Università degli Studi di Firenze

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1 Università degli Studi di Firenze LabMI Laboratorio di Marketing e Internazionalizzazione Progetto SIRGI Strumenti Integrati per un Ricambio Generazionale Innovativo ANALISI DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO ESTRATTO

2 SOMMARIO - ESTRATTO 1. Introduzione 2. Metodologia di analisi del contesto e modello di riferimento 3. Il tema del ricambio generazionale nelle imprese pratesi 4. Risultati emergenti dalla survey analysis 5. Risultati della case analysis 6. Conclusioni. Contesto di riferimento ed interventi a sostegno del ricambio generazionale 7. Riferimenti bibliografici e sitografici Appendici * Il gruppo di lavoro impegnato nella realizzazione di questa analisi del contesto ha compreso il prof. Aldo Burresi, il prof. Gaetano Aiello, il prof. Simone Guercini, il dott. Enrico Banchelli, il dott. Danio Berti. La stesura del presente elaborato è stata realizzata dal prof. Simone Guercini. Il dott. Enrico Banchelli è coautore delle analisi di caso presentate nell ambito del lavoro. Hanno collaborato alla realizzazione di singoli momenti del processo di analisi la Sezione Giovani dell Unione Industriale Pratese. Si ringraziano in particolare Nicola Albini, presidente della Sezione Giovani dell Unione Industriale Pratese, Elena Cafaggi dell Unione Industriale Pratese e Francesca Giannotti di PIN S.c.r.l., per l assistenza fornita nella realizzazione di singole attività realizzate nell ambito del processo di analisi.

3 1. Introduzione Questo rapporto presenta i risultati di una analisi del contesto dei processi di ricambio generazionale nel distretto tessile pratese prodotta come presupposto ad un successivo intervento formativo rivolto alla nuova generazione imprenditoriale attualmente in corso di inserimento nelle diverse realtà aziendali. Tale analisi si basa su due tipi di attività, e più precisamente in primo luogo sugli elementi raccolti nell ambito di ricerche effettuate in precedenza sullo stesso argomento o su argomenti similari, ed in secondo luogo su attività di rilevazione basate su due distinti strumenti di rilevazione, che privilegiano il primo dati di natura quantitativa attraverso la somministrazione di un questionario (survey analysis), il secondo dati di natura qualitativa attraverso interviste approfondite e domande a risposta aperta (case analysis). Maggiori dettagli sul processo di raccolta dati saranno forniti nel paragrafo 2 del presente documento, dedicato alle metodologie impiegate per l analisi del contesto. L intento delle attività prodotte non è stato quello di sviluppare una conoscenza generalizzabile sui processi di ricambio generazionale. Piuttosto, si è cercato di strutturare la conoscenza esistente nelle pubblicazioni sul tema ed in prodotti di ricerche già realizzati in un passato più o meno vicino anche con riferimento alla stessa problematica specifica oggetto della nostra attenzione (desk work), realizzando un approfondimento su di un numero relativamente ristretto di imprese, che possono essere lette come la punta di diamante dei processi oggetto specifico del nostro interesse (field work). I caratteri ed il significato delle attività di analisi di tipo field meritano alcune precisazioni. Nel lavoro di tipo desk sono state oggetto di approfondimento considerazioni riferibili più in generale alla realtà dell impresa familiare e dei processi di transizione che interessano il vertice imprenditoriale. Diverso è stato l approccio nel caso della ricerca sul campo. Nel field, più che vedere il tema della successione in termini generali, coinvolgendo nella rilevazione tutte le imprese

4 significatività alle basi empiriche del nostro lavoro. L intento non è quello di produrre elementi conoscitivi generalizzabili, sia pure con riferimento all ambito locale del distretto tessile pratese, ma quello di avere elementi di riferimento su singole modalità di ricambio generazionale effettivamente in essere, che possano rappresentare casi concreti nell ambito di una analisi dei percorsi di successione sui quali realizzare il nostro intervento.

5 2. Metodologia di analisi del contesto e modello di riferimento Come abbiamo accennato nell introduzione, la nostra analisi del contesto si è sviluppata in una fase di desk work ed in un field work. La prima si è tradotta in una attività di tipo secondary, la seconda in una attività di tipo survey ed una attività di tipo case analysis. Queste attività sono state poste in essere dai componenti del gruppo di lavoro in momenti successivi nella tempistica di realizzazione del progetto, secondo uno schema di tipo sostanzialmente sequenziale (dalla secondary alla survey alla case ) che non ha escluso comunque la realizzazione di revisioni e correzioni di ritorno sulle precedenti. L analisi si è venuta quindi ad avvalere sia di metodologie di tipo qualitativo che di metodologie di natura quantitativa. Infatti, se alcuni autori sottolineano la necessità che i ricercatori che si occupano di piccole imprese facciano uso, in misura maggiore di chi si occupa di grandi organizzazioni, di metodi di ricerca qualitativa per offrire conoscenza "profonda" (Carson 1990, Gibb e Davies 1990), lo studio di queste realtà organizzative riferito a fenomeni di natura più generale che si producono su un determinato contesto territoriale spinge alla valutazione di metodologie di taglio quantitativo. In proposito si discute sul fatto che soprattutto nello studio delle piccole organizzazioni, insieme ai ricercatori, i manager ed i professionisti potrebbero essere visti come soggetti che partecipano al processo di ricerca (co-researchers), in quanto soggetti ai quali lo studioso dovrebbe guardare per avere una guida alla definizione ed all'aggiornamento della teoria (Lawler 1985) 1. Si è cercato di dare seguito a questo tipo di valutazioni sia coinvolgendo associazioni di categoria (come l Unione Industriale Pratese) nel processo di ricerca, sia producendo analisi di casi significativi attraverso i quali favorire meccanismi di scambio conoscitivo tra gruppo di lavoro e esponenti del mondo imprenditoriale locale impegnati nel processo di ricambio generazionale. Alcune note sulle attività di analisi realizzate e riportate in questo scritto. L attività di tipo secondary ha consentito di produrre un inquadramento generale del tema,

6 L attività di tipo survey si è tradotta nella produzione e diffusione di un questionario analitico presso un campione di 116 imprese, scelte tra quelle segnalate dalla Sezione Giovani dell Unione Industriale Pratese, integrato con altre realtà d impresa individuate attraverso una diversa fonte. Come già anticipato nell introduzione, le imprese oggetto specifico di attenzione sono state quelle in cui risultava in atto il processo di transizione del potere imprenditoriale in un contesto di impresa familiare, dove fossero contemporaneamente presenti al momento della rilevazione l imprenditore esponente della generazione al potere ( imprenditore senior ) e dove figure della nuova generazione imprenditoriale ( imprenditore junior ) fossero già inserite nell organizzazione in posizioni di vario livello. I risultati di questa attività sono proposti nella sezione 4. Infine, l attività di tipo case analysis si è tradotta nello studio di tre specifiche realtà aziendali, individuate nella precedente attività di tipo survey, che risultavano emblematiche di situazioni tra di loro differenziate. L obiettivo perseguito attraverso questa attività è stato quello di descrivere casistiche tra di loro distanti, tali da rappresentare quasi dei confini dell area di realtà imprenditoriali oggetto specifico della nostra attenzione. I risultati di questa attività sono riportati nella sezione 5. Il modello al quale abbiamo fatto riferimento per la elaborazione degli strumenti per la realizzazione delle attività di tipo field si articola su quattro componenti: 1. profilo e caratteri del vertice attuale (l imprenditore senior); 2. profilo e caratteri dell erede prefigurato (l imprenditore junior); 3. ruolo e caratteri della componente professionale e manageriale; 4. ruolo e caratteri del gruppo familiare. Per una presentazione di questi elementi e del modello nel suo insieme si rinvia alla analisi della bibliografia presentata in precedenti lavori (Guercini 1999).

7 Il carattere "familiare" può comunque avere implicazioni sull'impresa non solo in relazione ad 3. Il tema del ricambio generazionale nelle imprese pratesi Il contesto oggetto specifico della nostra attenzione si presenta concettualmente di ampia portata. Infatti nelle organizzazioni il ricambio generazionale non interessa solo il vertice, ma anche le risorse umane impegnate nell organismo aziendale, il cui rinnovamento non presenta poca rilevanza. Se ci concentriamo, come nel nostro caso, sulle aziende con vertice familiare, concettualmente il ricambio generazionale nelle posizioni di maggior potere può avvenire rimanendo nell ambito del contesto della famiglia degli esponenti della generazione precedente oppure con l introduzione di figure esterne, in un contesto nel quale la proprietà rimane in tutto o in parte nelle mani della famiglia originaria oppure nel quale quest ultima esce di scena anche dalla proprietà. Nella figura che segue abbiamo evidenziato in grigio le aree tematiche sulle quali in termini generali si focalizza il nostro interesse. Il ricambio generazionale in impresa: l albero delle alternative Ricambio generazionale al vertice Ricambio generazionale nell organizzazione Ricambio nell impresa familiare Ricambio nell imp resa non familiare La nuova generazione è della famiglia Nuovo vertice esterno nell impresa di famiglia Nuovo vertice esterno che acquisisce la proprietà

8 ... omississ... Si rilevano quindi tre fasi tipiche delle imprese rispetto alle problematiche della famiglia e dei processi di successione. Fasi tipiche dell impresa familiare. Imprese di nuova costituzione: (1) individuale; (2) soci parenti; (3) soci non parenti Imprese divenute familiari di seconda o terza generazione Imprese di più antica generazione, di maggiore o minore dimensione e con delega o meno a manager non parenti

9 ... omississ... Si parla di processo di defamilizzazione in presenza di situazioni che prevedono una prevalenza dei legami orizzontali tra non parenti su quelli orizzontali o verticali tipici della struttura familiare estesa. La struttura familiare presente prima del processo di defamilizzazione può corrispondere al tipo della famiglia nucleare o a quello della famiglia orizzontale. Si definisce nucleare l impresa familiare in cui è presente un solo nucleo coniugale o alcuni membri di esso, mentre si definisce orizzontale la struttura in cui siano presenti fratelli o altri legami di parentela orizzontale con o senza i rispettivi nuclei. Come fenomeno contrario al processo di defamilizzazione connesso allo sviluppo di nuove imprese con soci non familiari, si può registrare invece un processo di rifamilizzazione di tipo inerziale, in quanto risultato dell avvicendamento delle generazioni che porta alla trasformazione in imprese familiari di realtà aziendali originariamente costituite da soci non parenti. Una caratteristica di questo processo inerziale è inoltre data dalla tendenziale evoluzione delle imprese familiari nucleari verso assetti orizzontali, tendenza che deriva dal venir meno nell impresa del fondatore e leader della famiglia e dal subentrare di una pluralità di eredi che si associa alla presenza di una leadership meno sicuramente definita. Processi dell impresa familiare: de-familizzazione e ri-familizzazione De-familizzazione Crisi dei ruoli familiari Diffusione imprese con soci non familiari Successione al fondatore Ri-familizzazione

10 4. Risultati emergenti dalla survey analysis La ricerca condotta con la metodologia della survey analysis rappresenta una prima componente del processo di ricerca empirica, e si è tradotta nell attività di somministrazione di un questionario a risposte prevalentemente chiuse, realizzata su un campione di 116 imprese, delle quali 25 hanno risposto compilando il questionario nei tempi definiti per la rilevazione (tasso di risposta del 21,5%). Uno dei questionari compilati è risultato non accettabile in quanto l attività dell impresa è risultata non corrispondere alla tipologia di realtà aziendali oggetto di analisi, per cui da questa attività sono stati ottenuti 24 questionari compilati ed accettati. Circa la rilevanza dei risultati ottenuti e la possibilità di una loro generalizzazione all universo delle imprese in successione si rimanda alle considerazioni già esposte nelle sezioni 1 e 2 del presente elaborato (introduzione e metodologia). Qui ci limitiamo a ricordare come le realtà rispondenti, limitate di numero in assoluto, sono comunque tutte riferibili ad un ambito particolare e strettamente definito, che è quello delle imprese operanti nella filiera tessile-abbigliamento nel distretto industriale di Prato, nelle quali il processo di successione al vertice non soltanto assume rilievo, ma è in corso di realizzazione e vede la com-presenza nell organizzazione aziendale di entrambe le generazioni imprenditoriali. In tale ambito, circoscritto sia dal punto di vista geografico, sia da quello settoriale, sia da quello del fenomeno osservato, il numero di realtà esaminate assume una valenza a nostro avviso di qualche significato. In questa sezione si presentano i principali risultati emergenti dalla nostra indagine, mentre si rinvia all Appendice 2 per il questionario di rilevazione adottato nella survey analysis. Il profilo delle imprese rispondenti Le imprese rispondenti, per quanto riguarda la forma societaria, sono ripartite quasi in uguale misura tra società per azioni (45,8%) e società a responsabilità limitata (41,7%), e comunque fanno

11 forma societaria in questo periodo, hanno avuto origine anteriore, mentre le altre hanno avuto origine anteriormente al 1971, mantenendo nel frattempo la stessa forma societaria. Grafico 4.1 Forma Societaria Altro 12,5% S.p.a. 45,8% S.r.l. 41,7% Grafico 4.2 Data di costituzione attuale forma soc. Antecedente al Successiva al Percentuale Grafico 4.3

12 Data di costituzione originaria Antecedente al Percentuale Le imprese, tutte operanti nella filiera tessile-abbigliamento, sono soprattutto lanifici (29,2% dei rispondenti), con una rappresentanza relativamente più limitata di confezioni e produzione maglieria, nobilitazioni, produzioni di filati per maglieria e tessitura. La classe più consistente risulta comunque essere quella residuale data dalle altre produzioni (45,8% dei rispondenti). Grafico 4.4 Attività prevalente Forma Societaria Conf./prod.maglieria Nobilitazione Lanificio 29,2% Produzione di filati 12,5%

13 Per quanto riguarda il fatturato, questo variava nelle imprese considerate nell anno 2000 tra i 670mila ed i 131 milioni di euro, e nel 2003 tra i 360mila ed i 121 milioni di euro. Risulta quindi evidente un calo dei due estremi della forbice del fatturato, che si ritrova anche nel fatturato complessivo delle imprese rispondenti, che passa da 359 milioni a 329 milioni di euro. Il fatturato medio per impresa si riduce quindi da 16,3 milioni a 15 milioni di euro nell arco di un periodo, quello , che vede il passaggio da una congiuntura favorevole ad uno stato di forte crisi per le imprese del distretto. Il calo del fatturato medio è quindi pari, nelle aziende analizzate, all 8,2%. Naturalmente, circa il significato da attribuire al dato della media, occorre sottolineare come la varianza risulti particolarmente elevata, per quanto in termini generali le imprese contattate si mantengano nell ambito delle realtà di piccola e media dimensione. All interno della forbice di fatturato, le imprese appaiono relativamente distribuite nelle prime classi proposte dalla nostra classificazione (fino a 3 milioni di euro, da 3 a 5 milioni di euro, da 5 a 10 milioni di euro, da 10 a 20 milioni di euro). Questa distribuzione dei fatturati si presenta sia nel 2003 che nel 2000, sia pure con qualche variazione, che porta nel 2003 la classe dai 5 ai 10 milioni di euro ad essere quella cui è riconducibile la maggioranza relativa delle aziende. A livello di gruppo, i dati sono più rarefatti, avendo fornito un dato al riguardo solo 1/3 delle imprese rispondenti, anche perché non tutte le aziende del campione risultano essere parte di gruppi intesi nel senso di legami di tipo proprietario che interessano le società se non le persone dei soci. Controtendenza rispetto al dato di andamento del fatturato appare tra il 2000 ed il 2003 il dato relativo agli addetti, che risulta in ascesa nonostante il calo del fatturato complessivo, almeno per quanto riguarda il dato sulle imprese (non per i gruppi nei quali gli addetti sono complessivamente in calo), passando dagli 888 del 2000 ai 915 del Questo fenomeno sembra spiegabile alla luce del fatto che, mentre alcune imprese il cui fatturato è in crescita aumentano gli addetti, quelle il cui fatturato è in calo non tendono a ridurre il numero dei dipendenti, manifestando una sorta di relativa rigidità verso il basso dell andamento degli addetti. Le realtà intervistate si distribuiscono lungo le varie classi di addetti tipiche della piccola e media impresa, con elevata

14 I profili del vertice senior e del vertice junior Il vertice delle aziende oggetto di analisi presenta diverse tipologie di struttura (tabella 4.17). Relativamente consistenza è la situazione nella quale il vertice attuale è composto da una persona e si ha un solo erede prefigurato. Si tratta di una situazione che interessa circa 1/5 delle imprese intervistate (esattamente il 20,8%). Abbastanza consistente è anche il gruppo delle imprese nelle quali il vertice attuale è costituito da una persona, mentre gli eredi apparenti sono più di uno, pari a circa 1/6 delle imprese (il 16,7%). Il gruppo maggioritario è però quello più articolato nel quale il vertice attuale vede la presenza di più persone e vi sono allo stesso tempo una pluralità di eredi apparenti (il 5 delle imprese). Questo gruppo mette in evidenza la presenza di situazioni articolate, che possono essere tipiche di realtà aziendali nelle quali sono presenti più soci e/o delle imprese familiari nelle quali vi è stato un numero più elevato di generazioni imprenditoriali. Si tenga presente, nel proseguo della presentazione dei risultati della survey analysis, che il questionario è stato compilato dagli imprenditori junior, ai quali è stato richiesto di riferire le informazioni sul vertice senior alla persona fisica individuata come leader del gruppo di vertice da parte del rispondente. Il vertice senior, inteso in questo senso, presenta nella metà dei casi oltre 60 anni di età (nel 41,7% dei casi tra 61 e 65 anni, nell 8,3% dei casi oltre 65 anni); in queste imprese la questione della successione si pone presumibilmente con maggiore urgenza. Di consistenza di poco inferiore è il gruppo delle imprese nelle quali il vertice senior presenta un età compresa tra i 50 ed i 60 anni di età (nel 20,8% dei casi tra i 50 ed i 55 anni, nel 25% dei casi tra i 56 ed i 60 anni), mentre minima è la presenza di realtà nelle quali il vertice è di età inferiore ai 50 anni (). Nel complesso l età dei senior al vertice delle imprese intervistate varia tra i 47 ed i 69 anni, con un dato medio di circa 59 anni. L esperienza lavorativa maturata dal vertice senior è consistente. Solo nel 12,5% dei casi è stimata come inferiore ai 30 anni, mentre nel 70% dei casi varia tra i 30 ed i 45 anni (20,8% tra i 31 ed i 35 anni, 33,3% tra i 36 ed i 40 anni, 16,7% tra i 41 ed i 45 anni). Addirittura nell 8,3% delle realtà

15 che assume una posizione di assoluta preminenza (nel 91,7% delle imprese rispondenti) è il contesto locale. Grafico 4.5 Esperienza lavorativa vertice senior Più di 45 anni 8,3% anni 16,7% Mancante 8,3% Meno di 30 anni 12,5% anni 20,8% anni 33,3% Grafico 4.6 Titolo di studio vertice senior Scuola superiore 58,3% Scuola media Laurea 16,7% Altro 20,8%

16 Provenienza vertice senior Locale 58,3% Extra regionale Regionale 12,5% 29,2% Grafico 4.8 Esperienza lavorativa prev. vertice senior Locale 91,7% Extra regionale Regionale Le attività nelle quali risulta prevalentemente impegnato del vertice senior nelle imprese esaminate sono riconducibili principalmente all area della produzione ed all area commerciale (tabella 4.23). Queste interessano in via esclusiva complessivamente nel 62,6% dei casi (ripartiti in uguale misura tra impegni nell area produzione 29,2% dei casi e nell area commerciale ulteriore 29,2% dei

17 Il vertice junior, che nella rilevazione corrisponde alla persona fisica rispondente alle domande presenza di imprese nelle quali l attuale vertice non è il fondatore dell impresa ma è venuto ad acquisirla da una proprietà preesistente (12,5% dei casi). Grafico 4.9 Attività prevalente vertice senior Mancante Produzione 29 Amministrazione/fina 8 Commerciale 29 Altro 8 Nessuna in particola Produzione e Amminis Produzione e Commerc Amministrazione/fina Commerciale e Altro Percentuale Grafico 4.10 Tipologia vertice attuale Seconda Generazione 33,3% Terza Generazione Acquistato contr 12,5% Fondatore/Imprend. 50,0%

18 Tipologia vertice junior Figlio/a del vertice 91,7% Manager esterno Parente/affine Grafico 4.12 Età del vertice junior Meno di 25 anni anni 20,8% anni anni 37,5% 37,5% Piuttosto varia la consistenza invece dell esperienza lavorativa, almeno in termini di durata come numero di anni. Infatti si possono sostanzialmente riconoscere due gruppi. Il primo è quello dei junior con esperienze lavorative di durata consistente (oltre 9 anni), che rappresentano 1/3 delle realtà esaminate (il 20,8% dei casi tra i 9 ed i 12 anni, il 12,5% oltre i 12 anni). Il secondo gruppo è

19 Grafico 4.13 Esperienza lavorativa vertice junior Meno di 3 anni Più di 12 anni 12,5% 25,0% 9-12 anni 20,8% 3-5 anni 33,3% 6-8 anni 8,3% Grafico 4.14 Titolo di studio vertice junior Scuola superiore 33,3% Laurea 66,7% Grafico 4.15 Provenienza vertice junior Regionale

20 Grafico 4.16 Formazione Esperienza professionale lavorativa vertice junior Regionale Extra regionale 8,3% Locale 87,5% Il titolo di studio prevalente tra i junior è dato dalla laurea (nei 2/3 dei casi); significativa anche la presenza di titoli di scuola media superiore (il restante 1/3 dei casi). Il rapporto, sul piano della scolarità, rispetto al vertice senior vede quindi un rovesciamento del rapporto tra titolo di studio universitario e titolo di scuola media superiore, passando da una prevalenza di quest ultimo presso i senior ad una prevalenza del primo presso i junior (tabella 4.20 e tabella 4.28). Di particolare interesse la dislocazione dei junior nell ambito delle aree funzionali aziendali, anche in termini comparativi rispetto a quanto avviene per i senior (tabella 4.32). Mentre questi ultimi erano concentrati in uguale misura nell area della produzione ed in quella del commerciale, i junior si concentrano in misura netta nell area commerciale (nel 45,8% dei casi, e nel 12,6% dei casi a cavallo tra quest area e quelle della produzione, della amministrazione/finanza ecc.), presentando anche una maggiore distribuzione sulle altre aree funzionali (amministrazione e finanza, altro) rispetto a quanto avveniva nel caso dei senior. Nella produzione troviamo solo un 8,3% dei junior rispondenti, cui si somma un impegnato a cavallo tra produzione e commerciale. Questo dato potrebbe quindi essere interpretato in modi diversi. In una prima interpretazione, potrebbe essere visto come segno di una minore vicinanza della nuova generazione

21 Attività prevalente vertice junior Produzione Amministrazione/finanza Commerciale Altro Nessuna in particolare Produzione e Commerciale Amministrazione/finanza e Commerciale Commerciale e Altro Amministrazione/finanza e altro Totale Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 2 8,3 8,3 3 12,5 20, ,8 66,7 3 12,5 79,2 1 4,2 83,3 1 4,2 87,5 1 4,2 91,7 1 4,2 95,8 1 4,2 100, ,0 Grafico 4.17 Attività Prevalente Vertice Junior Produzione 8 Amministrazione/fina 13 Commerciale 46 Altro 13 Nessuna in particola Produzione e Commerc Amministrazione/fina Commerciale e Altro Amministrazione/fina Grafico 4.18 Percentuale Posizione vertice junior

22 La posizione del junior nell ambito dell impresa viene definita in una parte rilevante dei casi come di parte integrante del vertice attuale (nel 37,5% dei casi). Maggioritaria comunque è la situazione in cui la posizione del junior viene definita come quella di collaboratore diretto del vertice attuale (nel 50% dei casi). I due gruppi di junior ricalcano sostanzialmente, non solo nella consistenza, quelli riscontrati in termini di durata della esperienza lavorativa maturata, per cui, ad esempio, in situazioni nelle quali tale esperienza tende a raggiungere o superare la durata di un decennio, anche la posizione in seno alla struttura del vertice aziendale tende a passare da quella di collaboratore del senior a quella di parte integrante a tutti gli effetti del vertice aziendale. Non mancano poi anche le situazioni nelle quali il junior si trova in posizioni ancora più arretrate nell organigramma, ad esempio in quelle di collaboratore di un manager che risponde al vertice aziendale. Probabilmente queste posizioni sono tipiche delle fasi di entrata ed il manager di riferimento per l erede apparente può rappresentare anche un formatore del nuovo entrante per settori specifici della realtà aziendale. I giudizi sulle prospettive del settore, sullo stile di direzione e sulle politiche aziendali per il futuro, incrociati con la tipologia di vertice junior, risentono della assoluta prevalenza della modalità figlio/a del vertice attuale tra quelle assunte dal carattere tipologia vertice junior, per cui in definitiva da distribuzione dei giudizi, ad esempio, sulle prospettive future del settore, per le figure del vertice junior che rientrano in questa tipologia non differiscono da quelle medie, mentre per le atre tipologie i numeri sono troppo ridotti per poter assumere qualche rilievo. Il problema di significatività si riscontra del resto anche per altre possibili ulteriori valutazioni. Proponiamo, con la consapevolezza di questi limiti nella valenza delle osservazioni formulate, quelle che a nostro avviso possono essere più significative. Le figure corrispondenti al vertice junior che risultano avere una esperienza lavorativa più lunga (oltre 12 anni) tende ad essere relativamente più ottimista circa le prospettive future del settore (circa il 67% è abbastanza o completamente d accordo circa la presenza di prospettive future di profitto, contro il 50%

23 Nelle aziende rispondenti la presenza di professionisti consulenti appare sostanzialmente un fenomeno minoritario. Nello stesso consiglio di amministrazione delle società cui le aziende fanno capo, che come abbiamo visto sono generalmente società di capitali, la presenza di consiglieri di amministrazioni non familiari tende ad essere un fenomeno che interessa solo 1/3 delle imprese. L incidenza di queste figure appare anche più limitata, dal momento che in tale quota delle imprese si ha la loro presenza, ma la loro incidenza nei consigli di amministrazione è generalmente minoritaria e spesso complementare rispetto a quella degli esponenti della famiglia proprietaria. Ancora più limitata risulta poi la presenza di professionisti nel ruolo di consulenti per il ricambio generazione. Questo fenomeno interessa solo 1/6 delle imprese oggetto specifico del nostro esame, ed anche quando presenti il loro ruolo risulta in buona parte dei casi limitato alla dimensione tributaria delle competenze per il processo di ricambio. Grafico 4.19 Presenza di consiglieri di amministrazione non familiari SI 33,3% NO 66,7% Grafico 4.20

24 Presenza di professionisti consulenti per il ricambio generazionale SI 16,7% Mancante NO 79,2% Grafico 4.21 Tipologie di professionisti consulenti per il ricambio generazionale Mancante 83,3% Cons.trib. e Esp.org Consulente tribut. Altro 8,3% Consistenza maggiore assume più in generale la presenza di manager con ruolo di governo, che arriva al 29,2% dei casi. In questo caso, i manager presenti tendono ad assumere differenti ruoli, tra i quali il ruolo di direttore generale, del responsabile di area amministrazione e/o finanza, di

25 Grafico 4.22 Presenza di manager con ruolo di governo nella fase di ricambio Mancante 8,3% NO 62,5% SI 29,2% La famiglia proprietaria La proprietà delle imprese oggetto di esame è nella maggioranza relativa dei casi esclusivamente del vertice attuale (45,8%) (tabella 4.39). La famiglia proprietaria entra in scena sostanzialmente nel restante 50% dei casi; infatti nel 25% delle realtà intervistate la proprietà è riconducibile esclusivamente ai membri della famiglia dell attuale vertice, mentre in un restante 25% dei casi l attuale vertice e la sua famiglia sono proprietari della maggioranza delle quote dell impresa. Il numero dei componenti della famiglia che detengono quote varia da 1 a 10 nelle imprese intervistate che hanno fornito risposta al riguardo (tabella 4.40). Le situazioni più frequenti sono quelle in cui i componenti della famiglia che hanno quote di capitale sono 3 (nel 25% dei casi) o 2 (nel 20,8% dei casi). L impresa rappresenta la principale componente del patrimonio familiare in ben il 66,7% delle risposte. Grafico 4.23

26 Proprietà dell'impresa Preval. vertice/fam. 25,0% Mancante Fam.del vertice 25,0% Solo vertice a 45,8% I componenti della famiglia prestano in impresa anche la loro attività lavorativa. Anche in questo caso il numero di familiari può variare da 1 a 10 unità. In particolare, le situazioni più frequenti sono quelle in cui il numero di familiari che lavorano in impresa sono 3 (nel 33,3% dei casi), 2 (nel 16,7% dei casi) oppure 5 (nel 16,7% dei casi). Grafico 4.24 Componenti famiglia con quote di capitale 10 componenti Mancante 16,7% 6 componenti 8,3% 5 componenti 8,3% 4 componenti 8,3% 1 componente 8,3% 2 componenti 20,8% 3 componenti 25,0%

27 Componenti fam. che lavorano in impresa 1 componente 2 componenti 16,7% Mancante 12,5% 3 componenti 33,3% 10 componenti 6 componenti 5 componenti 16,7% 4 componenti 8,3% Grafico 4.26 L'impresa è la principale componente del patrimonio familiare? NO Fino a 10 anni fa Non stimabile 8,3% Mancante 16,7% SI 66,7% Valutazioni del vertice junior sul processo del ricambio generazionale Le attese circa il ricambio generazionale espresse dagli esponenti delle nuove generazioni appaiono piuttosto varie, come dimostrato dai livelli anche elevati di varianza riscontrati in relazione alle

28 La rilevanza del contributo delle precedenti generazioni di un impresa generalmente a carattere familiare non appare incompatibile con il giudizio in materia di autonomia delle esperienze e della progettualità del vertice junior. Si ritiene infatti in generale che sia un bene che l erede abbia maturato esperienze in aziende diverse (punteggio 4,04 su una scala 1-5), e che si a positivo che l erede abbia un progetto autonomo (punteggio 4,00 su una scala 1-5). Un consenso modesto riscuote invece l idea che occorra un tutore esterno alla famiglia per gestire il ricambio generazionele (punteggio 2,21 su una scala 1-5). Consenso limitato, e soprattutto elevata varianza, si registra invece in relazione alla valutazione l impresa dovrà assumere figure manageriali (punteggio 3,26 in una scala 1-5, con la varianza 1,202 - più elevata registrata tra le valutazioni espresse nelle imprese rispondenti). In generale, le valutazioni sulle prospettive future del settore in cui operano le imprese non appaiono in assoluto pessimistiche, raggiungendo un punteggio 3,54 su una scala 1-5. Si tratta di un elemento di particolare interesse, dal momento che queste valutazioni sono espresse proprio da coloro che stanno investendo il proprio futuro nella successione ad imprese operanti nella filiera tessile-abbigliamento nell ambito del distretto pratese. Grafico 4.27 Valutazione delle attese per il ricambio generazionale E' positivo che l'erede abbia un progetto autonomo E' bene che l'erede abbia maturato esperienze in aziende diverse Le competenze attuali saranno fondamentali e devono essere trasmesse E' bene che i valori trasmessi dal fondatore pervadano l'impresa L'impresa dovrà assumere figure manageriali 0,7 1,0 1,2 0,9 0,9 1,2 2,2 3,3 4,0 4,0 4,1 4,0

29 I fabbisogni di conoscenze e competenze per il ricambio generazionale sono individuati assumere rilevanza su diversi fronti (tabella 4.44). In primo luogo, viene data particolare importanza alla conoscenza del contesto ed alla capacità di visione strategica, alla quale viene riconosciuta la massima rilevanza per lo sviluppo della nuova generazione imprenditoriale, con un giudizio medio di 4,25 su una scala 1-5 (la varianza appare limitata a 0,717). Un rilievo minore, ma sempre considerevole, viene riconosciuto ad altri fabbisogni, come quello di conoscenza delle lingue straniere (giudizio medio 3,83 con varianza 0,787) di conoscenza amministrativo-contabile e organizzativa (giudizio medio 3,79 con varianza limitata a 0,433), di conoscenza di prodotto e processo produttivo (giudizio medio 3,75 con varianza più elevata, pari a 1,065), di conoscenza di concetti e tecniche di marketing (giudizio medio 3,71 con varianza pari a 0,650). Ancora più limitata l importanza mediamente attribuita alla conoscenza delle nuove tecnologie dell informazione (giudizio medio 3,50, con varianza 0,870). Il vertice junior quando ha conseguito titoli di studio fino al livello della scuola superiore condivide con maggiore frequenza l idea che i valori trasmessi dal fondatore pervadano l impresa. La presenza di manager con ruoli di governo in impresa tende ad associarsi prevalentemente alla situazione in cui la proprietà dell impresa è riconducibile solo in via maggioritaria all attuale vertice. Più precisamente la relazione tra il carattere proprietà dell impresa ed il carattere presenza di manager con ruolo di governo nella fase di ricambio denota una certa concentrazione delle presenze di tali manager nella situazione in cui la proprietà dell impresa sia riconducibile solo in via maggioritaria all attuale vertice e/o alla sua famiglia (indice R di Pearson pari a 0,231).... omississ...

30 5. Risultati della case analysis... omississ...

31 6. Conclusioni. Contesto di riferimento e interventi a sostegno del ricambio generazionale. In questo lavoro si è preso in esame il fenomeno della successione imprenditoriale nell ambito del distretto tessile pratese attraverso una analisi dei dati e delle ricerche già pubblicate sull argomento (desk work) e dei risultati di ricerche empiriche riconducibili fondamentalmente alla metodologia della survey analysis e della case analysis (field work). Vista la limitatezza delle risorse a disposizione, la scelta è stata quella di focalizzare l attenzione, nella parte empirica, sulle imprese nelle quali fosse in atto il processo di successione, con la concomitante presenza sia dell imprenditore senior che dell imprenditore junior. La limitatezza dell ambito di riferimento rende più significativi gli elementi empirici raccolti, sia pure con l obiettivo di acquisire conoscenza su singole modalità di ricambio generazionale effettivamente poste in essere. Abbiamo preso in esame il tema del ricambio generazionale solo a livello di vertice delle imprese familiari. Le trasformazioni interne che interessano da un punto di vista sociologico la famiglia rappresentano un elemento rilevante nei processi che interessano oggi il ricambio nell impresa familiare. Le dinamiche conflittuali che possono interessare sia la dimensione orizzontale che quella verticale dell impresa familiare non ne riducono il potenziale connesso ai fattori motivazionali che è in grado di attivare. La relazione tra evoluzione della famiglia ed evoluzione dell impresa risulta come elemento chiave per comprendere i processi che interessano l impresa e per comprendere le ragioni del grado di diffusione in queste organizzazioni di competenze e di figure manageriali. I leader familiari fondatori presentavano nelle imprese osservate una competenza tecnico-produttiva come elemento centrale del loro bagaglio di competenze. Nel processo di successione, gli imprenditori junior sembrano invece essere focalizzati in prima battuta sull acquisizione di competenze di tipo commerciale in misura marcatamente più forte che non di quelle di tipo produttivo, in questo

32 D altra parte la consistenza del ricambio familiare appare assumere forme nuove. Infatti l accesso e la preparazione alla successione sembrano diventare una problematica rilevante, gestita dal vertice in carica determinando tempi ampi di compresenza in impresa di entrambi i ruoli, quello dell imprenditore senior e quello del junior. Questo fenomeno porta a parlare più di ricambio che di successione, dal momento che il vertice junior non sostituisce in buona parte dei casi il senior, ma piuttosto si affianca ad esso anche per periodi di tempo lunghi. Dalla survey analysis emerge la presenza maggioritaria (che interessa circa i 2/3 dei casi) di imprese che hanno avuto origini anteriori al Gran parte di queste imprese hanno cambiato la loro forma societaria nel corso del tempo passato da allora. Il vertice senior delle imprese esaminate ha un età media di 59 anni ed una durata della esperienza lavorativa mediamente di 39. In circa la metà dei casi l età anagrafica supera i 60 anni. Si capisce quindi la rilevanza ed in alcuni casi l urgenza assunta dal problema del ricambio generazionale al vertice. Nella metà delle imprese il vertice senior corrisponde alla figura del fondatore dell impresa, ed in circa un terzo delle stesse è identificabile con la seconda generazione, erede diretta del fondatore dell impresa. La terza generazione è al vertice delle aziende intervistate solo in un caso (su 23), mentre più frequente (nel 12,5% dei casi) è la situazione nella quale il vertice attuale non è il fondatore dell impresa ma l ha acquisita da una proprietà preesistente. Delle diverse situazioni di successione evidenziate nella nostra analisi (si veda la prima figura della sezione 3), la più frequente di gran lunga è quella in cui l erede al vertice d impresa è figlio del vertice attuale. L entità dell esperienza lavorativa può essere però anche molto consistente, raggiungendo o superando i nove anni in un terzo dei casi. Il titolo di studio degli imprenditori junior è nei due terzi dei casi di livello universitario. Uno dei principali risultati dell indagine riguarda l area funzionale nella quale si disloca il vertice junior, che si concentra nella maggioranza dei casi in ambito commerciale, e che risulta parte integrante (nel 37,5% dei casi) o collaboratore del vertice attuale (nel 50% dei casi). Sulla base dei dati della survey analysis la presenza di professionisti consulenti in funzione del

33 In sintesi, il ricambio generazionale emerge dalla nostra analisi come problematica che assume centralità nei processi delle imprese esaminate, che risulta oggetto di politiche graduali e può essere condotto attraverso percorsi di ampio respiro temporale, con cambiamenti nel passaggio di responsabilità da senior a junior che risultano legati al diverso profilo degli esponenti delle nuove generazioni ed alla maturazione da parte di queste di competenze manageriali, ma anche alla persistenza della famiglia come ambito nel quale ricercare la soluzione al problema del ricambio rispetto alle alternative date dall inserimento di figure manageriali.

34 Riferimenti bibliografici e sitografici... omississ...