aggiornati con i nuovi impegni assunti (contratti nazionali e sottoscrizioni ESA) e con la situazione in progress delle istruttorie avviate. L Unità Contabilità e Bilancio (CBI) effettua una prima verifica di compatibilità finanziaria e le Unità competenti in materia di pianificazione strategica, programmazione operativa e controllo effettuano una valutazione sulla congruità strategica e la coerenza tecnico scientifica delle proposte attività nazionali. Programmazione economica per l ESA Definizione da parte dell Unità RNI, di concerto con il Presidente e CBI, dei contributi annuali ai budget dell ESA e della loro evoluzione Elaborazione del Piano Triennale del fabbisogno di Personale La Direzione Organizzazione, d intesa con l Unità Risorse Umane, sulla base delle necessità di personale rappresentate dai Responsabili delle strutture, previo confronto con le organizzazioni sindacali, predispone una bozza di Piano Triennale di fabbisogno del personale, suddiviso per profili professionali e per le diverse tipologie contrattuali, da inserire nel PTA. Elaborazione complessiva e predisposizione della prima bozza di Piano Le Unità interessate al processo di Pianificazione e Programmazione, sulla base delle informazioni di cui ai punti precedenti, elaborano i dati complessivi e predispongono la prima bozza del documento di PTA che terrà conto anche delle esigenze finanziarie delle Unità non tecniche, di funzionamento e delle eventuali altre richieste del MIUR. Le sopra citate Unità effettuano un analisi delle nuove attività e propongono un allocazione di risorse finanziarie complessive per settore che rispetti la strategia dell ente, tenendo conto delle richieste ricevute, della pianificazione a lungo termine e da quanto già impegnato nel settore. Ciò si traduce in una proposta di priorità delle nuove iniziative/programmi che tiene conto delle valutazioni dei vertici dell ente e del CTS. Verifica ed eventuale modifica della proposta di piano da parte del Presidente Le risultanze della proposta di PTA individuata viene presentata in bozza al Presidente allo scopo di valutare le priorità, e per definire eventuali cancellazioni o slittamento nel tempo dei nuovi Programmi, a fronte delle previsioni finanziarie ed economiche dell Agenzia. Emissione del parere del Comitato Tecnico Scientifico

7 Pag. 7 di 30 Sulla base delle presentazioni dei nuovi progetti effettuate periodicamente dalle Unità e della proposta completa del Piano, il CTS redige il proprio parere sulla proposta di PTA e lo invia al Presidente ed al CdA. Delibera del CdA della proposta di PTA Il Presidente, introdotte le eventuali modifiche, presenta la proposta del Piano al CdA che, sentito il parere emesso dal CTS, delibera la proposta del nuovo PTA. Il Piano deliberato viene distribuito, completo dei dettagli, a tutte le Unità interessate. Tra queste, in particolare: all Unità Contabilità e Bilancio per l elaborazione del Bilancio di previsione alle Unità addette al monitoraggio della Pianificazione e programmazione per l allineamento del database operativo del PTA che viene aggiornato periodicamente in tutte le sue evoluzioni e reso accessibile, in lettura, alle Unità interessate al monitoraggio richiamato; al CTS per l aggiornamento verso il Consiglio stesso; a tutte le Direzioni Tecniche e strutture di riferimento. Invio del PTA al Ministero vigilante Il PTA deliberato dal CdA viene trasmesso al Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca per la relativa approvazione la quale, relativamente alla determinazione del fabbisogno del personale, la consistenza e le variazioni dell'organico, avviene previo parere favorevole del Ministero dell'economia e delle Finanze e del Dipartimento della funzione pubblica, per gli ambiti di rispettiva competenza. Approvazione del PTA da parte del Ministro vigilante (entro 60 gg) 4.2.CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA E DI BILANCIO La coerenza dell intero ciclo di pianificazione delle attività e di gestione della performance con la programmazione economico finanziaria e di bilancio è assicurata dal processo di individuazione degli obiettivi che ha inizio con l approvazione del sopra richiamato Piano Triennale di Attività (PTA), e suoi aggiornamenti, deliberati da parte del Consiglio di Amministrazione. Secondo la tempistica di programmazione del ciclo in esame, definita nel presente documento, l approvazione del PTA da parte del CdA avviene entro il mese di settembre di ogni anno. Tale scadenza è stata prevista in relazione alle seguenti considerazioni: la definizione della politica strategica dell Ente non può non avvenire che a valle della rendicontazione delle attività relativa all anno precedente e, quindi, successivamente al mese di aprile, termine entro il quale la rendicontazione stessa deve concludersi con l approvazione del Rendiconto generale/ Bilancio consuntivo (entro il 30 aprile) di converso, per consentire alla struttura di provvedere agli ulteriori adempimenti volti alla definizione degli obiettivi operativi e dei programmi di azione dalla prima proposta prodotta dalla struttura stessa, sino all approvazione del Piano della Performance e del Programma triennale per la trasparenza entro i termini previsti dalla legge (31 gennaio), è necessario che l avvio dell iter di individuazione degli obiettivi ASI con l approvazione del PTA non avvenga oltre il mese di settembre. I mesi di ottobre e novembre sono dedicati alla messa a punto della proposta di definizione degli obiettivi da parte del Direttore Generale coadiuvato, nella logica della programmazione partecipata, dai Responsabili delle Unità di I e II livello e dall apporto dell OIV che, per garantire l assoluta coerenza fra il ciclo di programmazione strategica ed il ciclo di programmazione finanziaria, provvede alla predisposizione contestuale del Bilancio di previsione con la relativa nota preliminare, illustrandone i contenuti nel corso degli incontri di condivisione.

8 Pag. 8 di 30 La nota preliminare, infatti, è per l ASI lo strumento che consente di riconciliare le missioni ed i programmi del PTA con gli obiettivi e gli indicatori di cui al decreto legislativo n. 150 del 2009 e s.m.i. La nota citata è integrata da un allegato tecnico in cui sono descritti i programmi, i progetti, le attività da realizzare nell'esercizio finanziario di riferimento, i criteri adottati per la formulazione delle valutazioni finanziarie ed economiche nonché le attività che i centri di responsabilità intendono conseguire ed attuare in termini di servizi e prestazioni e gli indicatori di efficacia ed efficienza che si intendono utilizzare per valutare i risultati. Entro la prima decade del mese di novembre il Direttore generale propone al Consiglio d Amministrazione gli obiettivi strategici destinati a realizzare le priorità politiche contenute nel PTA, indicando i conseguenti obiettivi operativi nonché i programmi d azione a questi correlati, previa verifica delle risorse umane, finanziarie, materiali e tecnologiche effettivamente disponibili, anche alla stregua, per quanto attiene alle risorse finanziarie, dei dati contenuti nel progetto di Bilancio annuale di previsione predisposto contestualmente. Entro il 30 novembre, quindi, il Consiglio d Amministrazione è in grado di concludere la fase di definizione degli obiettivi organizzativi provvedendo ad approvare allo stesso tempo: il Bilancio di previsione per l esercizio successivo ed il Bilancio Triennale di riferimento; la Direttiva generale contenente gli indirizzi strategici che il direttore Generale deve seguire nella predisposizione del Piano della Performance e del Piano Triennale per la Trasparenza e l integrità; la definizione degli obiettivi individuali annuali che dovranno essere assegnati al Direttore Generale affinché vengano inclusi nella proposta di Piano Triennale delle Performance La Direttiva generale definisce, nel quadro dei principi generali di pari opportunità previsti dalla legge, le priorità politiche delineate nel PTA all'inizio dell attività di programmazione, traducendole in obiettivi strategici delle Direzioni di primo livello, articolati in obiettivi operativi da raggiungere attraverso programmi di azione e progetti recanti l'indicazione delle fasi di realizzazione degli obiettivi, delle relative scadenze, delle strutture organizzative coinvolte, delle linee di attività del sistema di controllo di gestione interessate, delle risorse umane e finanziarie e degli indicatori. La Direttiva, inoltre, specifica i meccanismi e gli strumenti di monitoraggio e valutazione dell attuazione e dovrebbe dare evidenza dello stato di realizzazione degli obiettivi contenuti nella precedente direttiva. Entro la prima decade del mese di novembre, i Responsabili delle Direzioni di primo livello consolidano gli obiettivi con il Direttore generale, procedendo, in particolare: alla verifica della significatività degli obiettivi proposti; alla individuazione di eventuali obiettivi trasversali, ovvero di obiettivi che abbiano implicazioni sulle attività svolte da altri; all eventuale definizione, a partire dalle considerazioni precedenti, di un insieme di obiettivi nuovi e di obiettivi suscettibili di variazione, da rinegoziare con i responsabili delle Unità di secondo livello; alla definitiva approvazione degli obiettivi. Tale attività si traduce, come detto, nella proposta di obiettivi strategici volta alla formalizzazione da parte del Consiglio di Amministrazione della Direttiva generale contenente gli indirizzi per la predisposizione del Piano della Performance e del Piano Triennale per la Trasparenza e l integrità. Entro 15 giorni dall adozione della Direttiva generale (al massimo entro il 15 dicembre), il Direttore generale emana il decreto di assegnazione delle risorse, o atto similare, ai Responsabili delle Direzioni di primo livello, precisando, contestualmente, gli obiettivi oggetto di valutazione ed i pesi relativi.

9 Pag. 9 di 30 Entro il 20 gennaio dell anno n+1, i Responsabili delle Unità di primo e secondo livello emanano i relativi atti per l assegnazione delle risorse alle proprie unità organizzative ed al proprio personale, precisando gli indicatori degli obiettivi oggetto di valutazione ed i relativi pesi. Entro il 31 gennaio dell anno n+1, il CdA approva il Piano della performance, di cui all articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo n. 150 del 2009, che contiene gli obiettivi di tutte le direttive emanate. Le ultime due scadenze, se opportunamente pianificate, potrebbero essere ragionevolmente anticipate e ricondotte alla fine dell anno n in modo tale da consentire l inizio dell anno n+1 con la chiara e tempestiva definizione degli obiettivi a tutta la linea di comando e non. 5.LA FASE DI IMPOSTAZIONE Dopo la descrizione del processo di pianificazione, il documento prosegue con l esplicitazione delle fasi di impostazione ed attuazione dei diversi livelli di controllo. 5.1.L influenza della struttura organizzativa L attività di impostazione di un Sistema è profondamente condizionata dalla struttura organizzativa dell ente nel quale il sistema va introdotto. La struttura organizzativa, infatti, individua centri di responsabilità (articolazioni organizzative) e centri di costo a tutti i livelli e ne descrive competenze ed interrelazioni costituendo una fonte di informazione imprescindibile per localizzare

10 Pag. 10 di 30 le attività, i prodotti rilevanti ed i relativi indicatori, nonché le linee di flusso degli input top down e degli output bottomup. E vero anche che il Sistema è in grado di porre in rilievo le criticità della struttura organizzativa al quale è applicato e di suggerire le modifiche più opportune La struttura organizzativa dell Agenzia Spaziale Italiana La deliberazione n.78 del 23 luglio 2009 del Commissario Straordinario, nelle funzioni di Consiglio di amministrazione, così come revisionata dal Consiglio di amministrazione in data 30 marzo 2010, con deliberazione n.34, prevede, essenzialmente, l'architettura generale della struttura organizzativa, di staff e operativa, nonché le specifiche funzioni, le responsabilità primarie ed i criteri generali dei flussi decisionali e dei processi interni. E chiaro che una diversa articolazione organizzativa richiederà un eventuale diversa impostazione del Sistema. La struttura organizzativa dell'agenzia si articola in: a) Unità organizzative afferenti al Presidente, di cui all art. 13 del ROF; b) Unità organizzative afferenti al Direttore Generale, di cui all art. 14 del ROF. a) Unità afferenti al Presidente Il Presidente, per l assolvimento dei propri compiti istituzionali, si avvale, oltre che della propria Segreteria SPR, di Unità organizzative tecnico amministrative che non si configurano come uffici di diretta collaborazione, ma che rispondono, come le altre strutture dell ASI, al Direttore Generale e che sono così articolate: Rapporti Istituzionali RIS, Ispettorato Generale ISP (sostituito dall OIV), Supporto Organi e Aspetti Societari SAS, Relazioni Esterne RES, Rapporti nazionali ed internazionali RNI e Sicurezza SIC b) Unità afferenti al Direttore Generale Il Direttore Generale, per l assolvimento dei propri compiti istituzionali, oltre che della propria Segreteria SDG, si avvale di Unità organizzative tecniche e amministrative aventi funzioni gestionali permanenti, così articolate: 1.Unità organizzative di supporto della Direzione Generale: Coordinamento amministrativo CAM, Prevenzione e Protezione PRP, Pianificazione investimenti e finanza PIF, Legale e contenzioso LCO, Ufficio relazioni con il pubblico URP e Gestione basi GBA 2. Settori Tecnici, composti da due Unità tecniche di primo livello: Direzione TECNICA DTE, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello: Qualità QTA, Sviluppi Tecnologici STE, Osservazione della Terra OST, Lanciatori e Trasporto Spaziale LTS, Esplorazione Osservazione dell'universo EOS, Navigazione NAV, Telecomunicazioni e Applicazioni Integrate TLC e Microgravità MIC COSMO SKYMED SKY, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello: Programmi e Cooperazione PCO, Ingegneria e MCO IMC, Gestione utilizzo civile GUC e CIDOT CDT 3. due Unità organizzative di primo livello: una Direzione AMMINISTRAZIONE DAM, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello: Controllo di gestione CGE, Contratti CTR e Contabilità e Bilancio CBI una Direzione ORGANIZZAZIONE DOR, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello: Risorse Umane RUM, Logistica LOG e Documentazione e Archiviazione DOC

11 Pag. 11 di 30 Le Unità organizzative di secondo livello, a loro volta, possono articolarsi in Unità organizzative di terzo livello (Uffici/Funzioni) Dal controllo strategico al controllo di gestione: I livelli del controllo Nell attuale quadro normativo ed organizzativo, possono individuarsi due livelli di controllo: uno nell ambito del controllo strategico ed il secondo nell ambito del controllo di gestione che si articola a sua volta in tanti livelli quanti sono quelli previsti dalla struttura organizzativa (dalla Direzione Generale agli Uffici, laddove previsti) Controllo strategico: Presidente/CdA Direttore Generale Il controllo strategico ha inizio, rispettivamente, con: l approvazione del Piano Triennale di attività, così come deliberato da parte dell Organo di vertice dell Agenzia ( Deliberazione di approvazione della proposta di PTA da parte del CdA); l emanazione della Direttiva generale contenente gli indirizzi strategici che il Direttore Generale deve seguire nella predisposizione sia del Piano Triennale della Performance e della Relazione a detto piano, sia del Programma triennale per la trasparenza e l integrità nonché degli eventuali aggiornamenti annuali dello stesso; l emanazione della Direttiva di definizione degli obiettivi individuali annuali, di cui agli artt. 5 e 9 del D.Lgs. 150/2009, che dovranno essere assegnati al Direttore Generale affinché detti obiettivi vengano inclusi nella proposta di Piano triennale della Performance di cui di cui all articolo 10, comma 1, lettere a) del D.Lgs 150/2009; e si attua con le conseguenti attività ad opera dell Organismo Indipendente di Valutazione, a seguito della Deliberazione di approvazione del Piano triennale della Performance e del Programma triennale per la trasparenza Controllo di gestione di primo livello: Direttore Generale Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello Considerato che, alla luce del vigente statuto, il Direttore generale: a) definisce gli obiettivi individuali annuali assegnati ai dirigenti, da includere nella proposta di Piano triennale della Performance; b) predispone, sulla base delle linee guida deliberate dal Consiglio di amministrazione, il Piano della performance che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell Amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori con la relativa Relazione; c) predispone il Programma triennale per la trasparenza e l integrità nonché gli eventuali aggiornamenti annuali dello stesso, il controllo di gestione di primo livello si attiva con l emanazione delle previste direttive attraverso il Decreto di assegnazione degli obiettivi, o atto similare, in ossequio ai requisiti di coerenza esterna (Documento di visione strategica decennale DVS/PTA) ed interna ( programmazione operativa PTA) Controllo di gestione di secondo livello: Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello Responsabili di unità organizzative di secondo livello Il controllo di gestione di secondo livello si attiva con l emanazione, da parte dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello, delle Determine di assegnazione degli obiettivi, o atto similare, che, come gli analoghi documenti delle fasi precedenti, rispondono ai requisiti di coerenza esterna ed interna.

12 Pag. 12 di Controllo di gestione di terzo livello: Responsabili di unità organizzative di secondo livello Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti Il controllo di gestione di terzo livello si attiva con l emanazione, da parte dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello, delle Disposizioni di assegnazione degli obiettivi, o atto similare, che, come gli analoghi documenti delle fasi precedenti, rispondono ai requisiti di coerenza esterna ed interna Contenuti del controllo di gestione I contenuti del controllo di gestione in esame si articolano in almeno tre fasi : 1. predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi (controllo preventivo) ; 2. rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti (controllo concomitante) ; 3. valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l efficacia, l efficienza ed il grado di economicità dell azione intrapresa (controllo conseguente, che implica la raccolta ed elaborazione di informazioni relative alle varie attività dell'amministrazione, per l'adozione di un sistema di indicatori (indici di qualità e quantità) capaci di misurare le performance e che rappresentano una misura sintetica in grado di fornire la rappresentazione dei fenomeni aziendali e di riassumerne l'andamento. Chiaramente le tre suddette fasi in cui si articola il controllo di gestione devono essere coordinate. Queste fasi corrispondono ai diversi momenti del processo di scelta e di realizzazione degli interventi dell Agenzia e alle diverse funzioni interne all organizzazione. Il primo si raccorda alla funzione di governo e attiene alla scelta strategica circa l allocazione delle risorse finanziarie tra vari usi alternativi, a cui si connette la funzione di programmazione delle attività e, in ultima analisi, il processo di formazione del bilancio; segue poi il momento della verifica sistematica e continua che, prendendo le mosse dall osservazione delle modalità di attuazione degli interventi programmati, ne controlla l efficienza con la quale vengono realizzati. Infine, vi è il momento dell analisi e della valutazione della congruità dei risultati rispetto agli obiettivi programmati, diretta ad esaminare l efficacia degli interventi posti in essere dall Agenzia. Questi momenti, in una visione dinamica della realtà, risultano necessariamente coordinati ed interdipendenti in quanto gli strumenti della funzione di governo strategico dell Agenzia sono indubbiamente centrati sui processi di formazione del bilancio che non possono prescindere dal considerare i livelli quali quantitativi della domanda e dell offerta dei servizi, i costi di produzione e le modalità di utilizzazione dei fattori della produzione raggiunti anche nei periodi precedenti, in quanto solo attraverso essi si può assicurare realismo al processo di formazione e programmazione del bilancio finanziario. Tuttavia, non si limitano a consentire per finalità programmatorie il raccordo tra scelte per il futuro e esperienze del passato, ma sono strumenti per la verifica sistematica dell efficienza, essendo diretti al monitoraggio contestuale e continuo della realizzazione degli interventi e dei risultati. Ciò consente di attribuire al controllo una sua funzione autonoma rispetto alla programmazione, funzione che dovrebbe tendere all analisi dei risultati al fine di individuare soluzioni alternative per le scelte strategiche. Il controllo di gestione nell Agenzia risponde così a due specifiche esigenze: 1.gestire le informazioni relative ai risultati della gestione, considerando gli aspetti collegati sia alla quantità e qualità dell output, sia quelli relativi all utilizzo degli input, cioè delle risorse; 2.offrire un supporto concreto alle decisioni di correzione degli interventi, tenendo conto degli obiettivi specifici prefissati.

13 Pag. 13 di 30 In questo senso, quindi, il controllo assume significati ben diversi e più ampi, sia rispetto al concetto di controllo tradizionalmente inteso come controllo formale sui singoli atti, tendente a verificare lo svolgimento della gestione rispetto alle disposizioni normative, sia rispetto al concetto di controllo classico, rappresentato dall attività di verifica, riscontro a posteriori della rispondenza dell azione ad un determinato modello comportamentale. Nell accezione proposta il controllo si configura come strumento guida della gestione, relativo cioè al controllo di carattere conseguente, ma anche concomitante e preventivo. Al controllo di carattere consuntivo mediante feed back, si affianca il controllo orientato al futuro esercitato durante il processo ( il c.d. feed forward, in grado di modificare l azione quando sia ancora in corso di svolgimento), ed il controllo ex ante, mediante pianificazione e budget, apportando flessibilità alla gestione. La funzione di guida della gestione mira al reperimento ed impiego delle risorse al fine di conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi. In questo senso il controllo esplica i suoi effetti come il meccanismo di retroazione, cioè in base alla evidenziazione degli scostamenti che l attività ha manifestato rispetto a quanto ipotizzato, e nell implementazione delle azioni correttive. All'interno del controllo di gestione si suole distinguere tra il controllo direzionale ed il controllo operativo. Il controllo direzionale si occupa della implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità aziendali; è un controllo fondamentalmente comportamentale, richiede cioè l'interazione dei dirigenti/responsabili con gli altri membri dell'organizzazione; è un sistema globale, nel senso che investe tutti gli aspetti del funzionamento dell'agenzia, per assicurare l'equilibrio ed il coordinamento di tutte le diverse parti dell'organizzazione. Il controllo operativo è invece un processo di controllo utilizzato nello svolgimento delle attività quotidiane dell'agenzia. A tendere i due diversi tipi di controllo dovrebbero essere esercitati contemporaneamente per assicurare la migliore razionalizzazione delle risorse in corso d opera. 6. LE LINEE DI FLUSSO DEGLI OBIETTIVI Nell attraversare in fase discendente i livelli del controllo, gli obiettivi contenuti nelle Deliberazioni/Direttive di cui al precedenti vengono indirizzati, seguendo i canali gerarchici, verso le strutture organizzative di primo, secondo e terzo livello competenti per materia. A tal fine occorre individuare: i punti di snodo in cui, ai diversi livelli del controllo, vengono disaggregati gli obiettivi; i collegamenti fra i punti di snodo attraverso cui fluiscono gli obiettivi disaggregati. Le linee di flusso degli obiettivi coincidono con i canali gerarchici che collegano i punti di snodo. Il flusso degli obiettivi è regolato da una serie di documenti, concordati dai titolari dei punti di snodo, attraverso i quali: le priorità politiche (Documento di visione strategica decennale DVS) vengono tradotte in obiettivi strategici (PTA) dell azione amministrativa e della gestione; gli obiettivi strategici (PTA) vengono a loro volta articolati in obiettivi operativi, assegnati a insiemi di strutture (Unità di primo livello) o a singole strutture (supporto); gli obiettivi operativi danno luogo a determine/disposizioni di assegnazione di obiettivi operativi che indicano i risultati attesi, i soggetti coinvolti, i tempi di completamento previsti, le principali attività pianificate, gli indicatori adottati per la misurazione del conseguimento degli obiettivi e le risorse da impiegare.

14 Pag. 14 di Il primo punto di snodo: il Direttore Generale Titolare del controllo di gestione di primo livello, il Direttore Generale, nell impostare il Decreto di assegnazione degli obiettivi: assorbe, per le materie di competenza, i contenuti del Piano Triennale delle Attività; aggiunge gli ulteriori obiettivi istituzionali e/o di funzionamento, connessi alla tipicità delle strutture e descritti negli eventuali Progetti d Unità o similari documenti programmatori; definisce gli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello, identificando i principali risultati da realizzare; definisce gli obiettivi dei Responsabili delle Unità organizzative di supporto della Direzione Generale nonché di quelle Unità afferenti alla Presidenza, ma rispondenti al Direttore Generale, identificando i principali risultati da realizzare Il secondo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello. Titolari del controllo di gestione di secondo livello, i Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello nell impostare le proprie Determine di assegnazione degli obiettivi tengono conto: degli obiettivi contenuti nel Decreto di assegnazione degli obiettivi del Direttore Generale o del CDA; degli ulteriori obiettivi istituzionali e/o di funzionamento, connessi alla tipicità della struttura e definiscono gli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello, identificando i principali risultati da realizzare; 6.3. Il terzo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di secondo livello. Titolari del controllo di gestione di terzo livello, i Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello nell impostare le proprie Disposizioni di assegnazione degli obiettivi tengono conto: degli obiettivi contenuti nella Determine di assegnazione degli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello; degli ulteriori obiettivi istituzionali e/o di funzionamento, connessi alla tipicità della struttura e definiscono gli obiettivi dei Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti, identificando i principali risultati da realizzare.

15 Pag. 15 di I collegamenti fra i punti di snodo 7.LE LINEE DI FLUSSO DEI RISULTATI Le linee di flusso dei risultati coincidono con le linee di flusso degli obiettivi. Il flusso dei risultati ha verso opposto rispetto al flusso degli obiettivi: i risultati risalgono, lungo i canali gerarchici, verso i punti di snodo, nei quali confluiscono, per uscirne secondo nuovi stati di aggregazione, funzionali alle necessità di controllo dei punti di snodo immediatamente superiori. 8.STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE La possibilità di implementare un efficace sistema di controllo dipende, ovviamente, non solo dal sistema in quanto tale, ma anche e soprattutto, dall esistenza sia di elementi organizzativi, quali il management incaricato di promuovere e supportare il cambiamento sia di una nuova cultura organizzativa del personale che dovrà necessariamente fare proprio un nuovo modo di lavorare, maggiormente partecipativo e finalizzato al miglioramento continuo dei servizi. Alla luce di quanto sopra, occorre anche dotarsi di adeguati strumenti di supporto e di analisi, come quelli di cui ai paragrafi successivi, che consentano l effettiva acquisizione, valutazione e rappresentazione dei dati raccolti attraverso il sistema di controllo.

16 Pag. 16 di La contabilità economica analitica Il primo degli strumenti cui sopra si faceva riferimento è il sistema unico di contabilità analitica per centri di costo che consente: di determinare il costo delle funzioni, dei servizi e delle attività prodotte; di raffrontare le risorse impiegate (umane, finanziarie e strumentali) con i risultati conseguiti dalle singole strutture organizzative; Esso si basa sul principio della competenza economica: ad ogni fatto amministrativo deve essere associato il relativo costo (definito come valore delle risorse impiegate per realizzarlo) indipendentemente dalla spesa (definita come esborso sostenuto per l acquisizione delle risorse stesse). I tre elementi cardine della contabilità analitica sono descritti di seguito: Il centro di costo è la struttura amministrativa alla quale deve essere imputato il complesso dei costi sostenuti per la produzione dei servizi svolti. Risponde alla domanda Chi è responsabile dell azione. L attribuzione del costo di ciascuna risorsa utilizzata all unità organizzativa che la gestisce operativamente permette di collegare l impiego delle risorse stesse agli obiettivi assegnati alla medesima struttura organizzativa. Ciò rende possibile una lettura dei costi sostenuti secondo l articolazione della struttura organizzativa considerata, vista come sistema dei centri di costo. Il sistema dei servizi è costituito dall insieme delle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi: attraverso l identificazione e la valorizzazione delle risorse impiegate si perviene all espressione dei costi dell obiettivo. Parallelamente alla logica per responsabilità (centri di costo), si possono valutare i costi in un ottica di finalità: per erogare i servizi che perseguono le finalità stabilite è necessario utilizzare risorse (umane, finanziarie, strumentali) che, espresse in termini economici, forniscono una valorizzazione del costo legato al raggiungimento di un obiettivo. Per la costruzione di un legame fra risorse ed obiettivi è necessario considerare le attività svolte nell ambito dell Agenzia e collegarle al fine per il quale sono effettuate. E così possibile quantificare il costo delle risorse destinate alle diverse finalità perseguite ed effettuare valutazioni circa l efficacia e l efficienza della gestione. Il piano dei conti è lo strumento che permette di gestire le informazioni sulle risorse acquisite e impiegate, classificandole per natura (personale, energia, materiali di consumo, ). Costituisce un criterio di rappresentazione dei costi secondo le caratteristiche fisiche ed economiche delle risorse a cui essi sono collegati, al fine di analizzare il costo di un obiettivo anche dal punto della sua composizione. Ciascuna voce del piano dei conti corrisponde, in pratica, ad un archivio in cui vengono accumulati i costi della risorsa corrispondente in un dato periodo di tempo. Il piano dei conti è strutturato su tre livelli di dettaglio, potendo essere ulteriormente sviluppato secondo le esigenze del controllo interno.

17 Pag. 17 di 30 Il sistema di controllo di gestione si alimenta dei risultati della contabilità analitica, quindi si prevede di porre in essere collegamenti stabili ed efficaci col sistema di contabilità economica analitica ai vari livelli del controllo. La contabilità analitica, in uno con la contabilità generale, a tendere dovrebbe costituire il sistema informativo dell'asi e mirare ad orientare le decisioni dell'agenzia secondo criteri di convenienza economica, assicurando che le risorse siano impiegate in maniera efficiente ed efficace per il raggiungimento dei fini istituzionali, anche attraverso l'analisi degli scostamenti tra obiettivi fissati in sede di programmazione e risultati conseguiti. L implementazione del sistema di contabilità analitica economica per centri di costo, ove applicabile, dovrebbe seguire i principi e le regole emanate dal Ministero dell Economia Ragioneria Generale dello Stato e raccolte nel Manuale scaricabile al seguente link: I/e GOVERNME1/Contabilit/Normativa/ alla voce 21/05/2008 Manuale dei principi e delle regole contabili Edizione I sistemi alimentanti Il sistema di controllo di gestione deve essere in grado di connettersi e di scambiare dati con i sistemi automatizzati e con talune procedure manuali della struttura organizzativa sottoposta a controllo. L articolo 9 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, individua, in particolare: sistemi e procedure relativi alla rendicontazione contabile della singola amministrazione; sistemi e procedure relativi alla gestione del personale (di tipo economico, finanziario e di attività presenze, assenze, attribuzione a centro di responsabilità); sistemi e procedure relativi al fabbisogno ed al dimensionamento del personale; sistemi e procedure relativi alla rilevazione delle attività svolte per la realizzazione degli scopi istituzionali (erogazione prodotti/servizi, sviluppo procedure amministrative) e dei relativi effetti; sistemi e procedure relativi all analisi delle spese di funzionamento (personale, beni e servizi) dell amministrazione; sistemi e procedure di contabilità analitica. Nella fase di impostazione del sistema di controllo di gestione dell Agenzia sono stati individuati i sistemi informatici esistenti e i DB, rilevanti ai fini del sistema di controllo e di seguito riportati: 1. TEAM GOV sistema di contabilità finanziaria ed economico patrimoniale; 2. DBA ICC archivio delle istruttorie, dei contratti e dei collaudi; 3. GECO modulo di gestione contratti; 4. LABINF modulo per il trattamento giuridico ed economico del personale ASI. 5. INAZ PAGHE modulo paghe Evoluzione dei sistemi alimentanti Nel corrente anno, l Agenzia ha avviato il processo di integrazione dei DB esistenti anche attraverso la pianificazione dello sviluppo e della successiva implementazione di un sistema integrato dei controlli (Archimede) che prevede almeno sei finalità d'impiego, distinte ed integrate: la modellizzazione, simulazione e pianificazione strategica e di dettaglio delle attività e delle corrispondenti variabili economiche e finanziarie, da svolgersi nell'esercizio;

18 Pag. 18 di 30 l'eventuale alimentazione del bilancio e della movimentazione, economica e finanziaria, attraverso la programmazione analitica e puntuale delle risorse umane, infrastrutturali e finanziarie ed il corrispondente impegno amministrativo; il monitoraggio costante delle attività e delle corrispondenti movimentazioni economiche e finanziarie attraverso l'integrazione contabile con il sistema informativo dell'amministrazione e quello dell'ufficio del personale; la rendicontazione generale e di singoli progetti alle rispettive autorità di controllo, ove riciesto; l applicazione del D.Lgs. 150/2009 la creazione di un sistema di gestione documentale indipendente ed integrato in cui far confluire, in formato digitale, tutta la documentazione gestionale, decisionale, contrattuale, autorizzativa e di corredo attinente il funzionamento dell ente e le relative contabilizzazioni. Trasparenza, sicurezza ed accessibilità delle informazioni sono i valori fondanti del sistema Archimede, che permette il controllo in tempo reale della situazione, della coerenza strutturale e funzionale dei dati, del regolare svolgimento dell iter autorizzativo e contabile, garantendo al contempo livelli estremamente differenziati di accesso, elevati standard di sicurezza ed una gestione simultanea da parte di tutti gli operatori. Le Aree coinvolte nel processo di integrazione sono: Area Bilancio, Area Pianificazione e controllo di gestione, Area Contratti, Area Personale e Area Documentazione. Il complesso dei dati rilevati attraverso gli strumenti tecnici in precedenza descritti, integrati con quelli residenti nelle banche dati gestionali (sistemi informativi amministrativi contabili, preposti alla gestione della contabilità finanziaria, del personale, gestione dei fornitori, etc.) costituiranno auspicabilmente, alla fine del processo, il sistema informativo integrato di Pianificazione e Controllo. Il sistema, alimentato da rilevazioni periodiche sistematiche e immissioni decentrate (a cura delle diverse unità organizzative, cui è affidata la responsabilità della gestione del sottosistema), presenta dati con le seguenti caratteristiche: 1. quanto alla natura: contabili, di tipo finanziario (contabilità generale) ed economico (budgeting, contabilità analitica); extra contabili, relativi ai volumi di attività, alla qualità degli output (misurata anche attraverso indagini rivolte all utenza), ai tempi di realizzazione, alle risorse in dotazione, etc. 2. quanto al periodo di riferimento: dati previsionali (piani e programmi di attività, budget, bilanci di previsione annuali e pluriennali); rilevazioni in itinere (aggiornamento di programmi di attività, revisioni di budget, variazioni di bilancio); dati di monitoraggio e consuntivazione (consuntivi economici e finanziari, consuntivi di attività); 3. quanto all unità di riferimento: dati riferiti a specifici oggetti (linee di attività, progetti, programmi settoriali, anche trasversali alle unità organizzative), alle unità organizzative (centri di responsabili e centri di costo), all organizzazione nel suo complesso. Il sistema informativo poggia su: un piano dei conti integrato; un piano dei centri di responsabilità e dei centri di costo; un programma di attività formalizzato. Consente, in corrispondenza delle attività aziendali assunte come rilevanti dal punto di vista gestionale, di individuare il responsabile della gestione, la finalizzazione delle attività, i risultati conseguiti e i costi sostenuti. Il sistema informativo del controllo di gestione si fonderà, pertanto, su sottosistemi settoriali; nel complesso, il sistema dovrà presentare:

19 Pag. 19 di 30 a) l integrazione o il collegamento delle componenti 1 : b) la qualità delle informazioni: completezza, tempestività; attendibilità; omogeneità; congruenza; c) la selettività delle informazioni in ordine alle esigenze informative degli utenti, interni (livelli decisionali dell organizzazione) e esterni (ente finanziatore e committenti, organi di controllo esterni, etc.); d) la coerenza con il disegno delle responsabilità organizzative La piattaforma tecnologica Ai sensi dell articolo 17, comma 1, lettera a), della legge 15 marzo 1997, n. 59, richiamato dall articolo 9 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, il sistema di controllo di gestione e il sistema di valutazione e controllo strategico delle amministrazioni devono avvalersi di un sistema informativo statistico unitario, idoneo alla rilevazione di grandezze quantitative a carattere economico finanziario. La struttura del sistema informativo statistico deve essere basata su una banca dati delle informazioni rilevanti ai fini del controllo e sulla predisposizione periodica di una serie di prospetti numerici e grafici di corredo alle analisi periodiche elaborate. Il sistema informativo statistico dell Agenzia sarà strutturato in modo da : costituire una struttura di servizio per tutte le articolazioni organizzative dell Agenzia; potersi connettere ai sistemi automatizzati indicati al paragrafo 8.2; potersi collegare telematicamente, ove previsto, alla banca dati delle amministrazione pubbliche, così come stabilito dall art.13 della legge 196/2009 e s.m.i. e dai regolamenti interni. 9. FASE DI PREDISPOSIZIONE Nella fase di predisposizione del sistema di controllo di gestione sono stati definiti, seguendo l impostazione dell articolo 4 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, gli elementi descritti nei seguenti paragrafi L Unità Responsabile del controllo di gestione Con deliberazione n.78 del 23 luglio 2009 l'ufficio Commissariale, nelle funzioni di Consiglio di Amministrazione, ha costituito, tra le altre, l'unità Controllo di Gestione con l'obiettivo specifico di "gestire le attività proprie del controllo di gestione, assicurando l'efficienza dei processi funzionali interni. Con il Progetto di Unità (prot.pu CGE ) del 15 giugno 2010, approvato dal Direttore dell Amministrazione in data 24 giugno 2010, rispettivamente,: a. si è provveduto, all affidamento della progettazione e dell esercizio del controllo di gestione all Unità Controllo di Gestione (CGE); b. è stata prevista la definizione della sua struttura organizzativa attraverso la costituzione dei due diversi Uffici, nei termini sotto riportati: CGE/1 Ufficio Coordinamento attività di controllo: Si occupa della definizione del modello operativo di controllo di gestione e dei successivi aggiornamenti e del coordinamento del monitoraggio delle attività istituzionali con particolare riferimento all analisi dei risultati della gestione e della relativa reportistica, all'applicazione dei metodi di misurazione e 1 In termini informatici, i sistemi informativi si dicono integrati quando i singoli sottosistemi funzionano congiuntamente; si dicono collegati quando i singoli sottosistemi funzionano autonomamente, secondo caratteristiche e tempistiche proprie, con trasferimento periodico dei dati da un sottosistema all altro.

20 Pag. 20 di 30 degli standards di produttività. Cura la definizione dei sistemi di indicatori di efficienza, efficacia ed economicità. Sovrintende al mantenimento operativo del tool di business intelligence in uso presso l Unità. CGE/2 Ufficio Innovazione metodologie ed analisi: Si occupa dell individuazione e successiva implementazione di tecniche e metodologie di innovazione gestionale organizzativa mirata al miglioramento sia delle performances dell Unità di afferenza che dell efficienza dei processi dell Agenzia tutta. Cura quindi l attività di benchmarking intesa come processo comparativo continuo tra le proprie prestazioni e le best practices del settore, al fine di apportare un miglioramento continuo all ente. c. è stata prevista l individuazione di uno o più Responsabili e Referenti per il controllo di gestione, presso ciascuna Unità Organizzativa Tecnica ed Amministrativa di primo livello (Direzione Tecnica, COSMO SkyMed, Direzione Amministrazione, Direzione Organizzazione) nonché presso talune delle Unità organizzative di supporto della Direzione Generale e presso una Unità afferente alla Presidenza ma rispondente al Direttore Generale La previsione di cui al punto c) ha trovato concreta attuazione con la costituzione della «Rete dei Responsabili e dei Referenti del Sistema integrato dei Controlli». In ogni Direzione è stato individuato un «Responsabile del Sistema integrato dei Controlli» e non meno di un «Referente del Sistema integrato dei Controlli» tenendo presente le seguenti indicazioni sia per l individuazione delle figure citate sia per l individuazione degli interventi/contributi loro richiesti: Responsabile del Sistema integrato dei Controlli : E il Responsabile dell Unità Organizzativa di I livello o un suo Delegato Sarà coinvolto: per fornire il contributo per la definizione delle esigenze della Struttura di afferenza in materia di pianificazione, monitoraggio, target, prodotti, indicatori e reportistica connessa ; quale Punto di riferimento della Direzione Generale/DAM/Unità CGE per assicurare il rispetto della concreta applicazione delle linee guida definite in materia di programmazione e controllo ; per il rilascio di suggerimenti e/o integrazioni utili al miglioramento del modello di controllo ed al software collegato Referente del Sistema integrato dei Controlli : E la persona individuata dal Responsabile dell Unità Organizzativa di I livello per affiancare il Responsabile del Sistema integrato dei Controlli. Sarà coinvolto: per fornire il supporto per la definizione delle esigenze della Struttura di afferenza in materia di pianificazione, monitoraggio, target, prodotti, indicatori e reportistica connessa ; quale Punto di riferimento della Direzione Generale/DAM/Unità CGE per assicurare il processo di acquisizione dati della Struttura di appartenenza, compreso il supporto alla loro prima analisi, secondo le modalità ed entro i tempi definiti dalla Direzione Generale ; per il rilascio di suggerimenti e/o integrazioni utili 9.2.Le unità organizzative a livello delle quali misurare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa Nel corso della fase di impostazione, sono stati, inoltre, definiti tre livelli di controllo di gestione. Dalla definizione dei livelli del sistema di controllo di gestione, è conseguita, nella fase di predisposizione, l individuazione delle unità organizzative a livello delle quali misurare l efficacia, l efficienza e l economicità dell azione amministrativa. Sono state così individuate: per il primo livello del controllo di gestione: n. 4 Direzioni/Strutture di primo livello: