MARKETING STRATEGICO

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1 MARKETING STRATEGICO Chiara Giachino La presente documentazione è ad esclusivo uso didattico. Al di fuori del corso nessuna parte può essere riprodotta in qualsiasi forma a stampa, fotocopia o altri sistemi senza il permesso dell editore. Copyright Bernardo Bertoldi 2007

2 MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 2

3 Il micro ambiente rappresenta l arena competitiva dell impresa Macro ambiente: tendenze economico sociali da analizzare e sfruttare. KSF: sensibilità e intelligenza Micro ambiente: andamento del settore da monitorare. KSF: capacità previsiva e azione strategica Marketing Mix: strategia dell impresa. KSF: gestione aziendale e capacità di eseguire 3

4 Le variabili del microambiente sono la base del modello delle 5 forze di Porter Prodotti sostituti Fornitori Concorrenza tra gli attori del settore Clienti Barriere all entrata 4

5 La dinamica tra le cinque forze dipende da alcune determinanti 5 Determinanti potere dei fornitori Switching cost dei fornitori Esistentza di input alternativi Concentrazione fornitori Fornitori Prodotti sostituti Concorrenza tra gli attori del settore 3 Determinanti prodotti sostituti Switching cost Prezzo Innovazione/tecnologia 2 Determinanti potere clienti Sensibilità al prezzo Concentrazione relativa Informazioni Prodotti sostituti Clienti 1 Determinanti concorrenza Forza del marchio Switching cost Concentrazione Barriere all uscita Barriere all entrata 4 Determinanti barriere all entrata Vantaggio assoluto di costo Economie di scopo 5

6 Suppliers Fornitori Nuovi entranti Players extracting large proportion of income from clubs Top players have strong power over teams New entrants High barriers to entry Fixed number of teams Fixed entry date (seasons) High investment necessary Industry competitors No real economic competition between teams Top teams highly differentiated Only one team per fan base Substitutes Foreign soccer Lower divisions Other sports Other entertainment Buyers Fans Low bargaining power (One of millions of fans) Over-demand for seats Fans focused on one team Media High bargaining power due to increased concenration Sostituti Compratori 6

7 MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 7

8 La pianificazione strategica è un processo complesso Valutazione risultati ed eventuali rettifiche Analisi delle opportunità e definizione obiettivi strategici Realizzazione piano Analisi dell Ambiente Pianificazione Organizzazione risorse necessarie Scelta posizionamento 8

9 La strategia si definisce ed attua su tre livelli Marketing - Anno Accademico

10 MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 10

11 LE MATRICI DI PORTAFOGLIO La strategia corporate deve determinare in quali business l impresa vuole essere presente Lo scopo è trovare il portafoglio che meglio compone obiettivi dell impresa, forze e debolezze, opportunità e minacce. Descrizione Matrice BCG Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: il tasso di crescita del settore e la quota di mercato relativa. Matrice GE/McKinsey Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: molteplici 11

12 V Qi V i T 12

13 L analisi di portafoglio de La Birba BU - Ristorante Tasso di crescita: -2% Vendite Quota di mercato Il Golosone ,7% Mangia che ti passa ,5% La Birba ,5% Il Delfino ,2% Altri ,2% Totale ,0% BU - Catering corporate Tasso di crescita: -5% Vendite Quota di mercato ,3% ,0% ,5% La Birba ,2% Altri ,9% Totale ,0% BU - Catering private Tasso di crescita: 12% Vendite Quota di mercato ,7% ,5% La Birba ,1% ,6% Altri ,0% Totale ,0% BU - Banqueting Tasso di crescita: 23% Vendite Quota di mercato La Birba ,4% ,3% ,2% ,1% Altri ,9% Totale ,0% BU - take away Tasso di crescita: 20% Vendite 14 Quota di mercato ,9% ,2% ,5% La Birba ,7% Altri ,7% Totale ,0%

14 L analisi di portafoglio de La Birba Settore BU Ricavi settore Ricavi leader Tasso di crescita Quota di mercato relativa Ricavi La Birba % vendite sul totale Risultato Operativo Ristorante % 0, ,3% ,1% Catering Corporate % 0, ,2% ,5% Catering Private % 0, ,4% ,6% Banqueting % 1, ,4% ,0% Take away % 0, ,6% 270 6,0% Totale ,0% ,4% ROS Cosa fare? 15

15 Un applicazione al settore della ristorazione Tasso di crescita del settore +20% QUESTION MARK TAKE AWAY STARS? CATERING PRIVATE BANQUETING 0 DOG CASH COW CATERING CORPORATE RISTORANTE -10% 0 0,5 1 Quota di mercato Copyright Chiara relativa Giachino

16 La matrice GE è un evoluzione della matrice BCG Attrattività del settore ritmo di sviluppo del mercato dimensione del mercato margini medi di profitto intensità della concorrenza stagionalità e cicli della domanda Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione struttura costi del settore Marketing - Anno Accademico

17 La matrice GE è un evoluzione della matrice BCG Posizione competitiva dell impresa quota di mercato relativa competitività dei prezzi qualità dei prodotti rapporti con i clienti efficienza delle vendite Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione vantaggi nella distribuzione 18

18 MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 19

19 Quali sono i modi per aumentare i profitti? Aumento dei volumi di vendita - Penetrare il mercato - Sviluppare il mercato - Sviluppare i prodotti - Diversificare e fare sviluppo integrato Aumento dei margini di profitto - Ridurre i costi - Maggiore efficienza - Aumentare i prezzi - Approccio combinato 20

20 Aumento dei volumi di vendita: La matrice di Ansoff definisce le possibili linee di sviluppo M E R C A T I e s i s t e n t i n u o v i Penetrazione di mercato Strappare clienti alla concorrenza comprare imprese concorrenti convincere chi non usa il prodotto convincere i clienti attuali a consumare di più Nuovi usi prodotti esistenti per nuovi clienti Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici Sviluppo del mercato Innovazione di prodotto Sviluppo del prodotto Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti Estensione delle linee di prodotto Nuovi prodotti per nuovi mercati Integrazione verticale Integrazione orizzontale Diversificazione e sviluppo integrato esistenti PRODOTTI nuovi 21

21 Aumento dei margini di profitto: tre categorie principali - Ridurre i costi - Maggiore efficienza - Aumentare i prezzi - Approccio combinato 22

22 MENU Il microambiente e il modello delle 5 forze Tre livelli di strategia Portfolio management Strategie di sviluppo Marketing e posizione competitiva 23

23 Ritorno sul capitale investito* L azienda mette in campo strategie per mantenere la propria posizione competitiva Market 1% nicher Market challenger Product/Market Specialist Market leader Market follower Full Line Generalist Imprese a rischio Quota di mercato *Il ritorno sul capitale investito dipende dal settore 24

24 Le caratteristiche Market Leader Allarga il mercato e la propria quota di mercato Difende la sua posizione e mantiene il suo status Market follower Imita le strategie Sviluppa e mantiene la sua posizione Se ha le risorse cerca di diventare challenger 25

25 Le caratteristiche Market Challenger Attacca il leader Attacca le imprese più deboli nella stessa posizione Attacca le imprese più forti Market Nicher Si specializza e domina un piccolo segmento Evita il confronto diretto con i più grandi 26