27 CONGRESSO NAZIONALE AITI 12 APRILE 2019 SALVAGUARDIA CRISI D IMPRESA LA PROCEDURA D ALLERTA NUOVI OBBLIGHI E NUOVE OPPORTUNITA

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1 27 CONGRESSO NAZIONALE AITI 12 APRILE 2019 SALVAGUARDIA CRISI D IMPRESA LA PROCEDURA D ALLERTA NUOVI OBBLIGHI E NUOVE OPPORTUNITA Dott. Maurizio Castelli

2 Overview NORMA: Codice della Crisi d Impresa e dell Insolvenza(D. Lgs. 14/2019, in attuazione L. n. 155/2017). SCOPO: Lo scopo della norma è quello di intercettare il prima possibile i segnali di una crisi d impresa per poter agire in maniera tempestiva rendendo più probabile la prosecuzione dell attività aziendale. Consentire una diagnosi precoce dello stato di crisi delle imprese. Salvaguardare la capacità imprenditoriale dei soggetti in difficoltà ma che prontamente si attivano per riequilibrare le dinamiche aziendali. Dott. Maurizio Castelli 2

3 Overview SEGNALAZIONI: (per la PMI) (Sistema rafforzato di controllo per la PMI) La norma prevede anche un controllo esterno introducendo l obbligo di segnalazione a carico dell Organo di controllo e dei Creditori Pubblici Qualificati, al fine di rilevare tempestivamente una situazione di squilibrio finanziario e il conseguente obbligo a carico dell imprenditore di intervenire in tempi molto brevi per attuare idonee iniziative di riequilibrio. PROCEDURA DI DEFINIZIONE ASSISTITA DELLA CRISI: In situazione di squilibri finanziari è prevista l attivazione di una particolare procedura di composizione assistita della crisi avanti ad uno specifico organismo (OCRI) per il ripristino della continuità aziendale attraverso degli accordi con i creditori. Dott. Maurizio Castelli 3

4 Overview Procedure di prevenzione della crisi Dott. Maurizio Castelli 4

5 Introduzione CONCETTI CARDINE DELLA NUOVA NORMATIVA Nuovo art del Codice Civile(modificato dall art. 375 Legge 155/2017) L'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale Art.2L.155/2017 «crisi»: lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l'insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate Dott. Maurizio Castelli 5

6 Norma Art. 375: nuovo comma all art del codice civile: l imprenditore ha il dovere di: istituire un Assetto Organizzativo, Amministrativo, Contabile adeguato anche per la: 1. rilevazione tempestiva della crisi (probabile insolvenza- inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici) 2. perdita della continuità aziendale attivarsi senza indugio per il superamento della crisi e il recupero della continuità MONITORAGGIO COSTANTE DEI FLUSSI DI CASSA PROCEDURA DI RILEVAZIONE TEMPESTIVA DEGLI SQUILIBRI AZIENDALI PROCEDURA DI ADOZIONE DELLE IDONEE AZIONI DI RIEQUILIBRIO Dott. Maurizio Castelli 6

7 Norma PerlePMIcisonoanchelePROCEDUREDIALLERTAqualeformadicontrolloesterno: - Segnalazione degli Organi di Controllo(quando vi sono fondati indizi di crisi) - Segnalazione dei Creditori Pubblici Qualificati(quando vi sono debiti scaduti) - Indicatori della Crisi(predefiniti) - Accesso alla Procedimento di composizione assistita della crisi(ocri) Termini molto stretti per l Organo Amministrativo nel riferire in ordine alle soluzioni individuate e alle iniziative intraprese(trenta giorni) In caso di omessa o inadeguata risposta, pagamento, ovvero di mancata adozione delle misure ritenute necessarie per superare lo stato di crisi, informano senza indugio l'ocri La tempestiva segnalazione all'organo amministrativo e all OCRI costituisce causa di esonero dalla responsabilità per l Organo di Controllo Dott. Maurizio Castelli 7

8 Procedura Dott. Maurizio Castelli 8

9 Cosa cambia con la riforma DOVERI DEL DEBITORE(IMPRENDITORE) VALIDO PER TUTTE LE IMPRESE Adozione di assetto organizzativo adeguato Adozione di misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi: - Monitoraggio probabilità insolvenza (Probability of Default): - Piano Aziendale triennale - Risk Assesment - Early Warning - PEF - Monitoraggio Flussi di Cassa prospettici Bdg di tesoreria - Prospettive di continuità aziendale Bdg Econom/Patrim/Finanziario Dott. Maurizio Castelli 9

10 Cosa cambia con la riforma Ogni impresa è tenutaa: Introdurre una cultura del rischio e delcontrollo Reingegnerizzarei processi e le procedureinterne Adottare un adeguata struttura dicorporate governance Introdurre una proceduraformalizzata di pianificazione econtrollo Centralità del piano aziendale, inteso come documento sociale di corporate governance per la: - Salvaguardia della continuità aziendale - Determinazione delle dinamiche finanziarie a supporto dello sviluppo - Pianificazione dell eventuale Recovery Plan Dott. Maurizio Castelli 10

11 Nuovi concetti EVOLUZIONE DEI MERCATI E DELLA GESTIONE D IMPRESA Crisi 2007(debolezze strutturali e finanziarie delle imprese) Competitività e Internazionalizzazione(programmazione per competere sui mercati) Banche Ifrs 9 (Individuazione segnali di tensione finanziaria, dati prospettici aziendali, budget di cassa, Early Warning)(riduzione tempi attesa per il risanamento) Isa 570(Going Concern)(formazione bilancio, regolarità impegni per 12 mesi, flussi prospettici) CAMBIAMENTO CULTURALE SPECIALIZZAZIONI ED EVOLUZIONE DEI RUOLI: Imprenditore, CFO, Organi Controllo COMPLICAZIONI e costi da sostenere(procedure, informatizzazione, ) OPPORTUNITÀ DI CRESCITA l adozione di modelli aziendali evoluti comporterà infatti evidenti anche benefici in termini gestionali e di performance Dott. Maurizio Castelli 11

12 Obblighi e tempistiche Dott. Maurizio Castelli 12

13 L adeguato assetto organizzativo SCOPO: ANTICIPAZIONE PROBABILITA INSOLVENZA SALVAGUARDIA DELLA CONTINUITA AZIENDALE ADEGUATO ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO, CONTABILE APPROCCIO AL FORWARD LOOKING STRUMENTI PREDITTIVI DI CONTROLLO DI GESTIONE: - PIANO AZIENDALE (Risk approach, Early Warnings) - BUDGET ECONOMICO PATRIMONIALE FINANZIARIO (Pef) - BUDGET DI TESORERIA - INDICATORI - REPORTISTICA PERIODICA - DOCUMENTI INFORMATIVI (Banche e finanziatori) (Tempestivi: rendicontazione, visione prospettica, profili di rischio) Dott. Maurizio Castelli 13

14 L adeguato assetto organizzativo IL PIANO AZIENDALE E I DOCUMENTI INFORMATIVI PERIODICI DIVENTANO PARTE INTEGRANTE DELL INFORMATIVA SOCIALE AL PARI DEL BILANCIO D ESERCIZIO Dott. Maurizio Castelli 14

15 L adeguato assetto organizzativo Il Processo Obblighi normativi Riferimenti normativi Gap analysis Strumenti Azioni L organo amministrativo ha l obbligo di riunire il CDA per istituire un adeguato assetto organizzativo Rilevazione e delle procedure interne Definizione delle criticità Individuazione degli strumenti operativi più idonei Istituzione Modello Organizzativo Piano industriale (3/5 anni) Piano Economico Finanziario (12 mesi) Budget di tesoreria (6/12 mesi) Monitoraggio costante Relazioni periodiche di confronto Adozione delle eventuali procedure di intervento e di riequilibrio KPI (indicatori di allerta) Dott. Maurizio Castelli 15

16 L adeguato assetto organizzativo caratteristiche del modello FORWARD LOOKING: Un modello organizzativo orientato alla programmazione e alla pianificazione economico-finanziaria in un ottica di Forward Looking, un modello che consenta di rilevare ex-ante possibili tensioni finanziarie e che consenta, nel caso, di pianificare le azioni correttive volte al riequilibrio economico-finanziario e al ripristino della continuità aziendale. BEST PRACTICE: Il codice non prevede una specifica definizione dell adeguato assetto organizzativo ma indica le finalità - L imprenditore deve orientarsi alla best practice aziendalistica. Intalsensomoltoutilirisultanoilquadernon.71SAFMilano Sistemidiallertainterna del 2017, i Principi di Revisione ISA Italia 570, il Principio n. 11 delle Norme di Comportamento del Collegio Sindacale (CNDC), la Relazione sul governo societario contenente programma divalutazionedelrischiodicrisiaziendale(exart.6,co.2e4,d.lgs.175/2016)(cndc) Dott. Maurizio Castelli 16

17 L adeguato assetto organizzativo Per le AZIENDE già STRUTTURATE si tratterà di implementare gli ulteriori strumenti previsionali, strategici, di risk management e di reporting (BI, Cpm, ) a completamento dei processi di programmazione e controllo, nonché di implementare le nuove procedure di rilevazione tempestiva della crisi e di adozione degli idonei strumenti di riequilibrio e ripristino della continuità aziendale. Per le ALTRE AZIENDE si tratterà invece di avviare un percorso di implementazione dei processi di programmazione e controllo partendo innanzitutto da una revisione dei processi interni (in particolare quello amministrativo) al fine di definire le deleghe, le responsabilità e soprattutto i flussi informativi, poi con l adozione dei basilari strumenti di previsione e di reporting: budget economico, budget di tesoreria, set di indicatori a benchmark di settore e un reporting periodico di monitoraggio. Implementazione delle nuove procedure di rilevazione tempestiva della crisi e di adozione degli idonei strumenti di riequilibrio e ripristino della continuità aziendale. Dott. Maurizio Castelli 17

18 Modello organizzativo Schema dell adeguato assetto organizzativo MODELLO: o ORGANIZZAZIONE(organigramma, deleghe, responsabilità, procedure contabili) o PROCEDURA DI RISK ASSESSMENT(Risk Appetite Framework- RAF)(PD) o PROCEDURA DI VERIFICA DELLA CONTINUITA (Early Warning, Indicatori, PD) STRUMENTI: o PIANIFICAZIONE STRATEGICA o PIANIFICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA: PEF(conassumptionsemodello disensitivity) (orizzonte3anni) BudgetEconomico,Patrimonialeefinanziario (orizzonte12mesi) Indicatori(benchmark settore) calcolati anche su base prospettica o GESTIONE TESORERIA: Monitoraggiomensiledellatesoreriaaseimesi(rolling) o REPORTING PERIODICO o CONDIVISIONE RISULTATI (STEERING COMITEE ) PROCEDURE: o MONITORAGGIO o TEMPESTIVO INTERVENTO o ADOZIONE IDONEE INZIATIVE Dott. Maurizio Castelli 18

19 Modello organizzativo CARATTERISTICHE DEL MODELLO STRUMENTI PER LE AZIENDE(1 step) Certamente l implementazione di strumenti previsionali come: Piano Economico e Finanziario PEF(triennale) Budget economico, patrimoniale, finanziario(12 mesi) Budget di tesoreria(6/12 mesi) Set di indicatori(a benchmark di settore, storici e previsionali) Report di analisi periodici nonché processi di rilevazione e chiusura infrannuale(qualità del dato) nonché le procedure di tempestiva rilevazione dello stato di crisi rappresentano un set minimo per poter essere conformi alla previsione normativa Dott. Maurizio Castelli 19

20 Modello organizzativo CARATTERISTICHE DEL MODELLO STRUMENTI PER LE AZIENDE(2 step) Lo sviluppo di: Piano industriale aziendale triennale Analisidirischio(RAF)-PD-EarlyWarning Informatizzazione e BI Modello interno di prevenzione(qualitativo e quantitativo) Comitato strategico di direzione rappresentano, invece, la corretta evoluzione e completamento di un adeguato assetto organizzativo finalizzato alla pronta attivazione per l adozione delle misure correttive volte al recupero della continuità aziendale. Dott. Maurizio Castelli 20

21 Strumenti LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA La pianificazione strategica rappresenta la base sulla quale definire gli obiettivi quali-quantitativi del business, valutare le minacce e le opportunità, i competitors, i propri fornitori, le aspettative dei clienti e il mercato al fine di simulare e supportare i cambiamenti. La pianificazione strategica e il piano industriale aziendale rappresentano il riferimento di base per definire gli indicatori di rischio e gli sviluppi economici e finanziari di medio e breve periodo. Dott. Maurizio Castelli 21

22 Strumenti ANALISI DEL RISCHIO DI DEFAULT ANOMALIE RILEVANTI Implementazione di una procedura di valutazione del rischio di insolvenza Indicatori di Early Warning: Anomalie nei pagamenti commerciali Anomalie nei rapporti con le banche Anomalie contrattuali e con controparti Anomalie contabili e di bilancio Anomalie gestionali Anomalie Erariali Anomalie ed eventi pregiudizievoli Indicatori IFRS9 Dott. Maurizio Castelli 22

23 Strumenti PRINCIPI CARDINE DI EFFICIENZA E CONTINUITA 1. CAPACITA DI AUTOFINANZIAMENTO(EBITDA-MOL POSITIVI) 2. MASSIMIZZAZIONE CCN (Gestione del Ciclo Monetario e degli altri Cicli Operativi ed Economici) 3. SOSTENIBILITA FINANZIARIA DEL DEBITO(DSCR) 4. PATRIMONIALIZZAZIONE DELLA SOCIETA (PFN/PN) Dott. Maurizio Castelli 23

24 Strumenti GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE e DELLA PFN Al fine di migliorare la gestione finanziaria aziendale, risulta essenziale prevedere e gestire il ciclo del capitale circolante netto strutturando adeguatamente la posizione finanziaria netta di breve termine: Analisi e gestione del ciclo del circolante in tutte le sue componenti: DSO, DPO, DOI Approvvigionamenti coerenti alla pianificazione della produzione Analisi della stagionalità Analisi e gestione della PFN coerentemente alle previsioni di CCNO: Individuazione dell equilibrio ottimale Adeguata struttura delle linee di credito(cassa/autoliquidanti/ecc.) Cash management Previsione dei picchi Le analisi previsionali di CCNO e PFN devono sempre essere effettuate per scenari in condizioni di stress, al fine di poter sempre essere preparati ad affrontare situazioni critiche Dott. Maurizio Castelli 24

25 Strumenti Dott. Maurizio Castelli 25

26 Strumenti GESTIONE DELLA TESORERIA- L IMPORTANZA DEL BUDGET DI TESORERIA Centralità della dinamica finanziaria nella norma CREAZIONE DI FLUSSI DI CASSA PER: REMUNERAZIONE DEL DEBITO AZIENDALE REMUNERAZIONE DEL CAPITALE DI RISCHIO(dividendi) INVESTIMENTI E R&D Risulta fondamentale dotare l azienda di un budget di tesoreria a 6/12 mesi: Strutturato secondo il metodo diretto(entrate e uscite) Distinguendo I flussi certi da quelli incerti: modello di previsione dei flussi incerti basato sul PEF e sull analisi MULTISCENARIO(pesi, simulazioni, controlli) individuando le uscite che con maggior probabilità potrebbero non essere onorate in caso di tensione di liquidità Attenzione: quadratura tra metodo diretto e indiretto Dott. Maurizio Castelli 26

27 Strumenti INDICATORI DI LEGGE-(Devono anticipare concreti rischi di continuità) ADEGUATEZZA FLUSSI DI CASSA PROSPETTICI Art. 2 SALVAGUARDIA DELLA CONTINUITA AZIENDALE(12 MESI) Art. 375 SQUILIBRI DI CARATTERE REDDITUALE, PATRIMONIALE O FINANZIARIO- INDICI Art. 13(PMI): 1. sostenibilità oneri finanziari: Flussi di cassa/ Oneri finanziari(> 3) 2. adeguatezza dei mezzi propri: Posizione finanziaria netta/patrimonio netto(< 3) SOSTENIBILITÀ DEI DEBITI per almeno i 6 mesi successivi(pmi) PROSPETTIVE DI CONTINUITÀ AZIENDALE per almeno 6 mesi(pmi) RITARDI REITERATI E SIGNIFICATIVI NEI PAGAMENTI(PMI) ANOMALIE DEI PAGAMENTI(retribuzioni fornitori):(pmi) - Salariestipendiscadutidaoltre60gg.perunammontaresuperioreal50% deltotalesalari - Debitiversofornitoriscadutidaoltre120gg.perunammontaresuperioreaquellodeidebitinonscaduti Dott. Maurizio Castelli 27

28 Strumenti GLI ALTRI INDICATORI AZIENDALI 1 Le aree di criticità operativa da monitorare e analizzare: La capacità di autofinanziamento ovvero la capacità di generare redditività nel medio lungo periodo in modo tale da creare valore economico. KPI fondamentali: o EBITDA o EBITDA% o Autofinanziamento o Cash flow operativo o Cash flow operativo/ricavi o Enterprisevalue>0>PFN La sostenibilità finanziaria intesa come capacità nel breve e nel medio lungo periodo di garantire con i flussi di cassa operativi il servizio del debito finanziario ed erariale. KPI fondamentali: o DSCR(>1) o PFN/EBITDA o Debito erariale in rateazione/ebitda Dott. Maurizio Castelli 28

29 Strumenti GLI ALTRI INDICATORI AZIENDALI- 2 La dinamica del capitale circolante operativo intesa quale capacità di produrre o assorbire cassa per effetto del ciclo monetario aziendale. KPI fondamentali: o DSO o DOI o DPO La struttura patrimoniale intesa quale composizione del capitale raccolto (rischio e debito) e composizione quali-quantitativa del capitale investito netto (capitale fisso, immobilizzazioni finanziarie e CCN). KPI fondamentali: o Patrimonio netto rettificato di rischio(banche) o PFN/PN o Margini di struttura Dott. Maurizio Castelli 29

30 Modello organizzativo GLI ALTRI INDICATORI AZIENDALI 3 Attenzione al mancato rispetto degli INDICATORI PREVISTI IFRS 9: DSCR(DebtServiceCoverageRatio)<1(normalizzatoconPD) Riduzionedelfatturato>30% DiminuzionedelMargineOperativoLordo(MOL)>20% ForteriduzionedelPatrimonioNetto(onegativo) Debitiversodipendentioversoerarioscaduti PFN/EBITDA>4/5 Classificazione dei crediti per le banche: STAGE1:inlineaconleaspettative STAGE 2: performance significativamente sotto le aspettative STAGE 3: PD(Probability of Default) Dott. Maurizio Castelli 30

31 Modello organizzativo PROCESSO DI CONTROLLO Dott. Maurizio Castelli 31

32 Modello organizzativo MODELLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Dott. Maurizio Castelli 32

33 Modello organizzativo CONCLUSIONI(1) 18 mesi non sono tanti ma sono sufficienti per cominciare: un adeguato modello organizzativo, un sistema di programmazione e controllo, un piano strategico pluriennale non si sviluppano in qualche mese, ma soprattutto la cultura aziendale da implementare nelle aziende non si conclude con la redazione di un budget e di qualche indicatore per essere compilance con la norma. Tutti questi mesi serviranno proprio per iniziare un percorso virtuoso di crescita degli asset intangibili manageriali a supporto della crescita del business, per cominciare a parlare e condividere aspetti aziendalistici per la definizione degli obiettivi strategici, delle linee d azione, dei Kpi quali-quantitativi della propria azienda, di percorsi di crescita del management. Dott. Maurizio Castelli 33