Corso di Family Business

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1 Il ruolo di collegamento del board nella teoria della dipendenza dalle risorse Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia Sun

2 Teoria della Dipendenza dalle Risorse Tale approccio evidenzia che l acquisizione delle risorse critiche da parte dell impresa non è qualcosa di scontato e che la sua sopravvivenza dipende dall abilità con cui riesce a procurarsele. L obiettivo di controllare le risorse critiche prevale, in quest ottica, su quello tradizionale della massimizzazione del profitto.

3 Ruolo del board Le attività del board, finalizzate a raccordare l impresa focale con l ambiente esterno, sono le seguenti: v Connection: che rappresenta le attività mediante le quali il board crea legami con le organizzazioni esterne da cui dipendono; v Legitimacy: intesa come attività che intende accrescere sia la legittimazione sociale dell impresa, mediante la cooptazione di membri esterni graditi dalla comunità, sia la sua credibilità, attraverso l inclusione di membri rinomati per il loro prestigio, la loro reputazione; v Advice and counsel: che consente di fornire supporto al top management nell elaborazione della strategia aziendale.

4 Cooptazione di rappresentanti delle organizzazioni esterne La cooptazione all interno del board di rappresentanti delle organizzazioni che forniscono input critici costituisce una valida alternativa alle strategie di modificazione degli assetti proprietari quando queste ultime sono vietate legalmente o irrealizzabili sotto il profilo finanziario, oppure quando la cooptazione viene ritenuta una strategia sufficiente per governare l interdipendenza tra le organizzazioni coinvolte. Le strategie di cooptazione sono più efficaci rispetto alle fusioni quando l impresa focale deve gestire una relazione di interdipendenza da: a)un istituzione finanziaria, se la legislazione vigente vieta che possa essere acquisita da un impresa industriale; b)un impresa di dimensioni rilevanti, a causa delle considerevoli risorse finanziarie necessarie per un eventuale fusione; c)un istituzione pubblica, poiché l assorbimento di quest ultima è irrealizzabile

5 Cooptazione di rappresentanti delle organizzazioni esterne Al fine di investigare sulle interconnessioni tra board di imprese appartenenti a settori diversi, Burt et al. (1980) identificano le seguenti tipologie di relazioni che intercorrono tra le imprese: 1)Ownership ties, ovvero legami tra l impresa di un settore i e l impresa di un settore j, entrambe controllate da una stessa impresa; 2)Direct interlock ties, che si riferiscono ai legami realizzati quando l impresa di un settore i ha un consigliere di amministrazione in comune con l impresa del settore j; 3)Indirect interlock ties, quando un impresa del settore i condivide con una banca o una compagnia assicurativa un proprio director, e quest ultima condivide con un impresa del settore j un proprio director.

6 Cooptazione di rappresentanti delle organizzazioni esterne Burt et al. (1980) dimostrano che: a) le imprese di un settore i tendono a cooptare le imprese di un settore j quando tra i due settori vi è un interdipendenza simbiotica e quando il settore j è molto concentrato e il settore i è frammentato; b) non compaiono legami tra board di imprese appartenenti a settori tra cui non vi sono interdipendenze simbiotiche o in cui vi sono molti produttori indipendenti.

7 Cooptazione di rappresentanti delle organizzazioni esterne Diversi autori (Davis-Mizruchi, 1999; Mizruchi, Stearns, 1983) evidenziano il ruolo delle interconnesioni tra imprese industriali e istituzioni finanziarie: le imprese molto indebitate sono molto interessate a nominare directors provenienti dalle banche verso cui sono esposte al fine di continuare ad ottenere il loro supporto nella fornitura di risorse finanziarie. All interesse dell impresa focale di cooptare nel suo board un director dell istituzione finanziaria corrisponde l interesse di quest ultima a monitorare più da vicino l impresa affidata.

8 Cooptazione di consiglieri esterni durante la fase di crisi Daily e Dalton (1994) mostrano che la cooptazione di rappresentanti delle organizzazioni esterne risulta una strategia particolarmente utile durante le situazioni di crisi aziendale. Quando l impresa affronta momenti di difficoltà competitiva si verificano alcune circostanze, come la perdita di potere contrattuale nei confronti di fornitori e di distributori, la minore attrattività dei propri prodotti, che rendono l impresa maggiormente dipendente dalle organizzazioni esterne.

9 Influenza della variabile incertezza sulle strategie di cooptazione Alcuni autori (Dess-Beard 1984; Boyd 1990) propongono tre dimensioni per misurare il livello di incertezza ambientale: v Munificence: ovvero la disponibilità delle risorse presenti nell ambiente che è misurata attraverso la crescita del settore di appartenenza dell organizzazione focale; v Dynamism: definito come il livello di turbolenza o instabilità dell ambiente, che è calcolato attraverso la variabilità del tasso di crescita del settore; v Complexity: intesa come eterogeneità del settore, che viene misurata dal numero e dalla quota di mercato delle imprese del settore.

10 Influenza della variabile incertezza sulle strategie di cooptazione: risultati empirici Le imprese più performanti risultano quelle che: v al diminuire delle delle risorse presenti nel settore di appartenenza dell organizzazione focale, aumentano il numero di interlocking presenti nel board e riducono il numero dei directors; v al crescere dell incertezza settoriale (settori mediamente frammentati), riducono la dimensione del board e si avvalgono di molti interlocking directors.

11 Legami tra l impresa e le organizzazioni politico-istituzionali Il Governo di un determinato territorio rappresenta un entità esterna alle imprese che, attraverso leggi, regolamenti e norme, è in grado di condizionare le loro scelte strategiche e gestionali. Gli organi politico-istituzionali possono essere considerati, al pari di altre organizzazioni, entità da cui dipende l impresa focale. L incertezza derivante dai cambiamenti in materia di politica economica può spingere le imprese a cooptare nel proprio board ex-politici o ex-membri delle istituzioni al fine di instaurare legami con gli ambienti istituzionali.

12 Presenza nel board di women directors La presenza delle donne nel board delle imprese genera dinamiche differenti rispetto alla presenza di soli consiglieri di sesso maschile: esse infatti apportano punti di vista, valori e modi di comunicare diversi rispetto a quelli degli uomini, provocano dibattiti più animati e presentano una maggiore propensione a contestare le decisioni manageriali che non appaiono convincenti rendendo il board un organo più partecipativo e creativo.

13 Presenza nel board di women directors: i vantaggi Le donne rappresentano un importante punto di raccordo tra l impresa e le organizzazioni a cui è legata: facilitano la comunicazione tra l impresa e i consumatori più di quanto riescano a fare i consiglieri di sesso maschile La presenza di donne facilita il legame tra l organizzazione focale ed i lavoratori, con riferimento a quelli di sesso femminile. La cooptazione di consiglieri di sesso femminile soddisfa una richiesta sentita da numerosi stakeholder dell impresa ed accresce il suo livello di legittimazione.