IL CONCETTO DI STRATEGIA

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1 IL CONCETTO DI STRATEGIA Nell arte della guerra, è la programmazione dei movimenti delle truppe e delle navi Oxford Dictionary La definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la realizzazione delle linee di condotta e l allocazione delle risorse aziendali Alfred Chandler È un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di condotta principali James Brian Quinn

2 Analisi dell ambiente Competitivo IL CONCETTO DI STRATEGIA NELLE IMPRESE Definizione degli obiettivi Valutazione delle risorse Programmazione, attuazione e controllo La strategia è un processo di continua ricerca dell armonia (best fit migliore consonanza) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l ambiente/contesto in cui l impresa opera (domanda e concorrenza in primis)

3 L ANALISI DELL AMBIENTE Macro-ambiente Economico Ambiente settoriale Sociale Politico Clienti Impresa Fornitori Fisico Culturale Concorrenti (attuali e potenziali) Prodotti sostitutivi Tecnologico Demografico

4 LA DOTAZIONE DI RISORSE Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: Tecnologie Capacità operative (specialistico-funzionali) e manageriali (architetturali e integrative) Competenze di marketing (capacità relazionali) Relazioni con altre imprese

5 ATTEGGIAMENTI STRATEGICI Adattamento vs Autopoiesi vs Proattività Adattamenti all ambiente/mercato/contesto ed evoluzione di competenze e risorse Attivazione dell ambiente o cambiamenti di contesto e valorizzazione risorse da riprodurre e accumulare Strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro (visioning), customer-led e market-driving: la strategia proattiva

6 OBIETTIVI Gli obiettivi dell impresa devono essere: chiari (narrow focus) coerenti (business idea) flessibili (opzioni strategiche) proiettati nel medio periodo (vision e mission) verificabili (parzialmente) nel breve termine

7 MODELLI DI ANALISI DELLA CONCORRENZA Modelli strutturalisti (analisi S-C-P) Modelli comportamentisti (fattori di successo, gruppi strategici di imprese, forze competitive - Porter) Modelli multidimensionali (settori, mercati, arene competitive, convergenze e metamercati - Abell)

8 MODELLI STRUTTURALISTI Unità di analisi: il settore o il comparto industriale Il dominio del settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili con simili tecnologie Ogni settore è caratterizzato da elementi strutturali (osservabili dall esterno e misurabili) che influenzano le condotte delle imprese, così come le loro performance Elementi strutturali numero e dimensione imprese localizzazione e concentrazione (indici) Dom, DoM Barriere ed economie Integrazioni e reticolarizzazioni Tasso di sviluppo dell innovazione Presenza di uno o più standard Differenziabilità

9 MODELLI STRUTTURALISTI Profitto (performance) = f (potere di mercato) Potere di mercato = f (condotte competitive) Condotte competitive = f (caratteri strutturali e capacità di adattamento e/o superamento limiti strutturali) Dall esame degli elementi strutturali è possibile identificare i caratteri del settore (classificazione), le condotte competitive prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del settore e idoneità a competere con successo), nonché ipotizzare le modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e quindi le strategie per divenire leader conseguendo performance straordinarie

10 MODELLI STRUTTURALISTI Settori Frammentati Caratteri - Quote di mercato contenute - Ridotte barriere all ingresso - Ridotte economie dimensionali - Varietà e variabilità domanda - Frammentazione a monte e a valle - Cicli vitali brevi - Elevata differenziabilità (cucine, calzature, dettaglio abbigliamento) Settori Concentrati Caratteri - Domanda e tecnologia stabili - Mercati omogenei - Cicli vitali lunghi - Economie di dimensione - Barriere all ingresso - Globalizzazione della concorrenza - Tecnologie costose e non appropriabili Strategie - Frammentazione delle catena del valore e specializzazione - Standardizzazione fasi/moduli - Partnership / Reti (franchising) - Sistemi informativi di Marketing - Tecnologie flessibili di produzione - Focalizzazione Strategie - Miglioramento continuo dei processi di marketing - Strategie relazionali con clienti e fornitori - Internazionalizzazione e globalizzazione - Market creation (sviluppo del mercato)

11 MODELLI STRUTTURALISTI Settori Maturi Caratteri - Domanda stabile e consumatori maturi - Tecnologia consolidata - Prodotti standard - Concorrenza su prezzo e peripherals - Ipercompetizione, difficoltà di ingresso - Capital intensive Strategie - Ipersegmentazione e differenziazione - Ricerca economie scala, apprendimento, scopo, di replicazione - Reingegnerizzazione (lean organization) - Innovazioni di processo - Diversificazione correlata e non correlata Settori Emergenti Caratteri - Alto tasso di innovazione - Varietà di tecnologie, canali e clienti - Incertezza su domanda e tecnologia - Mancanza di standard (evoluzione) - Prezzi elevati, poi in diminuzione - Concorrenti flessibili e non convenzionali (imprevedibili) Strategie - Frammentazione del rischio - Network organizzativi - Ricerca di killer application - Interazione con i lead user - Processi previsionali qualitativi - Analisi vantaggi first mover - Strategie sperimentali

12 MODELLI COMPORTAMENTISTI Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre determinante della concorrenza Non esistono solo forme di concorrenza diretta e le strategie aziendali devono tenere conto delle differenti aree di competizione È necessario considerare comportamenti specifici e fattori di successo, nonché l insieme delle forze che definiscono il contesto competitivo e le sue dinamiche I fattori critici di successo: analisi del business e delle ragioni del successo delle imprese aree critiche e portafoglio risorse

13 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Dimensioni utili per classificare le imprese sulla base della similarità dei comportamenti: specializzazione e ampiezza di gamma investimenti commerciali politiche di prezzo presenza nei canali integrazione verticale politiche di R&S livello di servizio

14 GRUPPI STRATEGICI Un gruppo (o raggruppamento) strategico rappresenta un insieme di imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e (non sempre) dimensione Le dimensioni strategiche che concorrono alla definizione di un gruppo possono variare; il criterio fondamentale per la sua identificazione è l interdipendenza competitiva, espressa dall elasticità incrociata ATTENZIONE! Un raggruppamento strategico è generalmente formato da imprese in concorrenza tra loro, non da imprese legate da rapporti di collaborazione In gruppi strategici diversi si verificano condizioni competitive differenti e si compete con condotte non omogenee Le dimensioni di raggruppamento sono efficaci se sono riconosciute come barriere alla mobilità fra i gruppi strategici

15 MINACCE DA NUOVI ENTRANTI I vettori di convergenza: tecnologici, commerciali, strategici, simbolici e valoriali Il fabbisogno di capitale, le economie di scala, i vantaggi di costo Le barriere all entrata La differenziazione LE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER CONCORRENZA La concentrazione - Indice di Herfindahl La diversità La capacità produttiva e le barriere alla mobilità La differenziazione Le economie di scala, di scopo e di varietà MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI La funzione d uso, il valore simbolico ed esperienziale Il prezzo La miopia delle imprese L evoluzione tecnologica POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI La sensibilità al prezzo La dimensione e la concentrazione delle imprese La disponibilità di forniture e canali di sbocco La informazioni e le negoziazioni asimmetriche Le capacità di integrazione verticale (minaccia) POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI La sensibilità al prezzo La dimensione e la concentrazione delle imprese La disponibilità di forniture e canali di sbocco La informazioni e le negoziazioni asimmetriche Le capacità di integrazione verticale (minaccia)

16 MODELLI MULTIDIMENSIONALI Le imprese competono in spazi multidimensionali, ampi e variabili, definibili arene competitive Nella definizione della strategia, quindi, è prioritario definire il campo d azione all interno del quale si intende competere; a tal fine, per evitare definizioni limitate (come quella di settore), o tanto ampie da perdere significato, si può ricorrere all analisi tridimensionale di prodotti (funzioni d uso), mercati (gruppi di clienti) e tecnologie (competenze e risorse con le quali offrire i primi e servire i secondi) Funzione d uso Modello di Abell Arena competitiva Aree Strategiche d Affari (A.S.A.) Tecnologia Gruppi di clienti

17 I LIVELLI DI STRATEGIA Strategie Complessive (corporate) Strategie Competitive (business) Strategie Funzionali (business) Marketing Produzione R&S Finanza Risorse Umane

18 LE STRATEGIE CORPORATE La direzione strategica deve selezionare dove competere, cioè le Aree d Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse Strategie complessive di sviluppo, risanamento, o assestamento Strategie di sviluppo dimensionale (vantaggi e limiti): integrazione orizzontale e verticale (sviluppo mosettoriale) diversificazione laterale (correlata) o conglomerale (non correlata) (sviluppo poli-settoriale) internazionalizzazione (sviluppo internazionale)

19 LA MATRICE DI ANSOFF SULLE OPPORTUNITÀ DI SVILUPPO Business attuali Nuovi Business Mercati attuali Penetrazione del Business Sviluppo del Business Nuovi Mercati Sviluppo del Mercato Diversificazione (Correlata/Non correlata)

20 LE STRATEGIE COMPETITIVE L impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo Fonti del vantaggio competitivo Basso costo Elementi distintivi Intero mercato Leadership di costo Differenziazione Ambito competitivo Un particolare s egmento Focalizzazione