Come sviluppare la leadership degli Intangibili

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1 COME Competenze Metodologiche per lo Sviluppo della Cultura Organizzativa Intangibleship Ovvero Come sviluppare la leadership degli Intangibili PRIMAVERA 2015

2 INTRODUZIONE La teoria materialistica di matrice anglosassone, iniziata col pensiero di Adam Smith e David Ricardo, assegnava la qualifica di ricchezza limitatamente ai beni utili, limitati e materiali ; anche in Italia, illustri esponenti quali Toniolo, Cossa, Nazzani prima e Loria poi, riconducono l essenza di valore economico ai soli beni materiali, dotati di fisicità, basandosi unicamente sulla circostanza che «si producono e riproducono, si possono pesare, contare, sono indistruttibili e possono essere oggetto di ipoteca o garanzia e possono essere oggetto di impiego esterno»; in questa ottica si nega ai beni immateriali e di origine intellettuale qualsiasi possibilità di contributo alla creazione di valore. Quello a cui abbiamo assistito nell ultimo decennio è un netto capovolgimento di queste teorie, se è vero come risulta da una recente ricerca di Fortune che circa il 75% del valore delle principali società americane è costituito dagli Intangibles. Sembra in un certo senso, come ricorda l economista Paul Romer, esserci stata una specie di soft revolution ; proprio quegli elementi che sono stati inadeguatamente e con poca accuratezza definiti soffici, immateriali o intangibili sono alla fine diventati beni economici a tutti gli effetti. All interno del patrimonio intangibile, insieme al valore del marchio e dei brevetti, alla reputazione organizzativa, al livello di fiducia della clientela (esterna e interna) spicca, per importanza, la qualità del management e lo stile di leadership.

3 Uno stile che fra l altro oggi, molto più di ieri, fatica ad affidarsi a leve hard di segno più (retribuzioni, incentivi, premi ecc) dato anche lo stato di sofferenza delle finanze aziendali e sembra molto più orientato alle leve hard di segno meno (cost-cutting, efficientamento, procedure di mobilità) con riflessi evidentemente depressivi sul clima organizzativo e più in generale sui fattori soft. Da qui prende le mosse la nostra proposta che mira alla costruzione di uno stile di leadership orientato ai fattori intangibili secondo tre categorie già presenti nell Antica Grecia: Estetica, Etica ed Epica. L ESTETICA NELLA LEADERSHIP Per quanto riguarda gli aspetti più squisitamente estetici (ma non solo quelli) ciò che può essere preso come linea guida (una linea guida molto ambiziosa ma ricca di potenziali insegnamenti per il management) è l'opera d'arte. L opera d arte si presenta come una tessitura che intreccia molteplici fili e in questo ci è parsa fortemente ravvicinabile al mondo del lavoro. 1) Gli autori, con la loro biografia e le loro intenzioni generative, siamo noi. E noi siamo Persone con una storia, con motivazioni e aspirazioni, bisogni e desideri, calati in uno

4 scenario caratterizzato da cambiamenti economici, politici e sociali di portata mondiale e dagli esiti assai poco definiti. Scenario che si riflette sulla vita organizzativa e la interroga trovando, spesso, risposte parziali o inadeguate. 2) L'opera in sé, decontestualizzata da autore-tempo-storia, con i suoi elementi strutturali-ricorsivi che la rendono opera d arte, la sua appartenenza a un genere, lo specifico codice, può a ragione essere avvicinata al nostro oggetto/progetto di lavoro e forse, prima ancora, all'idea stessa di lavoro a cui cerchiamo di dare, giorno dopo giorno, una fisionomia più personale, più nostra e, perciò, più autentica. 3) I lettori/osservatori o, per usare un termine tecnico, i fruitori dell opera d arte che provano un'emozione, sentono un trasporto, decodificano e ne reinterpretano i significati, possono essere assimilati ai nostri clienti interni ed esterni. 4) il processo artistico fatto di ispirazione, intuizione, creatività ma anche di padronanza di una o più tecnologie produttive e di un incontro (auspicato) con i gusti del pubblico, non ha solo particolarità che lo rendono unico e speciale, ma anche analogie e somiglianze al processo economico e di produzione del profitto. Ma, se si approfondisce ulteriormente, l'opera è anche portatrice di una dimensione implicita e di una esplicita, di una coerenza e di una coesione interna, un iceberg che nasconde sotto il pelo dell acqua una magia e un mistero che percepiamo ma non riusciamo mai a comprendere del tutto. Per dirla con Adriano Tilgher, il grande valore dell opera d arte è nella vastità della sintesi che la costituisce.

5 L ETICA NELLA LEADERSHIP

6 Dalla tradizione etica occidentale emerge come ogni essere umano sia definito dalle sue relazioni di appartenenza (anche se non si annulla in esse) e si costituisca in quanto individuo come identità, così da appartenersi: se le cose stanno in questi termini, una delle più importanti acquisizioni della riflessione morale è che l'etica è insieme sovraindividuale e personale. Tra queste due dimensioni, l'appartenere, l'essere membri di un gruppo e di una comunità, e l'appartenersi, il definirsi come singolo, esiste una relazione di sana e dinamica complementarietà, benché da essa possano sorgere antagonismi e conflitti non facilmente risolvibili, quando i due poli della dialettica si pensano come assoluti: da un lato, la pretesa della comunità di assoggettare a sé l'individuo, dall'altro la pretesa dell'individuo di valere solo per se stesso. Anche nel lavoro esiste un'etica (con i rischi connessi), un modo di abitare le organizzazioni, all'interno

7 delle quali, sullo sfondo di una condotta comune, con riti, tradizioni, abitudini, le persone sono chiamate a trovare un loro proprio ritmo. Da un lato, secondo quanto scrive Ludwig Wittgenstein, non è possibile modificare abitudini, rovesciare le convenzioni, confutare e perfino negare la tradizione, senza prima avere appreso cosa significa agire secondo una regola : l'appartenenza a una condotta collettiva è una sorta di istanza di universalità, che tiene insieme i gruppi e, lungi dal reprimerli, li orienta. Senza tradizione sarebbe impossibile sia la trasgressione, sia l'innovazione. D'altra parte, l'uomo deve appartenersi, deve padroneggiarsi, rivolgendosi a se stesso, conoscendosi nelle sua qualità e costruendosi come polo di resistenza nei confronti delle perturbazioni esterne e come forma rispetto alle agitazioni esterne: se l'individuo non è capace di questo, facilmente sarà vittima di quella parte di sé che non domina e sarà in balia del potere degli altri. Sarà solo eterodiretto, e in questo spazio non solo smarrisce la propria autonomia, ma fa maturare il rischio della propria disperazione. L EPICA NELLA LEADERSHIP

8 Tutto iniziò in un giorno di violenza. Così inizia Baricco la sua Iliade, l'opera che ha segnato la nascita della letteratura europea. Un' opera epica, perché proprio l'epica è stato il primo linguaggio con cui l'uomo ha saputo vedere e dare senso alla realtà. Così, anzitutto oralmente, il cantore sapeva far vedere, con le parole, la sconfinata e polverosa piana che separa le imprendibili mura di Troia dalle nere navi degli Achei, arenate sulla riva, una pianura vastissima, dove scorre in continuazione il sangue, dove gli eroi cadono a terra fra il fragore dei bronzi. Ma con i versi rispondeva al contempo a quel bisogno profondissimo dell'uomo di dare senso alle cose, presentando sì imprese eroiche, ma anche dialoghi, ritrovamenti e abbandoni, la collera odiosa e l'amore per la vita, che l'eroe poteva esaltare proprio nell'atto stesso di perderla, morendo con onore e fierezza in battaglia. Queste sono le due dimensioni che sembrano smarrite nelle attuali organizzazioni: la Vision, quella capacità di vedere le cose con occhi nuovi, per dirla con Proust, e di farle vedere agli altri, e il Sense-making., la capacità di dare significato al lavoro di tutti e di ognuno. Per ritornare ai giorni nostri basterebbe citare gente come Enzo Ferrari in casa nostra, o Steve Jobs e la sua Apple fuori dai nostri confini, per trovare vision capaci di proiettare nel futuro le proprie aziende attraversando indenni le prove più dure.. Cosa significa dunque per un manager trovare una meta così luminosa da ispirare la propria squadra anche nei momenti difficili? Cosa significa dare significato al daily business, in particolare nelle situazioni di sofferenza organizzativa?

9 Programma Primo giorno Ore 9.00 Dalla leadership direttiva agli intangibles :making the intangibleship La cornice etica, estetica ed epica della leadership A) Etica il comportamento Proiezione di un filmato sul tema dell etica manageriale Appartenere a sé e agli altri, la dimensione auto ed etero: dove situare il decision making/taking Ore Break Ore ) Correttezza, Coraggio, Passione, Resilienza :le meta competenze manageriali Laboratorio: elementi di trasferibilità nella realtà organizzativa (prima parte) Ore chiusura lavori Secondo giorno Ore 9.30 b) Estetica: il bello Cosa possiamo imparare dall Arte per ridisegnare lo stile di Leadership Visita guidata in un luogo d Arte a Milano Ore Break Ore Pittura, Scultura, Musica, Danza al servizio del management La bellezza nel lavoro, la bellezza nei progetti, la bellezza nelle relazioni, la bellezza nei risultati Laboratorio: elementi di trasferibilità nella realtà organizzativa (seconda parte) Terzo giorno Ore 9.00 c) Epica: Il senso La Vision nella Leadership: filmato Vision organizzativa, vision professionale e vision personale: come lavorare sulle intersezioni? Ore Break Ore Il sense Making nella Leadership

10 Il discorso alla nazione : esercitazione di gruppo Laboratorio: elementi di trasferibilità nella realtà organizzativa (terza parte) COSTI Sono nell ordine di 900 euro+iva da liquidare mediante bonifico intestato a: Come s.a.s c/o DEUTCHE BANK Iban IT26K NCC ABI CAB CIN K entro la data di avvio del programma (salvo accordi col responsabile del progetto) I costi comprendono : -il fee di tre docenti -il fee della guida alle mostre del Museo del Novecento (dedicata solo al nostro gruppo) - l affitto della sala -l ingresso alle mostre del Museo del Novecento -il materiale didattico (testi, audio e video) -i coffee break Il fee non copre le spese di viaggio vitto e alloggio per i partecipanti. Per l alloggio potete orientarvi sulle strutture alberghiere che preferite su Milano.

11 LOCATION Axatech, viale Sturzo n.35 Milano

12 ABOUT COME COME Competenze Metodologiche Per lo sviluppo della Cultura Organizzativa un network fondato e diretto da Massimiliano Caccamo

13 Massimiliano Caccamo è nato a Legnano (MI) il Cell.335/ Mailbox Internet: massimilianocaccamo@me.com Sito internet: Dopo la laurea in Giurisprudenza conseguita presso l Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e un periodo di insegnamento in materie economiche e giuridiche ha iniziato l esperienza professionale all interno della Direzione del Personale del Settore Prodotti Diversificati di Industrie Pirelli occupandosi di Relazioni Industriali, Selezione, Formazione e Sviluppo del Personale. Nel 1981 ha cominciato a occuparsi di Risorse Umane come professional all interno della Direzione Risorse Umane del Settore Prodotti Diversificati del Gruppo Pirelli. Nel 1984 è entrato a far parte della Direzione centrale Formazione e Sviluppo dello stesso Gruppo fino a diventare il responsabile per l Italia della Formazione Istituzionale. La posizione prevedeva l analisi, la progettazione, la gestione e il

14 marketing interno di tutte le attività di Formazione Istituzionale del Gruppo per l Italia. Dal 1989 al 1991 ha assunto la responsabilità dell Area Manageriale della Scuola Ipsoa (Dirigente). Alla posizione facevano capo le aree Marketing e Vendite, Produzione, Sistemi Informativi, Personale, Comunicazione e due MASTER: in Direzione d Impresa e in Comunicazione d Impresa. Dal 1991 al 1993 è stato Direttore di Didasbank, centro di Formazione e Consulenza facente capo ad Assbank (Associazione Nazionale delle Aziende Ordinarie di Credito) Dal 1993 al 1994 ha collaborato con Cefor (Centro di consulenza e formazione degli istituti di credito) come Client Leader per le Aziende Ordinarie di Credito, Supervisore Didattico della Scuola in Direzione Bancaria e Consulente Interno per l area del Comportamento Organizzativo Dal 1994 al 2000 è consulente e docente nelle aree Comportamento Organizzativo, Sistemi di Gestione del Personale, Sviluppo Organizzativo, Formazione Formatori Nel 2000 fonda il COMENetwork di cui fanno parte anche Sonia Pomero, Alfredo Panigada, Edoardo Bianchi, Lorenzo Oggero, Chiara Bottini, Claudio Pastore, Roberta Gera (vedi note biografico-professionali sul sito COME) Dal 1986 al 2001 è stato consigliere Direttivo dell Associazione Italiana Formatori (AIF) Dal 2001 al 2003 è stato vice presidente della stessa associazione con la delega al coordinamento di tutte le attività di Formazione Formatori sul territorio nazionale Autore di articoli e contributi sui temi della Formazione Manageriale, dellaformazione dei Formatori e dello Sviluppo Organizzativo (Isper, Ipsoa, F.B, Rivista AIF, Banche e Banchieri) e del testo Formazione e Formatori-Alberi fuori sagoma (Franco Angeli-2006)

15 Alfredo Panigada Laureato In Lettere Indir. Classico preso l Università degli studi di Milano, dopo un Corso di Perfezionamento Universitario post-laurea in Antropologia Culturale ha conseguito una laurea specialistica in Formazione degli adulti e consulenza nelle organizzazioni presso Università degli Studi di Milano Bicocca. E stato: Presidente di Commissioni Esaminatrici presso enti pubblici e privati in Regione Lombardia Project Manager e Coordinatore didattico presso il Consorzio Formazione Logistica Intermodale CFLI Presidente e Project Manager della Euridice Società Cooperativa Sociale ONLUS Ricercatore e docente su tematiche attinenti la formazione degli adulti in svariati progetti condotti in collaborazione con Enti Universitari, Regione Lombardia e Provincia di Milano

16 Attualmente è Docente di lingua e letteratura italiana, lingua e letteratura latina, storia e geografia, presso Licei Scientifici della Provincia di Milano Docente per adulti presso l Università dell Adulto Auser Cultore di materia in Educazione degli Adulti presso Università degli Studi di Milano Bicocca Formatore e Consulente su tematiche trasversali di cultura manageriale, collaboratore di COME-Competenze Metodologiche per lo Sviluppo della cultura organizzativa

17 CHIARA BOTTINI Formatrice e consulente, dopo il diploma al liceo artistico si è laureata in Scienze della Comunicazione, specializzandosi in comunicazione istituzionale e d impresa, con una tesi sulle proprietà formative del cinema. Due master in Gestione delle Risorse Umane e corsi di specializzazione sulle tecniche di scrittura e la gestione di eventi, ha lavorato presso il settore formazione vendite di Vodafone occupandosi di comunicazione interna e training on the job. Dal 2004 formatrice ECM, ha realizzato progetti di sviluppo manageriale dedicati a personale sanitario, con vari livelli di responsabilità e coordinamento di team. Come education manager collabora stabilmente con Isper Istituto per la direzione del personale di Torino e Accademia del lusso di Roma, intervenendo, come progettista e docente, in master e corsi di specializzazione sul comportamento organizzativo, la direzione del personale e il change management. Ha ideato e gestito progetti per l accrescimento delle competenze presso PMI, associazioni, soggetti istituzionali e aziende medio-grandi, in particolare società di servizi e di trasporti, grande distribuzione, banche, assicurazioni, enti, organizzazioni

18 non governative, organizzazioni sindacali, ministeri e asl. E stata sales trainer per Sony Ericsson nell area centro-sud e product trainer per Unieuro. Dal 2010 è responsabile della divisione formazione del Gruppo Leve, specializzata nel training dei green professionals. E attualmente socio fondatore e responsabile della formazione di Iref Italia, associazione che eroga servizi per il franchising. Collaboratrice di COME-Competenze Metodologiche per lo Sviluppo della cultura organizzativa

19 SCHEDA DI ISCRIZIONE NOMINATIVO. DATA DI NASCITA.. NUMERO DI TELEFONO. POSIZIONE ORGANIZZATIVA ATTUALMENTE RICOPERTA... DATA... FIRMA.