Analisi dei processi di ricambio generazionale nel distretto tessile pratese

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1 Analisi dei processi di ricambio generazionale nel distretto tessile pratese Prof. Simone Guercini Università degli Studi di Firenze

2 Il ricambio generazionale in impresa: l albero delle alternative Ricambio generazionale al vertice Ricambio generazionale nell organizzazione Ricambio nell impresa familiare Ricambio nell impresa non familiare La nuova generazione è della famiglia Nuovo vertice esterno nell impresa di famiglia Nuovo vertice esterno che acquisisce la proprietà

3 Il ricambio generazionale in impresa: l albero delle alternative Ricambio generazionale al vertice Ricambio generazionale nell organizzazione Ricambio nell impresa familiare Ricambio nell impresa non familiare La nuova generazione è della famiglia Nuovo vertice esterno nell impresa di famiglia Nuovo vertice esterno che acquisisce la proprietà

4 Processi dell impresa familiare: defamilizzazione e ri-familizzazione De-familizzazione Crisi dei ruoli familiari Diffusione imprese con soci non familiari Successione al fondatore Ri-familizzazione Ricambio familiare a soci non familiari

5 Fasi tipiche dell impresa familiare Imprese di nuova costituzione: (1) individuale; (2) soci parenti; (3) soci non parenti Imprese divenute familiari di seconda o terza generazione Imprese di più antica generazione, di maggiore o minore dimensione e con delega o meno a manager non parenti

6 Componenti del modello di successione Componente manageriale e professionale Vertice - imprenditore senior Erede prefigurato imprenditore junior Gruppo familiare

7 Caratteri rilevazione Analisi del contesto condotta con diverse metodologie: secondary research survey analysis case analysis

8 Caratteri della survey analysis ricerca condotta con la metodologia della survey analysis somministrazione di un questionario postale a risposte prevalentemente chiuse campione di 116 imprese, delle quali 25 hanno risposto (tasso di risposta del 21,5%) controllo: 24 questionari compilati ed accettati.

9 Risultati indagine: attività Lanificio Confezione e produzione maglieria Nobilitazione Produzione di filati per maglieria/tessitura Altro Mancante di sistema Attività prevalente Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 7 29,2 30,4 1 4,2 34,8 1 4,2 39,1 3 12,5 52, ,8 100, ,8 1 4, ,0 Forma AttivitàSocietaria prevalente Conf./prod.maglieria Nobilitazione Lanificio Produzione di filati 29,2% 12,5% Mancante Altro 45,8%

10 Risultati indagine: forma societaria Forma Societaria Forma Societaria S.p.a. S.r.l. Altro Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 11 45,8 45, ,7 87,5 3 12,5 100, ,0 Altro 12,5% S.p.a. 45,8% S.r.l. 41,7%

11 Risultati indagine: età delle società Data di costituzione con l'attuale forma societaria Antecedente al Successiva al 2001 Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 1 4,2 4,5 1 4,2 9,1 1 4,2 13,6 6 25,0 40,9 6 25,0 68,2 5 20,8 90,9 2 8,3 100, ,7 2 8, ,0 Data di costituzione attuale forma soc. Antecedente al Successiva al Percentuale

12 Risultati indagine: età delle aziende Data di costituzione a prescindere dall'attuale forma societaria Antecedente al Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 3 12,5 15,8 2 8,3 26,3 6 25,0 57,9 3 12,5 73,7 3 12,5 89,5 2 8,3 100, ,2 5 20, ,0 Data di costituzione originaria Antecedente al Percentuale

13 Risultati indagine: fatturato il fatturato variava nelle imprese considerate nell anno 2000 tra i 670mila ed oltre 100 milioni di euro il fatturato complessivo delle imprese rispondenti passa nello stesso periodo da 359 milioni a 329 milioni di euro il fatturato medio per impresa si riduce quindi da 16,3 milioni a 15 milioni di euro nell arco vi è un calo del fatturato medio pari nelle aziende analizzate all 8,2%.

14 Risultati indagine: fatturato imprese Fatturato 2003 (stimato) Fatturato 2000 < 3 Milioni 3-5 Milioni 5-10 Milioni Milioni Milioni > 50 Milioni Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 5 20,8 22,7 4 16,7 40,9 6 25,0 68,2 4 16,7 86,4 2 8,3 95,5 1 4,2 100, ,7 2 8, ,0 < 3 Milioni 3-5 Milioni 5-10 Milioni Milioni > 50 Milioni Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 5 20,8 22,7 5 20,8 45,5 5 20,8 68,2 5 20,8 90,9 2 8,3 100, ,7 2 8, ,0 Fatturato delle capogruppo (milioni di Euro) Fatturato 2003 (stimato) Fatturato 2000 Rispondenti Minimo Massimo Somma Media Varianza 22,36 121,00 329,33 14, ,286 22,67 131,00 358,67 16, ,261

15 Risultati indagine: fatturato gruppi Fatturato consolidato del gruppo nel 2003 (stimato) Fatturato consolidato del gruppo nel 2000 < 3 Milioni 3-5 Milioni 5-10 Milioni Milioni Milioni > 50 Milioni Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 2 8,3 25,0 1 4,2 37,5 1 4,2 50,0 2 8,3 75,0 1 4,2 87,5 1 4,2 100,0 8 33, , ,0 < 3 Milioni 3-5 Milioni 5-10 Milioni Milioni Milioni > 50 Milioni Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 2 8,3 25,0 1 4,2 37,5 1 4,2 50,0 2 8,3 75,0 1 4,2 87,5 1 4,2 100,0 8 33, , ,0 Fatturato dei gruppi (milioni di Euro) Fatturato consolidato del gruppo nel 2003 (stimato) Fatturato consolidato del gruppo nel 2000 Rispondenti Minimo Massimo Somma Media Varianza 8 2,50 143,00 221,12 27, , ,80 171,00 245,85 30, ,481

16 Risultati indagine: dipendenti aziende Addetti dipendenti diretti alla fine del 2003 Addetti dipendenti diretti alla fine del 2000 Meno di Più di 75 Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 2 8,3 9,5 7 29,2 42,9 2 8,3 52,4 4 16,7 71,4 3 12,5 85,7 3 12,5 100, ,5 3 12, ,0 Meno di Più di 75 Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 2 8,3 9,5 7 29,2 42,9 3 12,5 57,1 4 16,7 76,2 2 8,3 85,7 3 12,5 100, ,5 3 12, ,0 Addetti delle capogruppo Addetti dipendenti diretti alla fine del 2003 Addetti dipendenti diretti alla fine del 2000 Rispondenti Minimo Massimo Somma Media Varianza , , , ,614

17 Risultati indagine: dipendenti gruppi Addetti dipendenti del gruppo alla fine del 2003 Addetti dipendenti del gruppo alla fine del 2000 Meno di Più di 75 Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 1 4,2 12,5 1 4,2 25,0 3 12,5 62,5 1 4,2 75,0 2 8,3 100,0 Meno di Più di 75 Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 1 4,2 12,5 1 4,2 25,0 3 12,5 62,5 1 4,2 75,0 2 8,3 100,0 Mancante di sistema 8 33, , ,0 Mancante di sistema 8 33, , ,0 Addetti dei gruppi Addetti dipendenti del gruppo alla fine del 2003 Addetti dipendenti del gruppo alla fine del 2000 Rispondenti Minimo Massimo Somma Media Varianza , , , ,5

18 Risultati indagine: il senior Età del vertice senior Esperienza lavorativa vertice senior Meno di Più di 65 Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 1 4,2 4,2 5 20,8 25,0 6 25,0 50, ,7 91,7 2 8,3 100, ,0 Meno di Più di 45 Mancante di sistema Percentuale Frequenza Percentuale cumulata 3 12,5 13,6 5 20,8 36,4 8 33,3 72,7 4 16,7 90,9 2 8,3 100, ,7 2 8, ,0

19 Risultati indagine: il senior Titolo di studio vertice senior Provenienza vertice senior Esperienza lavorativa prev. vertice senior Scuola superiore 58,3% Locale 58,3% Locale 91,7% Extra regionale Laurea 16,7% Altro Scuola media 20,8% Extra regionale Regionale 12,5% 29,2% Regionale

20 La successione tema critico i 2/3 delle imprese ha avuto origine prima del 1970 l età media del senior è di 59 anni, con 39 anni di esperienza nella metà dei casi l età anagrafica supera i 60 anni la III generazione presente solo in un caso su 23 nel 12,5% dei casi il vertice attuale ha acquisito l azienda da una proprietà preesistente

21 La posizione del vertice junior Posizione vertice junior Mancante Collab. di manager 8,3% Parte integr.vertice 37,5% Collab.dir. vertice 50,0%

22 Il profilo del vertice junior Età del vertice junior Esperienza lavorativa vertice junior Titolo di studio vertice junior anni Meno di 25 anni 20,8% Più di 12 anni Meno di 3 anni 25,0% Scuola superiore 33,3% 12,5% anni anni 37,5% 37,5% 9-12 anni 20,8% 6-8 anni 8,3% 3-5 anni 33,3% Laurea 66,7%

23 Senior vs Junior Attività prevalente vertice senior Attività Prevalente Vertice Junior Mancante Produzione 29 Produzione 8 Amministrazione/fina 8 Amministrazione/fina 13 Commerciale 29 Commerciale 46 Altro 8 Altro 13 Nessuna in particola Nessuna in particola Produzione e Amminis Produzione e Commerc Amministrazione/fina Commerciale e Altro Produzione e Commerc Amministrazione/fina Commerciale e Altro Amministrazione/fina 0 10 Percentuale Percentuale

24 Senior vs Junior Tipologia vertice attuale Tipologia vertice junior Seconda Generazione 33,3% Figlio/a del vertice Terza Generazione 91,7% Acquistato con 12,5% Manager esterno Parente/affine Fondatore/Imprend. 50,0%

25 L orientamento alla delega del vertice Nelle aziende rispondenti la presenza di professionisti consulenti appare sostanzialmente un fenomeno minoritario Presenza di consiglieri di amministrazione non familiari Presenza di professionisti consulenti per il ricambio generazionale SI 33,3% SI 16,7% Mancante NO 66,7% NO 79,2%

26 L orientamento alla delega del vertice Nelle aziende rispondenti la presenza di professionisti consulenti appare sostanzialmente un fenomeno minoritario Presenza di manager con ruolo di governo nella fase di ricambio Tipologie di professionisti consulenti per il ricambio generazionale Mancante 8,3% Mancante 83,3% NO 62,5% SI 29,2% Cons.trib. e Esp.org Consulente tribut. Altro 8,3%

27 Struttura della componente familiare Proprietà dell'impresa Componenti famiglia con quote di capitale Preval. vertice/fam. 25,0% Mancante 10 componenti Mancante 16,7% 1 componente 6 componenti 8,3% 8,3% Fam.del vertice 25,0% Solo vertice at 45,8% 5 componenti 8,3% 4 componenti 2 componenti 20,8% 8,3% 3 componenti 25,0%

28 Impresa vs famiglia Componenti fam. che lavorano in impresa 2 componenti 16,7% L'impresa è la principale componente del patrimonio familiare? 1 componente NO Mancante 12,5% 3 componenti 33,3% Fino a 10 anni fa Non stimabile 8,3% Mancante 10 componenti 16,7% 6 componenti 5 componenti 4 componenti 8,3% SI 66,7% 16,7%

29 Sitografia commentata

30 Sitografia commentata (1) Il sito di matrice americana, si propone come punto di riferimento per le famiglie di decisori e proprietari di imprese ( The Web's Leading Resource for Family Business Executives & Owners ). Interessante la funzione di motore di ricerca, che consente di accedere a risorse selezionabili. Una forza chiave dell organizzazione viene indicata nelle alleanze con la comunità accademica, e quindi con gli accordi con leading university-based centers for family business, quale parte di un ampio sforzo per disseminare informazione e sviluppare capacità di formazione dedicata alle problematiche dell impresa familiare

31 Sitografia commentata (2) Sito italiano riconducibile a Sviluppo Impresa.com, si propone come una comunità di family business. Presenza di risorse accessibili attraverso il sito ed i link su questo attivabili. Viene definito come il luogo dedicato al Family Business e alla transizione generazionale. Gli obiettivi della comunità Family Business del sito sono: fornire spiegazioni e informazioni sui principali temi relativi al family business e alla successione imprenditoriale; sviluppare uno schedario di informazioni immediatamente fruibili; stimolare la discussione sul tema del family business.

32 Sitografia commentata (3) Sito dell associazione delle aziende familiari che hanno una longevità di almeno 200 anni. L associazione ha sede a Parigi, si è costituita nel 1981 e raccoglie alcune decine di aderenti in vari paesi europei, alcuni dei quali operanti dal medioevo o dalla prima età moderna. Oggi i membri sono 32 membri: 13 italiani, 10 francesi, 4 tedeschi, 1 spagnolo, 1 olandese, 1 nord irlandese e 2 giapponesi. Da segnalare quindi la consistenza delle realtà con sede in Italia, che appare come il principale paese di provenienza delle imprese.

33 Sitografia commentata (4) Sito del Family Business Network (F.B.N.), una independent not-forprofit association che dal 1990 organizza attività e fornisce opportunità di networking educativo per imprese familiari, con l aiuto di contatti accademici e di fornitori di servizi to create and disseminate knowledge, exchange experiences and build relationships. Oggi F.B.N. ha oltre 1700 membri da 50 differenti paesi. Oltre l 85 % dei membri vengono da imprese familiari. Il rimanente 15% sono di un mix tra CEOs, accademici e fornitori di servizi. La sede del centro di informazione è localizzata a Lausanne, in Svizzera.

34 Sitografia commentata (5) Il sito della società Mamy s FOS, propone servizi di family office per patrimoni complessi. Più precisamente, Mamy s FOS è stata creata per proporre metodi, strategie, strumenti e competenze per la protezione patrimoniale della clientela High e Ultra High Net Worth. L attività comprende collegamenti con servizi di Private Banking & Wealth Management italiani ed esteri, rivolgendosi ad imprese familiari e family office già esistenti, a professionisti e private banker. Propone conoscenze e metodi per l organizzazione e la partecipazione ad eventi sui temi del passaggio generazionale.

35 Conclusioni successione oggetto di politiche graduali realizzata attraverso ampio respiro temporale mutamento delle competenze e del profilo senior/junior persistenza della famiglia come ambito nel quale ricercare soluzione al problema del ricambio persistente debolezza componente manageriale

36 Conclusioni Elementi caratteristici emergenti dalla Case analysis: Impegno a pianificare la successione generazionale come questione fondamentale per la sopravvivenza d impresa Impiego consapevole a livello strategico delle energie associate al processo di successione Gestione nella successione non solo del modificarsi del soggetto imprenditoriale ma anche del ruolo dei membri del gruppo familiare e delle figure manageriali dipendenti e consulenziali Eventuale esercizio dell influenza di persone di fiducia del clan familiare nel momento del passaggio generazionale