L ambiente Mercati e Istituzioni

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1 Organizzazione aziendale CLT in Economia e Management Prof. Paolo Gubitta 30 ottobre 2014 L ambiente Mercati e Istituzioni Materiali didattici - a.a

2 Obiettivi di apprendimento Riconoscere le forze ambientali e capire come influenzano le scelte dell organizzazione i Conoscere le leve e le azioni per intervenire sulle dinamiche i ambientali. Analizzare il legame tra la tecnologia, l organizzazione i e il comportamento degli attori. Comprendere come sono articolate t le istituzioni e qual è il loro impatto sull organizzazione organizzazione.

3 3 Ambiente Di cosa stiamo parlando Organizzazione i È un sistema aperto Seleziona una parte di ambiente Ambiente (prima e sommaria definizione) Sistemi e istituzioni esterne all organizzazione che potenzialmente influenzano Operatività d impresa Accesso a risorse scarse

4 4 Il modello di analisi Ambiente Generale È un dato Influenza indiretta Ambiente Transazionale Impatto diretto Oggetto di maggiore attenzione Complessità, Dinamicità e Ricchezza Mercati Ambiente Economico (tassi di crescita; altri indicatori economici) Tecnologia Ambiente Scientifico (innovazione, tecniche disponibili; impianti & know-how) Istituzioni Ambiente socio-culturale (norme, ideologie) Ambiente politico e legale (potere, leggi)

5 5 La concezione tradizionale Strategia & Autosufficienza Dfiii Definizione della dll strategia t Adottando i principi organizzativi adeguati si ottiene la soluzione ottima So tutto io L organizzazione è un sistema chiuso Il management ha razionalità assoluta

6 6 Ambiente e confini Ambiente transazionale Porzione di ambiente in cui l organizzazione Trova le risorse per sopravvivere e agisce Consenso Il ruolo delle norme Dentro e fuori i confini dell organizzazione L azione Organizzativa La progettualità del soggetto e non solo stimoli-risposte I vincoli all azione azione

7 7 Gestire l ambiente transazionale Come intervenire i sull ambiente transazionale Contracting Accordi con fornitori, clienti e altri per migliorare le condizioni operative Advertising Migliorare la conoscenze del prodotto servizio

8 8 Gestire l ambiente transazionale Come intervenire i sull ambiente transazionale Coopting Cooptare chi condiziona l incertezza ambientale Coalescing Fusioni, alleanze per ridurre incertezza, competizione, reciproca dipendenza

9 9 Due esigenze contrapposte Nucleo Tecnico & Unità di Confine Il classico trade-off Operare in condizioni di stabilità Nucleo tecnico (Core produttivo) Quasi come un sistema chiuso No incertezza e perturbazioni! Monitorare l esterno e anticipare i cambiamenti Unità di confine Azioni che tendono a un obiettivo

10 10 Due esigenze contrapposte Nucleo Tecnico & Unità di Confine Bff Buffering Smoothing

11 11 Ambiente e incertezza ambientale Quello che rileva dell ambiente è il suo grado di incertezza, che dipende da: - Complessità delle forze ambientali - Interdipendenza tra forze ambientali (connessioni) - Ricchezza delle risorse disponibili

12 12 Organizzazione e Ambiente Complessità & Dinamismo secondo Emery e Trist (1960) Tasso di cambiamento Forza delle connessioni i ambientali Scarsa Considerevole Scarso Placido e casuale Placido e connesso Considerevole Agitato e reattivo Turbolento

13 13 Le concezioni sistemica e reticolare Concezione sistemica i di ambiente Ambiente come sistema di fattori e soggetti che circondano gli attori e ne determinano il comportamento Attori si confrontano con interlocutori esterni Concezione reticolare Rapporti con più attori Relazioni che vanno oltre il mercato (scambio) Rinvio al capitolo 4

14 14 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch ambiente organizzazione scientific co tecnico commercia ale R&S produzione vendite adattamento

15 15 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker Ambiente stabile Sistema meccanico Differenziazione e specializzazione dei compiti Enfasi su autorità e controllo Comunicazione basata su ordini Obbedienza ai superiori Prestigio connesso alla posizione occupata in azienda Responsabilità legata alla posizione Forte ricorso alla gerarchia Ambiente mutevole Sistema organico Scarsa enfasi sulla specializzazione Forte ricorso all esperienza Ridefinizione dei compiti Orientamento diffuso alla soluzione dei problemi Prestigio connesso al possesso di competenze e professionali Responsabilità legata al raggiungimento degli obiettivi Forte interazione laterale

16 16 Ambiente economico e mercati Di cosa stiamo parlando Ambiente economico Insieme dei mercati in cui l organizzazione Acquisisce input per alimentare i propri processi produttivi Materie, in senso lato (risorse materiali e finanziarie) Lavoro Scambia i beni e servizi prodotti Già sappiamo che si caratterizza per Complessità, dinamismo e ricchezza Generale e transazionale

17 17 Mercati input produttivi Fonte di risorse Senza le quali l impresa non funziona Fonte diincertezza Che noi possiamo interpretare con la matrice delle teorie del primo capitolo (per usare le strategie di controllo dell ambiente) Il potere (più o meno elevato) dei fornitori Teoria? Che l organizzazione tenta di controllare Contracting, Advertising, Coopting, Coalescing, Buffering, Smoothing

18 18 Mercati di sbocco Equilibrio i economico e possibilità di sviluppo Posizioni nella filiera produttiva Dove si fanno i profitti? Impatto sul portafoglio di competenze critiche

19 19 Mercato del lavoro È un finto mercato Chi vende (il lavoratore) la merce (il lavoro) resta in possesso della stessa Il valore della merce dipende da una prestazione del venditore Ricordarsi delle teorie sulla motivazione Interconnessione stretta tra domanda (imprese) e offerta (lavoratori) Più benessere più/meno offerta di lavoro È un mercato gestito anche da attori collettivi Ricorda gli stakeholder

20 20 Mercato del lavoro È un finto mercato È (quasi) l esatto contrario dei mercati con contratti istantanei e completi Rapporti (auspicabilmente ) a durata indeterminata Contratti incompleti nella definizione delle reciproche obbligazioni Per queste ragioni bisogna fare la manutenzione della relazione, anche attraverso i suggerimenti delle teorie sulla motivazione In particolare, ricorda McClelland È un mercato segmentato Mercati primari: sicurezza, professionalità, sindacalizzati Mercati secondari: instabilità, condizioni di lavoro meno buone

21 21 Mercati del lavoro e progettazione organizzativa Due perché Perché ci interessa il mercato del lavoro? Come fa a influenzare la progettazione organizzativa? A livello macro-economico Tassi demografici e politiche per immigrazione Professionalità dei lavoratori e innovazione Orientamenti sociali e livelli retributivi o partecipazione al MdL Ali livello ll settoriale Professionalità specifiche: ci sono o le devo produrre internamente? A livello interno Mercati interni del lavoro e assetti organizzativi Rinvio al terzo anno (!), a chi farà Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane

22 22 Mercati del lavoro e Istituzioni. O viceversa? Ambiente istituzionale Sistemi di norme Sociali e culturali, a cui ci si conforma spontaneamente Legali e imposte, a cui ci si deve conformare (sanzioni) Negoziate, a cui si è deciso di conformarsi (es.: CCNL) a cui ile organizzazioni i ie gli attori organizzativi idecidono di conformarsi

23 23 Istituzioni Definizione n Sistemi i di norme cui le organizzazioni i i e gli attori organizzativi conformano i loro comportamenti e le loro decisioni i i spontaneamente (norme culturali e sociali) in base al potere sanzionatorio di chi le ha stabilite leggi protocolli di comportamento

24 24 Come operano le istituzioni Pilastro Regolativo Normativo Cognitivo Base della Convenienza Obbligo sociale Data per scontata conformità Meccanismi Coercitivi Normativi Mimetici Logica Strumentalità Appropriatezza Ortodossia Indicatori Regole, leggi, Riconoscimenti e Prevalenza, sanzioni certificazioni isomorfismo Base della Sanzionata Governata Sostenuta legittimità legalmente moralmente culturalmente, corretta concettualmente

25 25 Istituzioni Organizzazioni zi e culture nazionali n Progettazione organizzativa e soluzioni organizzative dipendono dalla cultura nazionale Grado di individualismo In termini di motivazioni? In termini di pilastro istituzionale? Distanza gerarchica Le disparità sono un dato di fatto? Oppure sono una imperfezione che si può e si deve eliminare? Controllo dell incertezza Il piano: l i incertezza va eliminata i dl dal centro Il mercato: l incertezza è insita nelle relazioni economiche Mascolinità/femminilità

26 26 Istituzioni e cultura nazionale Controllo Distanza gerarchica incertezza Forte Forte Forme organizzative che non sopportano l incertezza e che sono costruite su differenziali di potere espliciti i i e stabili (Hofstede: burocrazia gerarchizzata) Debole Forme organizzative che non sopportano l incertezza e che sono costruite su differenziali di potere emergenti e fluidi (Hofstede: burocrazia impersonale) Debole Forme organizzative che sanno assorbire e gestire l incertezza e che sono costruite su differenziali di potere espliciti e stabili (Hofstede: famiglia) Forme organizzative che sanno assorbire e gestire l incertezza e che sono costruite su differenziali di potere emergenti e fluidi (Hofstede: adhocrazia)

27 27 Istituzioni Il sistema politico Insieme dei valori idi riferimento i che ispirano i i gruppi organizzati in competizione per la gestione del potere dello Statot Varie soluzioni Pluralistici Totalitari Autoritari