ITIS Galileo Galilei di Livorno

Transcript

1 Feedback report ITIS Galileo Galilei di Livorno [23/01/2014]

2 Feedback report Nome dell organizzazione: Indirizzo: Referente: ITIS G. Galilei Via Galilei Galileo, Livorno (LI) Prof. Stefano Grassi Telefono: Fax: Data: 23/01/2014 Team di valutazione: Rita Pastore (Team Leader) Gianfranco Brevetto (EFAC Evaluator) 2

3 Sezione 1: Commenti Temi chiave L ITIS G. Galilei è un istituto storico della città che presenta stabilmente una popolazione di circa alunni, presenta un offerta formativa articolata in 4 indirizzi Chimica materiali e biotecnologie Elettronica ed Elettrotecnica Informatica e telecomunicazioni Meccanica Meccatronica ed Energia Trasporti e Logistica (non ancora attivo). L ITIS da anni offre opportunità educative ai giovani e, con il Corso Serale di Informatica, anche agli adulti. A partire dal 2004 l ITIS ha ottenuto l accreditamento della propria Agenzia Formativa alla Regione Toscana ed offre servizi formativi su progetti finanziati e non. Dal 2009 tutti i processi sono attuati in conformità alla Norma UNI EN ISO 9001:2208; il Sistema Qualità è Certificato dall SGS cert. n. IT05/0535. L Istituto ha anche avuto esperienze pregresse con il modello EFQM, che però non è stato adottato perchè ritenuto non aderente alle esigenze dell amministrazione. A partire dall a.s la Dirigente Scolastica ha aderito ad formazione sul modello CAF promossa dal CIPAT in collaborazione con AICQ. La DS e il RSQ hanno ritenuto opportuno, a partire dal successivo anno scolastico avviare il processo di Autovalutazione parallelamente alla corrente gestione del Sistema Qualità basato sull organizzazione per processi. La decisione di condurre il processo di Autovalutazione si può far coincidere con l emanazione del Piano della Qualità dell Autovalutazione d Istituto pubblicato in rev.0 in data 18/9/12 E stato utilizzato il sistema di metrica avanzato del CAF Educational. Il ciclo P.D.C.A. risulta in buona parte attivato e operativo, soprattutto con riguardo alla fase di pianificazione e implementazione, ma anche con significativi momenti di verifica e conseguente attuazione del miglioramento. La gestione della leadership appare molto efficace, grazie ad un processo di delega e responsabilizzazione ai vari livelli, che consente al DS di mantenere comunque il diretto coinvolgimento nelle varie attività e di garantire ai diretti collaboratori supporto e partecipazione. Il rapporto tra il DS e il personale docente e non docente è supportato da un processo di comunicazione ed informazione diffuso e sistematico, che si fonda sulla quotidianità dei rapporti interpersonali. La rete dei partner è vasta e sicuramente ampia e produttiva; i rapporti si sostanziano non soltanto in opportunità di stage per gli studenti, ma anche in autentiche committenze di lavori/progetti che permettono agli allievi di sviluppare le competenze professionali e trasversali richieste dal territorio. Notevole è anche la capacità di intercettare e partecipare a bandi locali e nazionali per il reperimento di risorse finanziarie aggiuntive. 3

4 L adozione dei principi della qualità totale, la loro piena integrazione nei processi e nelle strategie coinvolge la scuola a tutti i livelli. Il coinvolgimento del DS e dei suoi collaboratori nell adozione del CAF e nella integrazione del percorso di AV nella programmazione strategica d istituto è diretto e incisivo. Le Azioni di Miglioramento implementate sono state individuate sulla base di una attenta valutazione delle priorità, delle strategie e dei risultati dell autovalutazione. La scuola ha definito un quadro organico dei portatori di interesse e di stakeholder istituzionali e locali, con i quali intercorrono rapporti di collaborazione continuativi. Il coinvolgimento diretto all interno del percorso di miglioramento del personale non docente, in particolare dei collaboratori scolastici, è stato meno forte rispetto alla partecipazione del corpo docente. L Istituto ha creato negli anni una rete di partnership ampia e finalizzata a offrire opportunità agli studenti sia durante il completamento del percorso di studi sia nella fase successiva che concerne il placement professionale. Ad ogni modo, alla mappatura delle partnership non ha ancora fatto seguito una sistematizzazione e formalizzazione dei rapporti con gli stessi. Una più completa elaborazione del Piano di Comunicazione potrebbe essere utile per migliorare sia l interesse del personale della scuola non direttamente coinvolto nell AV, sia per il pieno coinvolgimento di genitori e partner istituzionali che ricoprono un ruolo importante per l organizzazione di attività didattiche e socio-culturali. Non appare ancora pienamente completata la messa a punto di un sistema di valutazione e riesame in itinere delle Azioni di Miglioramento previste dal Piano. Suggerimenti Appare indispensabile, al fine di capitalizzare il know-how acquisito con l AV e garantire nel tempo la diffusione interna della cultura della qualità, che l Istituto continui con maggiore determinazione ad individuare e formare nuove giovani risorse, tra quelle disponibili nell organico dell Amministrazione, da impiegare nel gruppo di miglioramento, anche considerando il coinvolgimento del personale ATA dei collaboratori scolastici. Ciò al fine di garantire sostenibilità al naturale ricambio di risorse umane che in ambito scolastico si presenta con maggiore frequenza. E necessario che l Istituto, data anche la numerosità degli indirizzi di studio offerti, si concentri sulla definizione di un cruscotto di indicatori di performance. È possibile migliorare strutturazione del Piano di Comunicazione del Miglioramento per i successivi cicli di AV partendo dall esperienza pregressa e curando la presenza di un sistema strutturato di raccolta e gestione del feedback prima, durante e dopo l attività di autovalutazione. Il riconoscimento è stato ottenuto: Il riconoscimento non è stato ottenuto: 4

5 X 5

6 Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione Commenti generali sul processo di autovalutazione: L adesione dell Istituto al progetto di Autovalutazione ha avuto come obiettivo quello di far progredire il modello di gestione strategica della scuola verso una visione che si traduce in obiettivi programmati secondo linee d azione a cui destinare risorse e di cui monitorare il grado di raggiungimento. Ha consentito, poi, di imparare dalle difficoltà, valorizzando al meglio i docenti, il personale amministrativo, l apporto delle famiglie, le ricchezze del territorio. Il percorso seguito, aderente al modello CAF si è basato sulla somministrazione di questionari a docenti, genitori, alunni, personale ATA e di segreteria. I questionari sono stati elaborati dai due Gruppi di Autovalutazione. Il fine ultimo è stato quello di migliorare la qualità dei servizi offerti, attraverso delle azioni di verifica dei risultati rispetto agli obiettivi, cercando quindi di individuare i punti di forza e di debolezza dell Istituto. Accanto alla valutazione dell'azione educativa, è stata attuata anche una valutazione dell'organizzazione scolastica. Il processo di AV si è svolto in un clima positivo incentrato sul confronto e sulla condivisione delle scelte. Il percorso si è articolato in: riunioni periodiche tra tutte le componenti scolastiche; monitoraggi di soddisfazione e di gradimento relativi alle azioni intraprese dalla scuola; formazione del personale; verifiche/monitoraggi interni ed esterni. La sperimentazione CAF ha reso evidente l utilità per l Istituto di favorire il funzionamento di gruppi operativi su attività e progetti, la partecipazione di gruppi informali e una particolare attenzione all informazione e alla comunicazione interna ed esterna. È emerso, inoltre, che il coinvolgimento nel percorso di miglioramento del personale induce nel contesto scolastico un clima positivo, una maggiore motivazione al lavoro, una nuova attenzione alle aspettative che devono ricevere la giusta considerazione all interno del Piano di Miglioramento. Dall esperienza fatta, l Istituto G. Galilei ha tratto: una diversa riflessione sulla coerenza delle attività realizzate con gli obiettivi strategici della scuola; nuove e proficue occasioni di condivisione tra le componenti scuola; la consapevolezza che i risultati sono tali solo a fronte di obiettivi e azioni pianificati e realizzati; la rafforzata convinzione di procedere sulla via del miglioramento continuo organizzativo e didattico. 6

7 Step 1 Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione La DS ha aderito dal 2010 a un progetto di formazione promosso dal CIPAT con AICQ sull autovalutazione. Nel 2011 si è deciso di affiancare al Sistema Qualità anche l applicazione del CAF. Il processo di autovalutazione ha riguardato tutta l organizzazione ed è stato formalizzato e pianificato in 2 documenti: Il Progetto CAF (a.s , , e ) documento progettuale annuale approvato dal Collegio Docenti e dal Consiglio d Istituto; e il Piano della Qualità dell AV d Istituto che è un documento di pianificazione che definisce il processo di AV all interno del sistema di gestione per la Qualità dell ITIS. La formalizzazione di dettaglio del processo è stata definita nel Piano dell AV di Istituto che riporta l agenda con le principali scadenze e gli output intermedi del percorso di AV. All interno dei gruppi di AV appare sottodimensionata la presenza di personale non docente. Per il futuro è auspicabile, in riferimento all allocazione delle risorse necessarie per condurre l AV, una più chiara definizione dell ordine di priorità nella distribuzione delle risorse. Le attività sono state svolte in modo: [Segnare in grigio] molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 7

8 Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione Vi è evidenza di un azione di comunicazione (attraverso incontri collegiali, Circolare, comunicazioni , sito web, ecc.), i cui contenuti hanno garantito informazioni adeguate riguardo all AV a tutto il personale della scuola. Vi è evidenza di un feedback sistematico offerto dai componenti del GAV: nelle fasi principali dell AV sono stati raccolti contributi, suggerimenti, valutazioni da tutto il personale. Le occasioni di confronto interno sono state numerose durante tutta l AV. Tutte le comunicazioni ufficiali dei membri dei GAV agli utenti interni sono documentate, sebbene numerosissime siano state le occasioni informali di discussione e confronto sull applicazione nel modello nel corso della sperimentazione. La comunicazione istituzionale è suscettibile di un miglioramento ulteriore nel metodo: in particolare per quanto riguarda i benefici attesi dall AV, gli strumenti utilizzati, i risultati, ecc. Pur essendo stato definita una strategia organica di comunicazione istituzionale suul AV, un vero e proprio Piano di Comunicazione per il personale e gli utenti non è stato formalizzato. Pertanto, l elaborazione di un Piano di Comunicazione dell AV potrebbe essere utile per migliorare sia l interesse del personale non direttamente coinvolto nell AV, sia per il pieno coinvolgimento di genitori e partner istituzionali che ricoprono un ruolo importante per l organizzazione di attività didattiche e socio-culturali. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 8

9 Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione E stato individuato un ampio Gruppo di Autovalutazione (oltre 10 unità) su indicazione del Dirigente Scolastico e a seguito di esame di titoli professionali, esperienze personali e ruoli all'interno dell'organizzazione scolastica (coordinatori di indirizzo, figure strumentali...) e rappresentatività delle diverse aree. E stato deciso di creare due gruppi distinti, uno concentrato sui fattori abilitanti e l altro sui risultati. Tutto il personale che ha partecipato all attività di formazione sul Caf (eccetto 2 unità) è stato inserito nel GAV. I GAV sono stati ufficialmente costituito con approvazione del Collegio dei Docenti, decisione formalizzata con le Circolari di nomina e la convocazione dei gruppi. Il DS non fa parte del GAV ma ha avuto un ruolo proattivo al suo interno, favorendo la lettura dei contesti, intervenendo nell'attribuzione dei pesi per la costruzione della matrice importanza/valore al fine di individuare le priorità per il percorso di miglioramento della performance organizzativa. La scelta di non includere il DS nel GAV risponde alla volontà di favorire massimamente all interno del GAV confronto, valutazioni e discussioni senza remore o reticenze. La decisione relativa all avvio e alla pianificazione dell attività di autovalutazione ha visto subito il coinvolgimento del corpo docente, ma il coinvolgimento del personale ATA e dei collaboratori è apparso limitato. Pur essendo state assegnate le responsabilità a ciascun membro dei gruppi di AV in base agli skills di ciascuno, l attribuzione dei compiti è stata più frutto di un indirizzo manageriale e meno di un dibattito interno al gruppo. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 9

10 Step 4 Organizzare la formazione Per volontà del DS, è stata realizzata un attività di formazione sul CAF destinata ai componenti dei due GAV per promuovere competenze, senso di responsabilità ed impegno. Il percorso di formazione seguito per la conoscenza del CAF è stato scandito e cadenzato dagli incontri in presenza e dalle indicazioni metodologiche dello staff tecnico del CIPAT. Tutto il personale che ha partecipato all attività di formazione sul Caf (eccetto 2 unità) è stato inserito nel GAV. E stato predisposto un Piano Formativo ah hoc per il CAF integrato all interno del Piano Formativo d Istituto. L attività formativa condotta con l apporto del CIPAT e dell AICQ è durata 40 ore. A partire dal 2011 sono state organizzate n. 3 edizioni. Le risorse economiche per un azione di formazione così estesa sono state reperite attraverso il patrocinio di Provincia di Livorno Sviluppo srl. Non è stato ancora predisposto un sistema di monitoraggio dell efficacia delle attività di formazione sul CAF. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 10

11 Step 5 Condurre l autovalutazione Il percorso di autovalutazione, seguendo un approccio diagnostico - dai sintomi alle cause - ha sottoposto a valutazione l intera organizzazione, partendo dai risultati per enucleare i punti deboli e le loro cause, le possibili prioritarie azioni per il miglioramento e i punti di forza, per consolidarli ed estenderli. I componenti dei GAV si sono occupati di distribuire e raccogliere i questionari di percezione relativi agli aspetti specifici definiti dal modello a tutto il personale ed elaborane i dati. I questionari sono stati distribuiti a anche un campione rappresentativo di genitori e alunni delle classi 2, 4 e 5. Sono state escluse le classi considerate di transizione. I due GAV hanno lavorato in parallelo ma sempre con una osmosi. Ciascun membro ha proceduto con la valutazione individuale dei sottocriteri e poi si è proceduto al consenso in riunioni collegiali. Il consenso per ciascun sottocriterio è stato raggiunto seguendo un metodo di lavoro definito, collegiale, partecipato. Nonostante ciò è stato un processo difficile a causa di opinioni spesso contrastanti. La soluzione è stata utilizzare la media tra i punteggi. Il moderatore del GAV1 ha proceduto alla sintesi dei sottocriteri. Il GAV2 ha utilizzato il sistema di indicatori proposto a livello regionale del CIPAT. Tutte le attività dei GAV sono state verbalizzate e rese fruibili a tutti gli interessati. Sebbene i risultati derivanti dall elaborazione dei questionari siano stati messi a disposizione di chiunque ne facesse richiesta e siano stati esposti in bacheca, è mancata una diffusione sistematica degli stessi, né sono stati previsti momenti di feedback da parte degli utenti. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 11

12 Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione I GAV hanno redatto un Rapporto finale di AV dettagliato, che copre tutti i sottocriteri del modello CAF e indica i punti di forza (ne sono stati individuati 33), le aree da migliorare (ne sono state individuate 44); e numerose possibili idee di miglioramento, i punteggi di dettaglio. Il RAV contiene numerose informazioni e commenti mirati al fine di individuare possibili correttivi ed azioni di miglioramento per l ITIS. Il documento è stato condiviso e approvato con determina del DS il 7/02/2013. La pubblicazione sul sito web della scuola ne ha permesso la presentazione agli stakeholder esterni. La relazione di AV contiene informazioni e commenti utili all organizzazione al fine di valutare correttivi efficaci e azioni di miglioramento, definendone importanza e priorità. A parte la pubblicazione del RAV sul sito web della scuola, non sono state condotte azioni più incisive per favorire un coinvolgimento più diretto dei genitori e degli altri portatori di interesse alle azioni correttive e al miglioramento dell organizzazione. Scarse evidenze di un azione di feedback sui risultati del RAV da parte del personale non docente. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente Eccellente 12

13 Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento Commenti sul piano di miglioramento: L Istituto ha già da alcuni anni aderito ai principi del TQM, per dare una risposta alle esigenze di riorganizzazione interna, ottimizzare i processi, favorire il passaggio da un organizzazione per compiti ad una per progetti e risultati, migliorare le performance. Il PdM è stato elaborato sulla base dei risultati del rapporto di autovalutazione, identifica le priorità di azione, colloca le azioni secondo un piano di sviluppo temporale realistico con definizione degli obiettivi. E stato organizzato il Gruppo di Miglioramento, sono state definite le priorità delle azioni di miglioramento sulla base di una matrice importanza-valore che verifica le incidenze dei sottocriteri interessati. Nel GdM si è mantenuta la presenza di soggetti che avevano partecipato ai GAV: ciò non ha soltanto garantito una lettura autentica delle criticità individuate, ma anche il consolidamento e un ulteriore diffusione della logica PDCA. Le azioni individuate per il raggiungimento dell obiettivo di miglioramento, hanno nei fatti un respiro più ampio rispetto all orizzonte temporale dell anno scolastico in cui sono partite. Infatti, per esigenze di continuità didattica, le azioni si estenderanno sino a fine 2014, al termine del quale si potrà realizzare la valutazione completa dei risultati e attuare il riesame. Pertanto, sono a disposizione del management ancora ampi spazi di sviluppo del Piano di Miglioramento elaborato. Le azioni di miglioramento sviluppate sono: 1. Progetto Outlook (sottocriterio 2.3); 2. Progetto Innovazione (sottocriterio 2.4); 3. Progetto Clima (sottocriterio 3.3). Si sottolinea l opportunità di rafforzare e rendere più fluido il raccordo tra il monitoraggio delle azioni di miglioramento e il sistema di pianificazione dell istituto, ai fini della logica PDCA e della conseguente pianificazione delle azioni di miglioramento continuo. 13

14 Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione A partire dal RAV è stato redatto un Piano di Miglioramento che contiene le idee per il miglioramento (ne sono state enucleate 44). Le proposte di miglioramento derivano da una analisi completa di tutti i risultati dell AV. Dalle 44 proposte si è passati a 8 e successivamente alle 3 Azioni di Miglioramento ritenute strategiche. E evidente l'elaborazione di un Piano per le azioni di Miglioramento, basato sul ciclo PDCA (approccio, diffusione, valutazione e riesame, ulteriori azioni di miglioramento, ecc.). Sono stati definiti indicatori, obiettivi e target, adeguati per misurare la performance ed i risultati delle azioni di miglioramento. Forse proprio a causa della presenza di alcuni elementi del GAV all interno dei GdM (è stato costituito un Gruppo Ristretto di 4 unità esponenti dai due GAV, a causa della scarsità di risorse finanziarie) e della fitta rete di scambi di idee con i colleghi in momenti di relazione spontanea, la fase pianificazione delle azioni di miglioramento è poco formalizzata (il PdM è stato approvato subito dopo una settima rispetto all approvazione del RAV). Non appare ancora pienamente completata la messa a punto di un sistema di valutazione e riesame delle azioni di miglioramento che consenta di monitorarne lo sviluppo. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 14

15 Step 8 Comunicare il piano di miglioramento La comunicazione delle AdM è stata garantita in maniera sistematica all interno della scuola, attraverso le modalità consuete di comunicazione degli organi collegiali nell esercizio dei compiti di gestione delle attività scolastiche. Appare evidente la volontà di informare anche di tutti i portatori di interesse dell implementazione delle Azioni di Miglioramento, attraverso la pubblicazione della documentazione sul sito web. E evidente un primo tentativo del management di elaborare una bozza di Piano di Comunicazione delle Azioni di Miglioramento. Non appare evidente il pieno coinvolgimento di tutti i portatori di interesse nell implementazione dell azione di comunicazione relativa al Piano di Miglioramento. L ITIS non ha ancora predisposto un vero e proprio Piano di Comunicazione relativo al PdM, dettagliato, analitico, indirizzato a target diversi. Manca una definizione dei destinatari del Piano di Comunicazione, dei contenuti tecnici, dei canali e delle modalità, dei tempi e delle fasi. Non sono stati fissati obiettivi del Piano di Comunicazione né è noto come sia possibile verificarne il raggiungimento. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 15

16 Step 9 Implementare il piano di miglioramento È chiaramente evidente la definizione e l ufficializzazione mediante verbali e Circolari delle responsabilità relative al piano di miglioramento ed ai singoli progetti. Il livello delle responsabilità assegnate è adeguato ed i ruoli sono coerenti con le attività realizzate. E corretta l implementazione del piano di miglioramento dell Istituto. Non ci sono evidenti difetti in termini di completezza, ampiezza della diffusione, controlli, monitoraggio, modifiche alla pianificazione, dovuti a mancanza di risorse o modifiche delle priorità ecc. In sede di site visit si è avuta chiara evidenza del pieno coinvolgimento del personale nelle azioni di miglioramento, nella realizzazione delle attività e anche nella diffusione dei risultati del miglioramento a tutti i livelli dell organizzazione, dato che per ogni AdM sono stati predisposti dei progetti di miglioramento inseriti nel POF per trasparenza. Il coinvolgimento non si limita alla realizzazione dei progetti del Piano, ma è anche finalizzato a diffondere le AdM in tutta l organizzazione, definendo il coinvolgimento e ruoli delle diverse parti nel followup. Non è ancora stato elaborato un sistema di indicatori che renda misurabili le azioni sviluppate nell ambito del PdM e gli eventuali scostamenti. Dalla site visit è emerso un lieve disallineamento del timing delle azioni col piano originale. Le attività sono state svolte in modo: molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente 16

17 Sezione 4: Feedback sui valori del TQM Considerazioni sui2 Principi di Eccellenza scelti 3. FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE Vi è evidenza che il DS, il corpo docente e tutto il personale dell ITIS sono attivamente impegnati a erogare servizi in risposta ai bisogni ed aspettative di alunni e famiglie. Oltre ai colloqui formalizzati, vi sono numerosi momenti in cui la scuola interagisce ed ascolta gli alunni e i genitori, interloquendo con i loro rappresentanti e i singoli, accogliendo richieste, suggerimenti, reclami. A tal proposito, si sottolinea che l istituto dispone di un software ad hoc per la gestione dei reclami. Tramite la pianificazione ed attuazione delle attività di scuola-lavoro, la partecipazione a progetti esterni su richiesta di famiglie, aziende, Enti Locali, ecc., l Istituto attinge indirettamente informazioni e raccoglie feedback sulla qualità degli apprendimenti e delle competenze raggiunte dagli studenti: ciò permette di rivedere e rimodulare le proprie strategie, in particolare didattiche. A tal proposito, si ricordano le varie esperienze di apertura al territorio e di orientamento realizzate ogni anno: Itinerando, Vuoi provare?, Giochi delle Medie, Happy Tech ecc. Non c è evidenza che i portatori di interesse siano coinvolti sistematicamente nel miglioramento del servizio dopo la raccolta delle loro opinioni. Le rilevazioni della customer satisfaction risultano realizzate limitatamente a singoli progetti, mentre manca un monitoraggio sistematico e continuativo del livello di soddisfazione in merito alle performance complessive dell Istituto, i cui risultati possano essere utilizzati ai fini della pianificazione strategica. L organizzazione ha raggiunto: Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello di maturità 17

18 4. GESTIONE PER PROCESSI E OBIETTIVI E evidente all interno dell ITIS la diffusione di una cultura orientata ai processi, che discende dall esperienza capitalizzata con le certificazioni ISO. I principali processi chiave sono stati identificati e sono monitorati sistematicamente. Ogni attività è coordinata da un referente, nominato ad hoc, che è responsabile della specifica gestione. La definizione dei progetti tiene conto delle linee definite da Mission, Vision e Valori e tutte le risorse, logistiche, finanziarie, umane vengono gestite in base agli obiettivi prefissati, cercando di individuare le priorità in relazione all importanza nel raggiungimento degli obiettivi strategici dell Istituto. L azione di riesame svolta dalla dirigenza è sistematica e puntuale. Si sottolinea che sono state proposte ben 196 azioni correttive in due anni. Si segnala l opportunità di definire un cruscotto degli indicatori per i processi chiave ed un piano dei monitoraggi, in modo da poter tenere sotto controllo l organizzazione nella sua globalità ed i processi nelle loro interrelazioni, e da selezionare le azioni correttive più importanti da intraprendere. L organizzazione raggiunto: ha Non ha raggiunto il livello iniziale Livello iniziale Livello di realizzazione Livello maturità di Considerazioni complessive sugli altri Principi di Eccellenza 1. Leadership e fermezza dei propositi - La Dirigenza è fortemente impegnata a guidare il personale nella realizzazione di mission, vision e valori, crede nella qualità e attua iniziative di cambiamento finalizzate al miglioramento organizzativo. E evidente la volontà di sviluppare e aggiornare politiche e strategie tenendo conto dei bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili. Nell Istituto la diffusione della leadership è attuata e prende forma in diversi aspetti dell organizzazione (non solo nel rapporto tra la dirigenza e il suo staff, ma anche con gli altri insegnanti, gli ATA e i collaboratori scolastici e nel rapporto con genitori). Le persone sentono di poter dare il loro contributo, di esercitare il loro spirito di iniziativa e, quando pertinente al compito ed alla situazione, di essere sostenuti. 2. Orientamento ai risultati - Vi è chiara evidenza dell applicazione certificata di modelli/standard di qualità da alcuni anni. Nell implementazione del CAF l Istituto ha fissato l obiettivo di identificare i punti di forza e di debolezza dell organizzazione e le consequenziali azioni di miglioramento, indirizzando l azione e l attenzione sullo sviluppo nel futuro di una cultura orientata i risultati. Dall esame della documentazione si evince che vi è un deciso orientamento ai risultati e che gli obiettivi sono individuati sulla base dei bisogni dei portatori di interesse primari. L andamento dei risultati di performance conseguiti è positivo. Gli obiettivi 18

19 di miglioramento indicati mirano a conseguire risultati significativi per la realizzazione di mission e vision dell Istituto. 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale - L ITIS riconosce l importanza di coinvolgere tutto il personale nel processo decisionale, invitandolo ad esprimere la propria opinione sullo sviluppo organizzativo, incoraggiando l empowerment attraverso la pianificazione strutturata e standardizzata della gestione delle risorse umane (assegnazione di incarichi, obiettivi di perfomance, retribuzioni). E attuata una pianificazione annuale della formazione che tiene conto delle esigenze del personale. L attenzione dell Istituto rispetto a questo proncipio è molti elevata, infatti si ricorda che la terza AdM del Piano è orientata ad aumentare il coinvolgimento del personale. 6. Apprendimento, miglioramento e innovazione continui - Vi è evidenza della diffusione a tutti i livelli dell organizzazione di una cultura orientata al miglioramento. La dirigenza promuove il miglioramento continuo attraverso l apprendimento e lo scambio di conoscenze. Vi è attenzione a identificare gli ostacoli all innovazione e all apprendimento. Su questo aspetto, però, si sottolinea che non è stato ancora reso sistematico e strutturato il confronto con altre organizzazioni. 7. Sviluppo delle partnership - L Istituto ha effettuato una dettagliata mappatura delle partnership (EELL, Enti, Fondazioni, reti di scuole, agenzie formative, aziende private, Università, imprese, associazioni, ecc.) con le quali intrattiene rapporti privilegiati che favoriscono in particolare il successo formativo degli studenti e nel contempo apportano benefici alla realtà socio-produttiva nella quale l istituto è inserito. Tutte le partnership sono formalizzate attraverso Protocolli e Convenzioni. 8. Responsabilità sociale - L ITIS è chiaramente consapevole del proprio impatto sulla società, attraverso la realizzazione di diversi progetti (interventi contro il cyber bullismo, attività conto la mafia in collaborazione con l associazione Libera e con la Comunità di Sant Egidio, iniziative patrocinate dell UNICEF, attività in collaborazione con la Procura di Livorno e l Università di Pisa conto la diffusione delle droghe, ecc..), in collaborazione con istituzioni e associazioni di volontariato del territorio e di spessore nazionale. La scuola è impegnata anche in progetti di rete relativamente a tematiche ambientali. Queste attività messe in campo, per quanto implicitamente e concettualmente collegate alla vision della scuola, non sono valutate in relazione alla pianificazione strategica della scuola e quindi sono carenti di un sistema di misurazione e riesame. 19

20 Sezione 5: Tabella dei punteggi Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 ) Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione X Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione X Step 3 Formare uno o più gruppi di autovalutazione X Step 4 Organizzare la formazione X Step 5 Condurre l autovalutazione X Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione X Step 7 Elaborare un piano di miglioramento, basato sull autovalutazione Step 8 Comunicare il piano di miglioramento Step 9 Implementare il piano di miglioramento X X X Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28 Punteggio = [29,83] Livello di Maturità 8 Principi dell Eccellenza dell EFQM (Pilastro 3) 0 I R M 1. Leadership e fermezza dei propositi X 2. Orientamento ai risultati X 3. Focalizzazione sul cliente X 4. Gestione per processi ed obiettivi X 5. Coinvolgimento e sviluppo del personale X 6. Miglioramento continuo e innovazione X 7. Sviluppo delle partnership X 8. Responsabilità sociale X Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I) Il riconoscimento è stato ottenuto: X Il riconoscimento non è stato ottenuto: 20