Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 Capitolo IV. L analisi dei concorrenti L ANALISI DEI CONCORRENTI

Transcript

1 L ANALISI DEI CONCORRENTI 1

2 Saper eseguire una corretta analisi dei concorrenti comporta saper: 1. valutare l impatto e i profitti potenziali di prodotti e fornitori complementari; 2. valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione; 3. analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive; 4. segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditività e i fattori necessari al successo); 5. classificare le imprese presenti all interno di un settore in gruppi strategici (ovvero che adottano scelte strategiche simili). 2

3 Quanto influenzano le forze settoriali sulla redditività media di un impresa? La maggior parte degli studi empirici rivelano un impatto sul livello di redditività inferiore al 20% (quindi relativamente poco rilevante). La redditività del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditività finale dell impresa. 3

4 I prodotti complementari Prodotti sostitutivi: riducono il valore di un prodotto. Prodotto complementari: aumentano il valore di un prodotto. Quando prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti valutano il sistema nel suo insieme. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire una posizione di mercato più forte. 4

5 POTENZIALI ENTRANTI Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 I prodotti complementari: la sesta forza (mancante) del modello di Porter Minaccia di nuove entrate FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI DEL SETTORE Rivalità tra le imprese esistenti Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI 5 Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Il cui valore può essere sfruttato dai fornitori per esercitare potere contrattuale PRODOTTI SOSTITUTITVI PRODOTTI COMPLEMENTARI

6 La concorrenza dinamica (Schumpeter) Distruzione creatrice e ipercompetizione. Critica alla visione statica del modello di Porter: non concepisce la velocità della concorrenza. Settori Schumpeteriani (detti anche ipercompetitivi): rapida innovazione di prodotto e ripide curve di esperienza. 6

7 La Teoria dei Giochi I principali vantaggi derivati dall applicazione della teoria dei giochi: 1. collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da: 1. giocatori; 2. opzioni di gioco; 3. esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni; 4. sequenze decisionali. 2. previsione dell esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali. È possibile analizzare gli effetti di reputazione, dissuasione, informazione e commitment in presenza di giochi ripetuti. 7

8 La cooperazione e la concorrenza La teoria dei giochi definisce: relazioni complementari, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un impresa x, un valore maggiore, qualora questo si presenti associato al prodotto di un impresa y. relazioni competitive, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un impresa un valore minore, se dispongono anche del prodotto di una seconda azienda. Per sviluppare relazioni di cooperazione è necessaria la presenza di giochi ripetuti, che trasforma una transazione occasionale in una relazione di medio o lungo periodo. 8

9 La dissuasione La dissuasione consiste nell imporre agli altri attori dei costi, nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile. 9

10 Il Commitment (= coinvolgimento) È una strategia apparentemente irrazionale, in quanto elimina le opzioni strategiche. Hard/Soft Commitment: disponibilità a impegnarsi in una concorrenza più o meno aggressiva. La scelta di un hard o un soft commitment può avere ricadute sui profitti dell impresa, a seconda dell ambito in cui esso viene applicato. 10

11 Cambiare la struttura del gioco Esempi di possibili opzioni: alleanze e accordi aumentare le dimensioni del mercato e/o creare barriere all entrata creare concorrenza diffusione di standard tecnici 11

12 I segnali Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 Sono comunicazioni selettive, mirate all ottenimento di una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false). Credibilità/verosimiglianza dei segnali dipendente spesso dalla reputazione dell azienda. 12

13 Utilità della Teoria dei Giochi Punti di forza: studio delle contromosse dei competitors; rigorosità del sistema. Punti di debolezza: limitata applicabilità a situazioni reali; migliore applicabilità nella spiegazione del passato, più che nella previsione del futuro; tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe. 13

14 Le informazioni sui concorrenti La loro raccolta è finalizzata a: 1. prevedere le loro strategie future; 2. prevedere le loro relazioni a iniziative prese da altre imprese; 3. determinare come può essere influenzato il loro comportamento. Si rileva spesso una difficoltà nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni. 14

15 Uno schema per l analisi dei concorrenti STRATEGIA Caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Obiettivi del concorrente? Possibilità nel cambiamento degli obiettivi? VALUTAZIONI Valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? PREVISIONI Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? RISORSE E COMPETENZE Principali punti di forza e debolezza del concorrente? 15

16 L applicazione dei risultati all analisi dei concorrenti È utilizzata per prevedere le più probabili iniziative competitive del concorrente. Ci dà inoltre soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor. 16

17 La segmentazione È il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici. Si divide in più fasi: 1. identificazione delle variabili chiave di segmentazione; 2. costruzione di una matrice di segmentazione; 3. analisi dell attrattività di un segmento; 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento; 5. selezione del segmento obiettivo. 17

18 La segmentazione può essere: orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti. verticale: individuazione di attività con differenti catene del valore. 18

19 All interno della segmentazione verticale, è possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore (4 fasi, secondo Bain&Co.): 1. definizione dei confini delle attività che contribuiscono ai profitti totali; 2. stima dei profitti totali del settore; 3. stima dei profitti di ciascuna attività, che fa parte della catena del valore del settore; 4. controllo e quadratura dei calcoli. 19

20 Analisi dei gruppi strategici Si basa sulla classificazione delle strategie adottate dalle aziende che fanno parte del settore. Gruppo strategico: gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione. E un analisi utile all individuazione di nicchie strategiche e dei vari posizionamenti competitivi delle varie aziende. 20